Business Intelligence: новая парадигма стратегического управления

Одновременно с изменением внешней бизнес-среды изменяется и подход к стратегическому управлению. Мы привыкли, что стратегическое планирование происходит сверху вниз и его можно представить в виде некой стратегической пирамиды бизнеса (рис. 1): красивая миссия, чёткое стратегическое видение, конкретные цели бизнеса, ясно прописанные стратегия, тактика и план действий.

Представленная пирамида является достоянием большого количества методологов менеджмента, и она принципиально до сих пор «работает» для крупных компаний, которые по образному выражению Джима Коллинза «созданы навечно». В настоящее время, в условиях «турбулентности» текущей экономической среды, следование всем канонам традиционного подхода к формированию корпоративной стратегии становится зачастую неэффективным, в особенности, когда речь идёт о малом и среднем бизнесе. Будущее становится столь непредсказуемым, что сформировать устойчивое стратегическое видение представляется затруднительным. Сегодня для создания признанное рынком ценности (Perceived Value) бизнес должен быть гибким. Традиционный подход не вполне справляется с таким требованием, поскольку он рассчитан для использования в стабильных и предсказуемых экономических условиях.

Сейчас, в эпоху глобальной нестабильности, становится актуальной новая парадигма стратегического управления, основанная на поиске новых возможностей. Начало этой идеологии было положено Г. Хэмэлом и К. К. Прахаладом¹.

Идеология сочетает в себе три фактора:

1. стратегические намерения;
2. вызовы;
3. возможности, наряду с имеющимися ограничениями.

Стратегические намерения — это, в первую очередь, видение собственников, либо группы людей, которым поручено управлять бизнесом, так называемых Policy Makers; того, к чему должна стремиться компания и чем она должна стать. Например, японская компания Komatsu намерена «окружить Caterpillar», Canon собирается «побить Xerox», а Honda намеревается стать новатором в автомобилестроении подобно Ford.

Но следует предостеречь, что стратегические намерения — это не только безудержные амбиции и фантазии собственников и топ-менеджмента компании. Стратегические намерения предполагают, что для их реализации будут предприниматься конкретные действия. В первую очередь, речь идёт о построении системы эффективного менеджмента. В условиях стабильного и медленно меняющегося экономического окружения стратегические намерения эквивалентны стратегическому видению, которое разрабатывается на долгие годы и остаётся неизменным длительный промежуток времени. В современной бизнес-среде стратегические намерения собственников и топ-менеджеров могут меняться чаще — в такт изменениям внешнего окружения.

Второй фактор новой парадигмы — вызовы (challenges), создаваемые внутри компании менеджментом. Иногда вызовы появляются во внешнем окружении. Это те цели и задачи, которые призваны реализовать стратегические намерения собственников. Однако сформулированные вызовы не должны выходить за пределы возможностей, которые всегда ограничены. Топ-менеджмент должен согласовать стратегические намерения и реальные возможности, чтобы не возник конфликт. Возможности могут быть ограничены с точки зрения финансов, технологического оснащения или процессов, географии и прочего.

При традиционном подходе миссия, видение, цели и стратегия представляют собой иерархию, но в этой модели все три фактора являются равноправными. Возможно, важнее являются стратегические намерения собственника, поскольку он главный в бизнесе, а значит, имеет право требовать от своего бизнеса всё, что пожелает.

«Компании стратегических возможностей» следят за внешней средой, анализируют текущие угрозы и возможности, и используют их, конвертируя в прибыль для собственника. Такие компании не ставят заоблачных горизонтов планирования; они ориентированы на короткий промежуток времени — месяц, квартал, год. «Отлавливая» возможности, имея в наличии необходимый ресурс и на ходу перестраивая бизнес-процессы для использования увиденной возможности, компании демонстрируют значимые результаты. Экономическое преимущество «компании стратегических возможностей» достигается за счёт расширения видов деятельности, а её действия на рынке оказываются для конкурентов сюрпризом.

Вместе с изменением подхода к стратегическому менеджменту изменился и непосредственно процесс стратегического управления. Здесь уместно ввести понятие стратегического процесса. Стратегический процесс является одним из важнейших процессов в компании. Он разворачивается во времени и существует в любой компании, так как в той или иной мере в каждой компании принимаются долгосрочные решения, которые могут оставаться не формализованными. Стратегический процесс опирается на три основных элемента — стратегическое мышление, формальную систему принятия решений и механизмы реагирования на складывающуюся в бизнесе ситуацию.

Участники стратегического процесса должны вырабатывать единое понимание бизнеса, стратегии и тех гипотез и предположений, исходя из которых разрабатывается стратегия. Стратегический процесс — это процесс взаимодействия собственников, ключевых менеджеров и специалистов организации. Важно подчеркнуть, что в разработке стратегии должны принимать непосредственное участие те руководители и специалисты, которые будут ее реализовывать.

Стратегический процесс должен формировать организационную среду для разработки текущих решений, которые не приводят к утрате целостности действий организации.

В эпоху стабильной экономики стратегический процесс осуществлялся на основе модели стратегического программирования². Стратегическое программирование — это планирование того, как сформулированная стратегия наилучшим образом превращает стратегическое видение в реализованную стратегию.

В модели стратегического программирования разработка плана и его реализация осуществляются последовательно:

• формулирование стратегии: на основе заранее определенной миссии и соответствующих ей целей определяются альтернативные стратегии и выполняется их оценка, чтобы выбрать наиболее подходящую;
• реализация стратегии осуществляется при помощи тактических приемов, описанных в более детальных и краткосрочных планах, программах и бюджетах; каждый уровень планов должен иметь соответствующий уровень бюджетов, с помощью которых планы претворяются в жизнь.

Схема стратегического программирования приведена на рис. 2.

Проведённое надлежащим образом стратегическое планирование вооружает предприятие своего рода дорожной картой, где проложен маршрут дальнейшего движения, и способствует развитию индивидуальной инициативы.

В современных условиях прямое использование стратегического программирования, как основы процесса стратегического управления, становится затруднительно. Стратегическое программирование успешно работает лишь в стабильных и предсказуемых условиях.

Актуальной альтернативой стратегическому программированию является процесс стратегического управления, который помогает компаниям сделать гибкость и быстрое реагирование неотъемлемой частью каждого аспекта своей деятельности³. Этот процесс можно назвать экспериментальным стратегическим обучением. Схема процесса показана на рис. 3.

Основная цель экспериментального стратегического обучения — выяснить, какие из возможных стратегий или их элементов являются наиболее надежными по сравнению с другими сценариями, и использовать эти здоровые элементы для выработки стратегического устремления — стержневой стратегической цели развития компании.

Процесс стратегического менеджмента для адаптивных компаний, представленный на иллюстрации, является модульным инструментом. Его части могут быть использованы как независимо, так и в комплексе в качестве руководства по стратегическому принятию решений.

Экспериментальное стратегическое обучение предназначено для того, чтобы помочь компаниям найти правильный путь в усложняющейся и непредсказуемой рыночной среде будущего. Основное внимание фокусируется на том, что предприятие может сделать сегодня, чтобы увеличить свою способность к адекватным действиям и устойчивому развитию в будущем. Основными преимуществами использования экспериментального стратегического обучения являются:

• улучшение возможностей для сбора и анализа информации внутри компании, что приводит к повышению качества принятия решений;
• формирование ясных стратегических намерений и вызовов, уравновешенных возможностями;
• улучшение адаптивности, повышение скорости и гибкости реагирования на внешние перемены.

Обозначим главное различие между стратегическим программированием и экспериментальным стратегическим обучением. В стратегическом программировании существует возможность разделения этапов формулирования стратегии и её реализации. Экспериментальное стратегическое обучение основано на том, что невозможно предсказать заранее, как будут развиваться события или что сработает, а что нет. По этой причине постоянно переплетаются формулирование и реализация стратегии, что приводит к корректировке действий по мере того, как ставятся новые эксперименты, осваиваются новые подходы и методом проб и ошибок топ-менеджмент компании приобретает знания и опыт.

Несмотря на произошедшие изменения во внешней экономической среде, конечные цели бизнеса не изменились. Бизнес не создаётся бесцельно, собственник, вложив свои ресурсы, рассчитывает на получение определённых выгод от работы предприятия.

Может ли существовать одна универсальная цель, пригодная для всех или, хотя бы, большинства собственников? Ведь один, к примеру, «кирпичик за кирпичиком» выстраивает свою «империю бизнеса», создавая новые предприятия и выстраивая интегрированный холдинг. Другой стремится через несколько лет выйти на IPO, столь популярное и желанное для многих отечественных собственников-предпринимателей. Третий, наоборот, купив по разумной цене какое-либо предприятие, всеми силами стремится «выжать из него по максимуму». Все они, с формальной точки зрения, сильно отличаются друг от друга.

Так какая цель является более правильной, более состоятельной с точки зрения интересов собственника? Вопрос подобного рода выглядит неправомочным. Любая цель собственника является правильной, ведь это ЕГО цель, и ЕМУ, по большему счёту, должно быть безразлично, как эту цель воспринимает окружающее пространство.

В то же время всех их объединяет одна общая мега-цель — делать деньги. В частности, первый расширяет бизнес, много инвестируя сейчас, стремится заработать деньги в будущем. Для второго эта цель более близка, он готов потерпеть еще немного и заработать, продав предприятие или его часть по высокой рыночной цене. Он основательно готовится к этому, так как по определению продать компанию подобным образом можно только один раз. Понятно, что у третьего типа собственника стремление делать деньги буквально «написано на лбу».

Как же сделать так, чтобы денег стало больше? Ведь нельзя же постоянно только тем и заниматься, чтобы требовать от своих менеджеров делать деньги. Надо построить систему, которая сама приведет к реализации этой цели. Но как?

Если опуститься на ступеньку ниже в иерархии ценности компании, т.е. до уровня топ-менеджеров, и посмотреть, что же ими движет, то обнаруживается, что каждый из них также имеет свою цель. И суть в том, что цель у них, в конечном счете, точно такая же — зарабатывать деньги. Но это уже несколько другие деньги. Это их вознаграждение за труд. По определению деньги собственника зарабатывает ему, прежде всего, его капитал и, кроме того, его текущая активность, а деньги менеджера зарабатываются только его трудом.

Но представьте себе, что каждый из менеджеров только тем и озабочен, чтобы «сгенерировать» как можно больше денег для себя. Вряд ли это устраивало бы собственника или других менеджеров. В цивилизованном экономическом сообществе для того, чтобы заработать больше денег и собственники, и менеджеры ставят перед собой ряд других целей, которые носят более конкретный и узкий характер, но, так или иначе, сопряжены с главной целью — делать деньги. Эти цели должны быть сбалансированы так, чтобы на вершине пирамиды были цели собственника, и цели менеджеров согласовывались бы с целями собственников, что позволило бы им сделать собственника богаче. Все это должно иметь достаточно понятный для собственника и менеджеров формат представления, т.е. некую оболочку.

Но прежде нужно сформулировать то важное, что отличает цели вообще от целей бизнеса. Дело в том, что цели бизнеса, в конечном итоге, направлены на основной критерий — сумму заработанных денег, которая имеет чёткое количественное выражение. По этой причине все остальные цели также должны иметь количественное выражение. В бизнесе нельзя сказать: «А давайте увеличивать объём продаж». Эта цель не будет воспринята менеджментом как руководство к действию. Чтобы менеджмент мог стремиться к достижению этой цели необходимо, прежде всего, чтобы цель носила более конкретный вид, например, в течение следующего года объем продаж должен быть увеличен на 22% по сравнению с текущим годом. С этой точки зрения результативность менеджера будет определяться в зависимости от того, насколько он достиг этой цели.

Об авторе:

Владимир Павлович Савчук — профессор программ Киево-Могилянской бизнес-школы и Международного Института Бизнеса, доктор наук, управляющий партнер компании «Школа Профессионального Роста» и группы консалтинговых компаний «Стратегический партнер», эксперт по стратегическому, финансовому и инвестиционному менеджменту. Автор книг по стратегическому, финансовому и риск-менеджменту предприятий, среди которых «Практическая энциклопедия финансового менеджера», «Оцифрованный менеджмент: Business Intelligence для ТОПов», «Как разработать стратегический план».

¹ Gary Hamel and С.К. Prahalad, Strategic Intent, Harvard Business Review, May-June 1989.

² Alex Miller, Gregory G. Dess, Strategic Management (Mcgraw-Hill Series in Management), 2nd Edition.

³ Robin Wood, The Economist Managing Complexity: How Businesses Can Adapt and Prosper in the Connected Economy.