Десять засад підходу «Стратегія через реалізацію»

У свою чергу, компанії, які послідовно перемагають у конкурентній боротьбі (зокрема, це Apple, Amazon, Danaher, IKEA, Starbucks і Haier), змогли винятково добре інтегрувати стратегію та її реалізацію. «Наріжним каменем» усього, що вони роблять, є переможна ціннісна пропозиція, яка спирається на набір компетенцій (технології, людські навички, процеси та організаційні структури), котрий відрізняє фірму від інших гравців.

Компанії, які вирішили піти таким шляхом, мусять інкорпорувати стратегію в практику повсякденного управління. Для цього потрібно втілити 10 засад, які сформулювали автори на основі свого професійного досвіду.

1. Цільтесь високо

Піднімайте планку високо. Вашою метою має бути не тільки фінансовий результат, але й стале генерування цінності — покращення світу через ваші продукти, послуги та присутність на ринку. Класичний приклад: на початку свого існування Apple поставила ціль — робити комп’ютери «для решти з нас», таким чином заклавши основи індустрії персональних комп’ютерів.

Ставте не менш амбітні завдання і в площині реалізації. Apple віддавна славиться своєю, як може здатися, маніакальною одержимістю ідеєю досконалості. На практиці це проявляється у заглибленні в кожну деталь процесу створення й виведення продукту на ринок. Причому кількість ітерацій може бути майже нескінченною. Лідери Apple не розглядають втілення стратегії як діяльність нижчого порядку. Саме цьому завдячує компанія своєю унікально-міцною конкурентною позицією.

Щоб втілити амбітні цілі, потрібно терпіння, готовність будь-що просуватися вперед, ані на міліметр не знижуючи визначену «планку». Це може здійснитись виключно за умови, якщо лідери демонструватимуть на власному прикладі відданість цілі та мужність.

2. Розвивайте свої сильні сторони

Практично кожна компанія має компетенції, які відрізняють її серед інших. Проте з роками основна маса фірм, прагнучи реалізувати різні можливості (не надто замислюючись над тим, чи є потрібні для цього вміння), поступово втрачають фокусування на тому, що вміють робити найкраще і що більше всього цінують клієнти.

Складіть перелік тих своїх сильних сторін, які відрізняють вас від інших. Уважно подивіться — на яких ділянках ви досягали найбільш бажаних для себе результатів, не докладаючи героїчних зусиль. Ретельно визначте окремі елементи, завдяки яким ця чи інша компетенція запрацювала.

Що глибше ви вивчите всій потенціал, то більше матимете можливостей для його розвитку. Тому потрібно постійно аналізувати, що ваша фірма може робити найкраще, збирати дані щодо реальної дієвості ваших підходів, проводити «розбори польотів». При бажанні із кожної ситуації можна витягнути цінні для себе висновки.

3. Навчіться однаково добре володіти «обома руками»

Поняття «амбідекстрії» описує здатність із легкістю використовувати як праву, так і ліву руку. В бізнесі це втілюється у спроможності однаково добре розробляти та реалізовувати стратегію. У деяких компаніях використовується слово «багатомовність», що означає вміння говорити «мовою» як керівників, так і операціоністів та «технарів».

Брак «амбідекстрії» є першопричиною багатьох хронічних проблем. Наприклад, якщо IT-спеціалісти фокусуються тільки на реалізації, то, вибираючи програмний продукт, вони орієнтуватимуться на вартість і функціональність, хоча пріоритетом має бути те, як нове рішення підтримуватиме стратегію компанії. Технічні спеціалісти не обов’язково мусять брати участь в обговоренні стратегії на абстрактному рівні — але вони мають добре розуміли свою роль в її реалізації. Так само керівники найвищого рівня не повинні розбиратись у деталях хмарних технологій або чогось іншого. Але їм необхідно знати стільки, скільки потрібно знати для прийняття інформованих рішень.

«Амбідекстрія» не з’явиться сама по собі — її необхідно системно розвивати. Наприклад, під час обговорення бюджету попросіть підлеглих пояснити зв’язок кожної позиції зі стратегією фірми і особливо з конкретними компетенціями, які є рушіями реалізації стратегії.

4. Визначте стратегічну роль кожного члена організації

Будь-який успішний лідер приділяє чимало часу та енергії тому, щоб показати зв’язок між стратегією й усвідомленням кожного окремого працівника своєї ролі в процесі її реалізації.

Коли керівники міністерства цивільної авіації Саудівської Аравії вирішили покращити систему управління 25 аеропортами країни, вони розпочали з головного «хаба» в Ер-Ріяді. Як виявилося, попередні реорганізації вагомого ефекту не дали — черги та деякі інші незручності нікуди не зникли. Тоді директор аеропорту зібрав керівників підрозділів і сказав їм, що тривіальні операційні питання є не просто проблемою реалізації — вони стають на заваді втіленню стратегічної цілі держави — стати комерційним і логістичним «вузлом» для країн Африки, Азії та Європи, наголосивши, що пересічні працівники аеропорту можуть зіграти важливу роль у процесі втілення цієї мети. Потім було проведено глибинні обговорення з персоналом на тему — як усунути «кордони» між підрозділами та підвищити ефективність функціонування підприємства. При цьому стрижневим меседжем було: кожне операційне вдосконалення сприятиме підвищенню привабливості країни як центру комерції та логістики.

5. Гармонізуйте оргструктуру і стратегію

Вибудуйте всі свої структури (структуру ієрархії, повноваження щодо прийняття рішень, стимули та метрики) таким чином, щоб вони підтримували вашу стратегію. Якщо це не так, розгляньте доцільність усунення деяких елементів або одночасної трансформації усієї системи.

Наприклад, подивіться, як ви відстежуєте продуктивність роботи кол-центру. В багатьох компаніях персонал має діяти чітко за сценарієм і відмічати — чи сказано все, що зазначено в переліку, навіть якщо це нервує клієнтів. Буде набагато краще, якщо ваші співробітники усвідомлюватимуть стратегічні завдання бізнесу, а ви оцінюватимете їх, відштовхуючись від того, наскільки результативно вирішуються проблеми клієнтів.

Метрики повинні бути зрозумілі для всіх і мати чітке пов’язання зі стратегією фірми. Корпорація Danaher, інноваційний лідер у кількох галузях (зокрема, у виробничій і медичній) реалізовує програму безперервного вдосконалення. При цьому на всіх її підприємствах відстежуються всього вісім показників, які називаються «стрижневими рушіями генерування цінності». Це чотири фінансові метрики (темпи зростання основних бізнесів, збільшення операційного прибутку, доходність оборотного капіталу та доходність інвестованого капіталу); а також по два показники, зорієнтованих 1) на споживачів (вчасність поставок та якість у сприйнятті останніх) і 2) на персонал (рівень утримування та частка управлінських позицій, що заповнюються внутрішніми кандидатами). Глибинні огляди операційної діяльності, які проводяться щомісяця, великою мірою ґрунтуються на даних і фокусуються на розв’язанні проблем та вдосконаленні чинних підходів. Всі метрики вивішуються в загальнодоступних місцях для того, аби кожний міг бачити прогрес (або його відсутність) на шляху досягнення визначених завдань.

6. Робіть функціональні «кордони» прозорішими

Чимало компаній власноруч ослаблюють свій потенціал, дозволяючи окремим функціям діяти практично незалежно одна від одної. Топ-менеджери делегують виконання стратегії IT-, HR-, операційним спеціалістам. Всі вони концентруються на власних ділянках, що не обов’язково означає рух в одному стратегічному напрямі. Також мають місце конфлікти інтересів і внутрішня конкуренція. Що більшою стає компанія, то важче долати проблеми цього типу.

Розірвати це «порочне коло» можна сформувавши міжфункціональні команди, які займатимуться розвитком окремих стрижневих компетенцій. Призначте для кожної команди одного керівника, котрий би відповідав би за весь процес і мав авторитет на всіх рівнях організації. Залучіть до команд високопрофесійних фахівців із кожної функції та дайте керівникові повноваження визначати для них стимули. Аби члени команд не «відірвалися» від решти компанії, потрібно залишити в силі їхнє підпорядкування (як другорядне) в рамках основної функції.

7. Станьте повноцінним диджитал-підприємством

Використовуйте цифрові рішення для конструювання кардинально нових досвідів і способів взаємодії з вашими клієнтами, співробітниками та будь-якою іншою стороною. Якщо ви не усвідомите, що диджитал-інструменти є засобом створення потужних нових компетенцій, більшість ваших інвестицій у них «підуть на вітер».

І, навпаки, перетворення на повноцінне диджитал-підприємство неминуче розширить діапазон ваших стратегічних опцій. Серед іншого, ви можете використовувати сенсори, вбудовані в обладнання, для обміну даними з партнерами по ланцюгу постачань, що, у свою чергу, дозволить значно підвищити продуктивність взаємодії (підхід відомий як «індустрія 4.0» і «промисловий інтернет»). Зараз найбільшою перепоною для досягнення успіху є не вартість і складність реалізації. Все залежить від вашої здатності поєднати бізнес-стратегію, користувацький досвід і технологічну досконалість у спосіб, який відрізняв би вас від решти гравців.

8. Спрощуйте, коли це доцільно

Хоча багато керівників прагнуть максимально спрощувати різні аспекти діяльності бізнесу (наприклад, мати всього лише кілька продуктів чи проектів у портфелі) — це рідко коли спрацьовує, бо процес реалізації є складним за своєю природою. Гармонізувавши стратегію і компетенції фірми, ви зможете відмежувати складність, яка генерує цінність для бізнесу (ланцюг постачань, адаптований до потреб найважливіших клієнтів) від складності, котра вам заважає (велика кількість постачальників, з яких потрібні один чи два).

Наприклад, компанія Lenovo обслуговує два абсолютно різні ринки. Перший — це великі підприємства, держагенції та освітні установи, а другий — невеликі фірми та окремі покупці. Відповідно, компанія має два різні ланцюги постачань. Відкритий 2013-го року завод Lenovo в Північній Кароліні призначений для задоволення потреб першої категорії клієнтів. Виробництво зорієнтовано на оперативну доставку, великі обсяги замовлень і високий рівень кастомізації. Також компанія має менш складний ланцюг постачань, покликаний задовольнити потреби клієнтів другої категорії, для яких ціновий фактор є одним із найважливіших (відповідно, виробництво розміщується в регіонах, де можна забезпечити максимально низьку собівартість продукції).

9. Формуйте міцні стосунки з партнерами по ланцюгу постачань

Ви мусите залучити партнерів до активної участі в реалізації вашої стратегії. Коли бразильська Natura Cosmeticos почала закупати інгредієнти в селах амазонської сельви, її заготівельники побачили: аби забезпечити надійність поставок, недостатньо просто платити гроші за товар, крім цього необхідно інвестувати кошти в розвиток громад. Компанія виконує це зобов’язання навіть коли переживає кризові періоди.

Використовуйте новітню цифрову технологію для інтеграції аналітики та процесів всіх учасників вашого ланцюга. Раніше, щоб максимально швидко реагувати на ідеї клієнтів, компанії використовували вертикальну інтеграцію. Наприклад, Inditex створила ефективну внутрішню мережу, з’єднавши свої роздрібні магазини Zara з дизайнерським підрозділом і виробництвом. Це дозволило виводити на ринок більше речей, які швидко продавались, підтримуючи при цьому витрати на максимально низькому рівні. У хмарному середовищі такого ж ефекту можна досягти через інтегровані бізнес-платформи, що також дозволить компаніям-учасникам ставити амбітніші стратегічні цілі.

10. Розвивайте колективну майстерність

Що більше ваша компанія «зв’язана» процедурами прийняття рішень, то повільнішою вона стає. Ви просто не можете собі це дозволити у світі, що «струшується» від «підривів». Альтернативою є розвиток того, що можна назвати «колективною майстерністю». Ознакою цього стану є безперервність і відкритість комунікацій. Ваші стратеги знають, що спрацьовує, а що ні, тому що постійно спілкуються з функціональними спеціалістами. У свою чергу, останні усвідомлюють не лише, що вимагається від них, але й також — чому це є значущим для втілення стратегії. Кожний діє швидко та рішуче. Люди довіряють одне одному прийняття рішень від імені єдиного цілого.

Колективна майстерність з’являється з часом, якщо в компанії створюються умови, в яких співробітники можуть взаємодіяти, незважаючи на організаційні бар’єри, виявляти високий рівень довіри одне до одного та покладатись на часті неформальні контакти.

Щоб функціонувати у такий спосіб, потрібна гнучкість. Але гнучкість не означає відходу від стратегії. Ви мусите освоювати виключно ті можливості, для яких маєте відповідний рівень розвинутості компетенцій. Також колективна майстерність полегшить проведення експериментів: ви можете запустити проект і навчатись на досвіді його реалізації, не вкладаючи в це значні кошти. Високий рівень гнучкості є необхідною умовою функціонування в просторі волатильної економіки.

За матеріалами "10 Principles of Strategy through Execution", strategy+business.