 |
Суть
Відомо, що життєздатні компанії чи компанії, які провадять «здорову» діяльність, значно перевершують своїх нежиттєздатних конкурентів за всіма показниками. Цьому існують вагомі докази: публічні компанії, розташовані у верхній чверті переліку за Індексом життєздатності організацій (Organizational Health Index (OHI), далі — ІЖК), складеного компанією McKinsey, приносять своїм акціонерам прибуток, що у 3 рази перевищує прибуток акціонерів публічних компаній, розташованих у нижній чверті переліку. Також консалтинговим гігантом було виявлено, що компанії, які працюють над своєю життєздатністю, не лише досягають помітного поліпшення рівня добробуту організації, а й демонструють відчутний ріст продуктивності впродовж всього 6-12 місяців. Це стосується компаній у різних сферах діяльності та географічних регіонах. Консалтинговий гігант рекомендує: керуйте життєздатністю компанії так само методично, як і прибутками та збитками, надаючи лідерам усіх рівнів можливість брати участь у нових способах роботи, запроваджувати та вимірювати їх.
На думку консалтингової компанії, життєздатність організації — це більше, ніж просто культура роботи чи взаємодія співробітників. Це здатність організації скеровувати власну діяльність на основі спільного бачення, ефективно втілювати його в життя та відновлювати себе через інновації та креативне мислення. Іншими словами, життєздатність нагадує керування кораблем, незалежно від того, хто виконує роль капітана, і які хвилі гойдають судно.
Приклад життєздатності
Впродовж останніх десяти років компанія McKinsey спостерігала за життєздатністю понад 1,5 тис. організацій у 100 країнах світу. Спостереження ґрунтуються на сукупних точках зору співробітників і менеджерів компаній щодо практики управління, яка впливає на дев’ять ключових організаційних аспектів або «результатів». Кожній практиці та результату виставляється оцінка. Компанія має змогу бачити свій результат у порівнянні з іншими організаціями у базі даних. Консалтинговий гігант вже давно помітив сильну, статичну кореляцію між життєздатністю та фінансовими показниками. Але останні дослідження є більш динамічними, також надаючи компаніям інформацію про те, як можна поліпшити власну життєздатність, і як це співвідноситься з підвищенням продуктивності.
Ось короткі висновки:
- Показники майже всіх компаній стають кращими, якщо організації поліпшують свою життєдіяльність. Близько 80% компаній, які вжили конкретних заходів щодо підвищення рівня життєдіяльності, спостерігали поліпшення інших показників (Таблиця 1). У той самий період, коли досліджувані компанії вносили зміни до своєї життєдіяльності, їх прибуток і сукупний дохід акціонерів також збільшувалися непропорційно — на 18% і 10% відповідно (у порівнянні з пересічним відповідним показником у 7% і 9% для цих компаній за індексом S&P 500 (фондовий індекс, у кошик якого включено 500 акціонерних компаній США з найбільшою капіталізацією. Належить компанії Standard & Poor’s, укладається нею)).
- Після запровадження змін найбільші успіхи очікують компанії з низьким рівнем життєдіяльності. Часто такі компанії посуваються вгору на 9 позицій.
- Компанії, які перебувають на верхніх щаблях, досягають найбільших фінансових нагород. Компанії, які завдяки своїм зусиллям з поліпшення життєдіяльності перемістилися з другої чверті переліку за ІЖК до першої, отримали найбільший фінансово-економічний приріст.
Таблиця 1. Компанії, які вживають конкретних заходів для покращення свого здоров’я, можуть досягти вражаючих результатів
|
Швидкість і методичність
З огляду на всі дані та практичний досвід, що підтримують роботу над життєздатністю, консалтингового гіганта продовжує дивувати одержимість компаній виключно прибутками та збитками. Це правильно, що лідери методично керують прибутками та збитками, але чому б так само не керувати й життєдіяльністю організації, не вимірювати її рівень протягом року? Керівники часто зізнаються в тому, що вони постійно сумніваються з цього приводу. Звісно, вони прагнуть, щоб їх компанія була життєдіяльною, але вони стурбовані тим, скільки часу потрібно для реалізації відчутних переваг від зусиль, спрямованих на поліпшення життєдіяльності, та про те, що відволікатимуть співробітників від інших важливих завдань. Досвід компанії McKinsey свідчить, що такі переживання — марні. Так само, як за умови регулярних тренувань будь-яка людина може пробігти 5 км, так і компанії можуть поліпшити свою життєздатність протягом короткого періоду часу.
Ключ до швидкості — методичність. Варто почати з розуміння, що забезпечення життєдіяльності організації — невіддільна ознака лідерів, які дивляться у майбутнє: вище керівництво повинно вважати себе архітекторами, а не пасивними сторонніми спостерігачами. Необхідно інтегрувати роботу над життєдіяльністю у щомісячні та щоквартальні аналізи ефективності, пов’язати фінансові стимули з досягненням цілей щодо життєдіяльності організації, створити команду, завданням якої є втілення правильної поведінки в організації.
Цілеспрямований підхід до швидкого досягнення життєздатності
Отже, як швидко поліпшити життєздатність? McKinsey стверджує, що орієнтовані на майбутнє лідери мають докласти зусиль у декількох напрямах (звісно, окрім того, що вони повинні гарантувати їх повне узгодження з бізнес-стратегією): першим, найважливішим кроком є вибір культури продуктивності або «рецепта», що найкращим чином підвищить продуктивність організації.
По-друге, варто якомога швидше почати застосовувати цей «рецепт» на практиці, спочатку націлюючись на тих осіб, які будуть стимулювати нові форми поведінки, побудувати віддану команду та розробити швидкі схеми зворотного зв’язку для контролю прогресу та коригування курсу за необхідності.
Вибір «рецепта» життєдіяльності
Звісно, не існує однієї універсальної «пігулки». Але, ґрунтуючись на результатах аналізу переліку за ІЖК, консалтингова компанія визначила чотири комбінації практик (або чотири «рецепти»), які швидко поліпшують життєдіяльність. Отже, це:
- «Фабрика лідерів» (організації, які підвищують продуктивність завдяки навчанню та залученню сильних лідерів, яких вони підтримують завдяки тренінгам і семінарам, формальній професійній підготовці та належним можливостям розвитку);
- «Двигун безперервного вдосконалення» (організації, які отримують конкурентну перевагу, залучаючи всіх співробітників до підвищення продуктивності та до впровадження інновацій, дослухаючись до їх ідей та обмінюючись знаннями);
- «Ядро кваліфікації та знань» (організації, які поліпшують продуктивність, залучаючи найбільш кваліфікованих співробітників і надихаючи їх);
- «Ринковий геній» (організації, які розвиваються шляхом впровадження інновацій на всіх рівнях та використовують глибоке розуміння клієнтів і конкурентів для впровадження цих нововведень).
Варто розуміти, що організації не можуть працювати у всіх чотирьох напрямах одночасно, тому фокус на одному з них призведе до кращого та швидшого результату. Дослідження показують, що коли компанія чітко дотримується будь-якого з цих чотирьох «рецептів», шанси того, що вона потрапить до верхньої чверті переліку за ІЖК збільшуються у 6 разів у порівнянні з компаніями зі слабким узгодженням бізнес-стратегії та «рецепту».
Для досягнення такого узгодження потрібно зосередитись на невеликому наборі організаційних практик забезпечення життєдіяльності (як правило, не більше 5-10), які узгоджено працюють одна з одною. Порівняйте таку стратегією з тим, що відбувається частіше: лідери копіюють різні зовнішні «провідні практики» з найрізноманітніших областей управління. Цей підхід розпорошує зусилля людей, може легко призвести до суперечливих підходів і перешкоджає розвитку спільної культури діяльності, яка об’єднує співробітників незалежно від того, де вони знаходяться.
Зрозумійте глибинні, приховані процеси
Аби створити швидкий і тривалий прогрес у сформованих практиках, які забезпечують життєдіяльність, компаніям необхідно визначити та працювати з укоріненими поглядами, що впливають на поведінку працівників, а потім визначити нові, які замінять їх.
У цьому випадку компанія McKinsey пропонує використати образ айсберга, популяризованого вченими Отто Шармером (Otto Scharmer) і Катрін Кауфер (Katrin Kaufer). Верхівка айсберга — це видима поведінка, яку організація здійснює та посилює щодня. Під водою — думки та почуття співробітників (як свідомі, так і несвідомі), їх цінності та переконання (важливі для них речі), їх основні потреби, включаючи страхи. Необхідно розуміти те, що перебуває «під поверхнею», перш ніж впроваджувати зміни до поведінки та культури з метою стимулювання життєдіяльності організації.
Коли компанія визначила нові погляди, які, як вона прагне, повинні перейняти її співробітники, організації потрібен набір дій для зміни робочого середовища. Чи існує чітка стратегія впровадження змін? Чи існує розуміння необхідності нового підходу? Які стимули слід запровадити, аби зміцнити цей новий підхід? Чи необхідні навчальні програми для підвищення кваліфікації людей в організації?
Наведемо приклад. Глобальний виробник устаткування перебував під тиском молодих компаній, які склали йому конкуренцію у ціні. Витрати на розробку останнього продукту компанії в декілька разів перевищували закладений бюджет, необхідно було знизити витрати, аби зберегти позицію на ринку. Лідери марно намагалися вирішити цю проблему. Прорив відбувся тоді, коли вони зрозуміли, що в організації існують глибоко укорінені думки, які перешкоджають її розвитку. Історично організація надавала перевагу своєчасному постачанню та ефективності продукції, часто коштом її вартості. На практиці це означало, що інженери виробника відчували, що їх робота полягає у розробці неймовірних продуктів, вартість яких не має значення. Запровадивши ряд програм на зміну такого мислення, компанії вдалося досягти успіху.
Залучайте співробітників на всіх рівнях
Для запровадження швидких змін необхідні сильні лідери та моделювання ролей. Але зміни можуть бути не лише низхідними. Покращення життєдіяльності відбувається швидко та стабільно, коли воно запроваджується низхідним, висхідним і паралельним чином. Цього можна досягти, залучаючи спільноту чи мережу формальних і неформальних впливових осіб.
Впливові особи існують на всіх рівнях організації, починаючи від помічників до менеджерів середнього рівня. Такі люди часто мають величезний вплив на мотивацію колег. І хоча у багатьох випадках лідери не одразу їх помічають, їх можна ідентифікувати за допомогою простого опитування, поставивши перед співробітниками завдання назвати колег, які задовольняють критерії впливової особи. Компанії, які використовують таке опитування часто дивуються, скільки таких людей не обіймає керівних посад.
Відслідковуйте імпульси
Організаційна життєдіяльність — органічна, як і людське тіло, вона розвивається з часом. Якщо життєдіяльність необхідно швидко розвинути та поліпшити, її необхідно регулярно контролювати та вимірювати. Забудьте про перевірку раз на рік. Простежування імпульсів, швидкий зворотний зв’язок показують, як потрібно коригувати курс. Прості технологічні інструменти, які ставлять одне питання на день, забезпечують вимірювання в режимі реального часу. Щотижневе спілкування щодо питань життєдіяльності гарантує миттєвий зворотний зв’язок. Цілісні огляди продуктивності та життєдіяльності показують, як розвивається життєдіяльність організації у відповідь на вжиті заходи. Лідери, як архітектори зусиль, спрямованих на покращення організаційної життєдіяльності, можуть внести зміни, щоб гарантувати, що нові погляди вкорінюються. Лідери високопродуктивних організацій повинні вміти одночасно керувати і продуктивністю, і життєдіяльністю.
За словами компанії McKinsey, організації часто говорять про те, що, хоча ідея організаційної життєдіяльності видається їм прекрасною, вони не відчувають її необхідності для досягнення своїх короткострокових цілей. Вони також стурбовані тим, що робота над життєдіяльністю буде занадто вимогливою. Обидві реакції — хибні. Цілеспрямований план поліпшення життєдіяльності не лише не заважатиме організації у досягненні її короткострокових цілей, а навпаки — сприятиме цьому. Не стане він і додатковим тягарем, адже у більшості випадків працювати на життєдіяльність означає робити те, що ви вже робите, але по-іншому. Йдеться про переосмислення способів встановлення зв’язку, взаємодії та спілкування зі співробітниками; про обмін баченням і місією компанії таким чином, що спонукає працівників дотримуватися найкращих інтересів компанії. Перш за все, мова йде про запровадження більш інноваційного й ефективного стилю керівництва, виконання та інновацій.
За матеріалами "Organizational health: A fast track to performance improvement", The McKinsey Quarterly.
Переклад: Ірина Гоял, спеціально для «Блог Imena.UA»
Ілюстрація: Depositphotos.com
|
|
