Как внедрить новую стратегию, не «подрывая» организацию изнутри

Однако по мере усиления конкурентной борьбы в последней четверти ХХ века, когда изъяны обеих моделей стали проявляться все очевиднее, многие глобальные корпорации стали переходить к матричной структуре в надежде, что это позволит им получить как экономию на масштабе, так и необходимую гибкость. Но координировать такое корпоративное устройство было непросто. Менеджеры, функционирующие на пересечении матрицы, оказывались в роли «слуги двух господ», что влекло за собой конфликты интересов и задержки выполнения задач. Реинжиниринг 1990-тых породил иную модель, основой которой стали бизнес-процессы. И вновь остро проявилась проблема координации. В конце концов, «удельное княжество» остается таковым, независимо от того, является ли им процесс, функция или продукт. Позже появились такие понятия, как «виртуальная» и «сетевая» организации, сутью которых является преодоление внутренних границ. Приходится слышать даже об организациях типа Velcro, способных распадаться и собираться снова в ответ на меняющиеся условия внешней среды.

Как подчеркивают авторы, беспрерывный поиск новых организационных форм обусловлен глубинными изменениями природы конкуренции и экономики как таковой. Преимущество зависит не столько от эффективности управления материальными и финансовыми активами, а главным образом от способности компании соотнести свои нематериальные активы (среди иного, это высококвалифицированные кадры, R&D и IT) с потребностями клиентов.

Помимо всего, многие компании работают в условиях территориальной разобщенности. Так, компьютерная фирма может производить комплектующие в Китае, собирать их в Мексике и обслуживать покупателей из кол-центров в Индии. Соответственно, нужны новые организационные модели, которые бы позволили интегрировать деятельность разбросанных по всему миру подразделений и фирм-подрядчиков.

Но, как известно, реструктуризация поглощает немалые ресурсы и часто создает новые проблемы, не менее серьезные, чем те, которые была призвана решить. Таким образом возникает вопрос: действительно ли масштабная организационная трансформация — наилучший путь к цели, которую пытаются достичь компании?

По мнению авторов, как правило, это нет так. «Таков вывод, который мы извлекли, работая с сотнями компаний, — пишут они. — Гораздо более действенным подходом является выбор оргстурктуры, работающей без особых конфликтов, а далее — конструирование кастомизированной стратегической системы, которая бы гармонизировала выбранную структуру со стратегией».

Какой тип управленческой системы нам нужен?

В свое время компании в основном полагались на бюджетирование как базовую управленческую систему. В результате краткосрочные финансовые соображения превалировали над средне- и долгосрочными стратегическими целями. В 1980-1990-тых многие игроки взяли на вооружение систему всеобщего управления качеством (TQM). Однако TQM-система, будучи инструментом усовершенствования процессов, практически никак не улучшила состояние дел с реализацией стратегии в масштабе всей организации, поскольку, как и все прочие управленческие системы, носила преимущественно тактический, а не стратегический характер.

В качестве альтернативы авторы предлагают подход, базирующийся на сбалансированной системе показателей (Balanced Scorecard, BSC).

Данная система позволяет идентифицировать и измерить генерирование корпоративной ценности на уровнях финансов, клиентов, процессов, а также обучения и развития.

Финансы

Даже диверсифицированные холдинговые компании могут создавать ценность на уровне всей организации, внедряя эффективные процессы для распределения ресурсов, корпоративного управления, приобретения и интегрирования новых бизнес-структур, проведения переговоров с внешними стейкхолдерами. Совершая эти действия на должном уровне компании, создают финансовые синергии.

Клиенты

Еще один путь к созданию корпоративных синергий — формирование отношений между разноплановыми бизнес-структурами, с тем чтобы предложить общим клиентам более низкие цены, больше удобств или более полные решения, чем те, которые предлагают конкуренты, специализирующиеся на более «узких» решениях. Синергетический эффект этого типа также достигается, когда, к примеру, гостиничные сети, банки или рестораны быстрого обслуживания последовательно предоставляют одинаковое ценностное предложение в своих территориально разобщенных точках продаж. Среди примеров — Hilton Hotels и McDonald’s.

Процессы

Третий уровень системы сбалансированных показателей относится к корпоративным синергиям, которые достигаются при использовании несколькими подразделениями общих процессов (закупка, производство, дистрибуция, исследовательские работы). Сегодня такие мегабанки, как Citigroup и Bank of America создают экономию на масштабе, интегрируя и консолидируя бек-офисные операции и компьютерные системы приобретаемых финансовых учреждений.

Обучение и развитие

И, наконец, корпорации могут использовать масштаб, чтобы генерировать ценность на основе деятельности, связанной с развитием персонала, а также с системами управления знаниями (IT-системы, используемые для собирания, хранения, систематизации и распространения новых организационных знаний).

Как все соединить в единой бизнес-стратегии

Авторы отмечают, что внедрение корпоративной стратегии на основе системы сбалансированных показателей — это не просто создание подразделениями собственных BSC и их последующая интеграция; а также, что недопустимо тиражировать разработанную «наверху» систему по всей компании без учета реалий каждого подразделения. Первым шагом должно стать разъяснение теории синергии, а далее следует подтолкнуть отдельные бизнес-подразделения к разработке стратегий, которые бы стали вкладом в достижение общекорпоративных целей и одновременно служили бы упрочению конкурентной позиции данных структур.

Например, диверсифицированная компания Ingersoll-Rand использует карту корпоративной стратегии и систему сбалансированных показателей для продвижения того, что ее гендиректор Герб Хенкель (Herb Henkel) называет «двойным гражданством». Это означает, что каждый сотрудник не только является членом своего подразделение, но также обязан вносить свою лепту в выполнение приоритетных задач корпорации.

А некоторые организации приняли следующий подход. Было определено три-пять «стратегических тем, описывающих их ценностное предложение. Каждая тема состоит из вертикальной цепочки причинно-следственных связей, которые объединяют в одно целое цели, метрики и инициативы, охватывающие все четыре уровня BSC. Набор стратегических тем показывает — как должны сотрудничать различные подразделения для создания синергии, необходимой для реализации ценностного предложения компании.

Рассмотрим пример крупной финансовой компании, ценностное предложение которой заключается в предоставлении полного набора доступных продуктов. Данное предложение можно разбить на следующие три стратегические темы: 1) снизить себестоимость обслуживания существующих клиентов; 2) привлекать новых прибыльных клиентов; и 3) углублять отношения с существующими клиентами, продавая им дополнительные продукты и услуги.

На рисунке 1 показано, как реализуется стратегическая тема перекрестных продаж. Каждая цель или метрика базируется на одной или более стратегических инициативах. На основе портфеля инициатив определяются ресурсы и действия, необходимые для воплощения стратегической темы. В частности тема «Обучение и развитие» включает приобретение сотрудниками навыков управления отношениями с клиентами и финансового планирования, внедрение новых информационных систем (финансового планирования и баз данных клиентов), а также использование стимулов, побуждающих их уделять больше времени индивидам, которые с высокой долей вероятности могут стать клиентами компании.

Чтобы набор стратегических тем стал основой для корпоративной стратегии, компании необходимо совершить следующие действия.

Прежде всего руководители высших уровней, основываясь на стратегических темах, должны сформулировать теорию конкурентного преимущества, объясняющую — почему единое целое является более ценным, чем сумма его отдельных компонентов. Далее необходимо назначить кого-то из топ-менеджеров ответственными за воплощение каждой из стратегических тем. Роль «владельца» темы состоит в координировании и мониторинге, в то время как ответственность за итоговую реализацию возлагается на бизнес-подразделение. Кроме этого, члены управленческой команды идентифицируют стратегические инициативы, служащие воплощению каждой из тем, и выделяют необходимые ресурсы. В последующем «владельцы» тем вместе с членами управленческой команды периодически проводят анализ хода реализации инициатив и тестируют допущения, лежащие в их основе. Корпоративные стратегии и стратегические темы всего лишь гипотезы о генерировании ценности. Переводя гипотезы в плоскость взаимосвязанных целей и метрик, топ-менеджеры могут протестировать стратегию и определить — существуют ли на самом деле причинные связи. Если же их нет, следует пересмотреть темы, составляющие основу корпоративной стратегии.

Далее авторы предлагают рассмотреть примеры организаций, использующие стратегические темы. Это компания DuPont и Королевская канадская конная полиция.

DuPont

В 2000-м объемы продаж подразделения инженерных полимеров (EP) DuPont составили $2,5 млрд. На разбросанных по всему миру 30 объектах EP работало 4,5 тыс. человек. Как и многие иные глобальные компании, подразделение EP столкнулось с проблемой внедрения стратегии в своих восьми глобальных продуктовых бизнесах, трех регионах и шести общих сервисных точках. Хотя на протяжении трех лет, предшествовавших внедрению BSC-системы, прибыль EP увеличивалась на 10% в год, это достигалось в основном за счет сокращения затрат и повышения эффективности деятельности. Рост же доходов застыл на уровне 2,5% в год.

EP была создана стратегическая карта, включавшая следующие пять стратегических тем:

• внедрение инструментов усовершенствования процессов (такие, как Шесть Сигма) с целью добиться значительного повышения продуктивности;
• усовершенствование логистики с целью сократить цикл «размещение заказа — оплата полученного продукта»;
• производство и продажа существующих продуктов и приложений с наибольшей маржой, создание новых продуктов и приложений;
• предоставление целевым клиентам уникального пакета высококачественных продуктов за низкую цену плюс обеспечение идеальных условий доставки;
• разработка совершенно новых способов охвата и обслуживания конечных потребителей.

Для каждой из выше обозначенных тем определялись следующие сроки реализации. Усовершенствование операционных процессов и логистики должно было дать желаемую отдачу во временном промежутке от девяти до пятнадцати месяцев. Для разработки новых портфелей продуктов предусматривался срок от двух до трех лет. Внедрение новых бизнес-моделей должно было занять от трех до четырех лет.

Данные стратегические темы стали ДНК стратегии подразделения. Для каждой из них были разработаны стратегические карты и назначены ответственные из числа топ-менеджеров. (На рисунке 2 представлены стратегические карты для каждой из тем.) Далее стратегические темы каскадировались на нижние уровни организации. В свою очередь, все основные структуры EP (как территориальные, так и продуктовые) разработали собственные системы сбалансированных показателей, которые базировались на их уникальных целях и инициативах, и, кроме этого, показывали, как структуры будут внедрять стратегические темы на локальном уровне.

Однако EP столкнулась с классическим конфликтом. Локальные структуры предпочитали фокусироваться на эффективности повседневной деятельности и им было сложно уделять внимание пяти стратегическим темам. Тогда менеджерам было «предложено» закрыть проекты, которые не поддерживали по меньшей мере одну из пяти стратегических тем. Таким образом компания «расчистила» пространство для новых локальных инициатив, которые стали вкладом в воплощение стратегических тем подразделения, одновременно являясь частью повседневной работы персонала

Четкость донесения стратегических тем, проходивших сквозной нитью через отдельные структуры, регионы и функции, показало — почему ресурсы распределяются именно таким образом. А осознание общеорганизационных приоритетов сделало дискуссии о распределения ресурсов более конструктивными. Чтобы заручиться поддержкой для своих проектов, сотрудники использовали архитектуру и метрики BSC.

Королевская канадская конная полиция

Королевская канадская конная полиция оперирует на четырех уровнях: международном, общенациональном, на уровне провинций и на местном (более 200 муниципалитетов, сотни сельских общин и 566 общин, где проживает коренное население). Численность личного состав RCMP — 23 тис. сотрудников; годовой бюджет составляет $3,3 млрд.

В 2000 году перед организацией остро встала проблема несбалансированного распределения бюджета. Тогда же новоназначенный комиссар RCMP Джулиано Заккарделли (Giuliano Zaccardelli) решил кардинально улучшить управление системой — добиться того, чтобы все разбросанные по огромной территории подразделения полиции вносили свой вклад в выполнение общеорганизационных целей.

Первым шагом стало выражение миссии RCMP «Безопасность в домах — безопасность в общинах» в категориях понятных офицерам полиции, которые в большей степени были ориентированы на выполнение тактических задач. Сердцевиной стратегии, призванной воплотить миссию, стали следующих пять стратегических тем:

• уменьшить угрозу и последствия организационной преступности;
• снизить угрозу террористической деятельности в Канаде и за ее пределами;
• уменьшить и предотвратить угрозу причастности молодежи к совершению преступлений (в качестве как нарушителей, так и жертв);
• оказывать действенную поддержку при проведении международных операций;
• содействовать становлению более безопасных и здоровых общин, где проживает коренное население.

Воплощение этих пяти тем требовало координации стратегических усилий на общенациональном уровне. Соответственно, RCMP разработала стратегические карты для каждой из тем (все они содержали набор инициатив, целевые показатели и метрики). Также были назначены «собственники» тем, периодически проводившие совещания, на которых рассматривался ход выполнения целевых показателей. Стратегические карты и система сбалансированных показателей для общеорганизационной стратегии спускались на уровень локальных подразделений, которые определяли для себя до десяти стратегических целей и адаптировали темы высшего уровня к реалиями своей работы. Для интеграции деятельности независимых друг от друга организационных единиц использовался специальный процесс, в рамках которого проводился обмен опытом и предоставлялась информация о «лучших практиках». Одним из практических итогов стало выявление и перекрытие каналов поставок наркотиков в несколько отдаленных северных общин. Если бы оздоровление общин коренного населения не определялось как одна из стратегических тем, то, скорее всего, центральные структуры не уделили бы должного внимания проблеме, считая ее второстепенной по отношению к наркотрафику в городах. Как видно на представленном ниже рисунке 3 уровень удовлетворенности населения работой RCMP существенно повысился.

DuPont и RCMP смогли, используя систему сбалансированных показателей и стратегические карты, извлечь очень высокую ценность из своего портфеля активов, кадров и компетенций. В результате им не пришлось проходить сквозь тернии крайне болезненных трансформаций. Эти организации приняли более гибкий и менее «подрывной» подход, который позволил создать управленческую систему, ставшей по сути интерфейсом между стратегией и оргструктурой.

По материалам "How to Implement a New Strategy Without Disrupting Your Organization", HBR.

Иллюстрация: Depositphotos.com