 |
Є така стратегія, популярна серед стартапів, модель яких зазнала очевидного краху, — півот, або радикальна зміна напряму діяльності в пошуку продукту, що відповідатиме ринку; часто це питання виживання стартапу. Уявімо баскетболіста зі швидкою реакцією, який, не відриваючи однієї ноги від підлоги, змінює позицію, щоб здійснити кидок, — ідеться про досягнення рівноваги під час сміливого руху назустріч можливому вільному майбутньому, і при цьому все одно дотримання формальних правил гри.
Команда, яка розробляла провальну відеогру Glitch, 2012 року зрозуміла, що може забезпечити собі життєздатність, випустивши на ринок окремим продуктом внутрішній інструмент співпраці під назвою Slack. Коли 2018 року під цей проєкт збирали кошти, його оцінили в понад 7 млрд доларів. Коли iTunes від Apple 2005 року почав пропонувати подкасти, агрегатор подкастів Odeo не мав жодних шансів; команда проєкту здійснила останню спробу, провела мозковий штурм — і випустила застосунок для публікації коротких повідомлень під назвою Twitter. А був ще фінський бізнес з виробництва целюлози, заснований 1865 року, який здійснював півоти так ефективно й часто, що в різні часи успішно випускав гумаки, автомобільні шини, побутову техніку, а потім став найбільшим у світі виробником традиційних мобільних телефонів. На жаль, потім ця компанія під назвою Nokia так упевнилася у своїй технічній неперевершеності, що не спромоглася втямити, чому 2007 року всі захочуть купувати iPhone.
Але щоб побачити найефектніший та найуспішніший півот у історії сучасного бізнесу, нам варто перенестися у двадцятидвохповерховий хмарочос 1962 року в прибережному районі Кейптауна. Тут, на тлі Столової гори, розташований головний офіс видавництва сторічної південноафриканської газети націоналістичного спрямування, яка слугувала знаряддям просування й підтримки політичної системи апартеїду, заснованої на пануванні білих. De Nationale Pers Beperkt (The National Press Limited), пізніше ребрендована у Naspers, була заснована 1915 року для підтримки африканерського націоналізму й допомогла запровадити його расові підходи в урядуванні. Однак 2001 року Naspers вирішила вкласти 32 млн доларів і придбати 46,5% збиткового китайського стартапу з обміну повідомленнями, а коли 2018 продавала його крихітну частку, то виявилося, що ця інвестиція оцінюється вже у 164 млрд доларів.
Тим стартапом був Tencent, розробник надзвичайно успішних сервісів обміну повідомленнями WeChat і QQ, і одна ця інвестиція з ROI у 512000% уславила Naspers як одного з найбільших у світі технологічних інвесторів та помістила до ряду найбільших компаній Африки. Як занепалому традиційному видавцеві друкованої преси вдалося настільки радикально й при цьому ефективно розширити свою слабку бізнес-модель?
Я роками зустрічався з керівниками Naspers на вечерях і конференціях гравців технологічної галузі, я знав, що Tencent — лише одна з успішних історій багатомільярдних інвестицій в їхньому портфелі, поруч з такими гігантами, як російська Mail.ru, індійська Flipkart і німецька Delivery Hero. І мене відвідували тьмяні здогади, що Naspers не є типовим венчурним фондом, з огляду на її минуле в друкованій пресі й брак зовнішніх інвестиційних партнерів. Але коли в березні 2018 року вона отримала 10,6 млрд доларів, урізавши свою частку в Tencent із 33,3 до й досі величезних 31,2%, мені закортіло розібратися, як компанія так успішно пересотворила себе, обійшовши всі медіа-компанії світу. Що було такого в культурі Naspers, що так ефективно допомогло їй перебороти і занепад газетного бізнесу, і падіння апартеїду як політичного чинника?
Для початку я звертаюся до Боба ван Дейка, який став генеральним директором у квітні 2014 року, а до того робив кар’єру як засновник онлайн-бізнесу з торгівлі деривативами, а потім працював у eBay, McKinsey й норвезькій медіа-компанії Schibsted. Інвестиція в Tencent не була випадковим тиканням пальцем у небо, — пояснює мені ван Дейк телефоном з Амстердаму, де він перебуває. Цей крок слід сприймати в контексті процесу постійного винайдення себе наново, який протягом тридцяти років тривав у корпорації.
«Тридцять років тому 90% доходу ми отримували від видавничої діяльності, а відтоді перетворилися на бізнес, переважно орієнтований на платне телебачення; потім заснували першу компанію мобільного зв’язку в Африці; нарешті, в останнє десятиріччя з хвостиком ми зосередили увагу головним чином на послугах інтернету для кінцевих споживачів», — каже він.
Спільний чинник усіх цих повторюваних змін — «доволі радикальна культура, орієнтована на зростання» і на обов’язково ризиковані інвестиції в нові технології на етапі, коли їм ще далеко до зрілості.
Щоб зрозуміти, звідки в компанії готовність інвестувати в китайський технологічний бізнес, треба осягнути її рішення 1980-х рр. переорієнтуватися на сферу платного телебачення, — підказує ван Дейк. Телебачення прийшло в країну лише 1976 року, коли контрольована урядом South African Broadcasting Corporation (SABC) отримала монополію. Невдовзі вона перебрала на себе рекламні бюджети, які раніше витрачалися на газети. 1984 року Naspers призначила нового керівного директора, колишнього політичного журналіста й редактора Тьоніссена «Тона» Фуслу, який визнав, що їхні невеликі газети особливо потерпають від втрати рекламних доходів. Фуслу також знав, що має підготувати компанію до, як він бачив, неминучого кінця апартеїду й правління білої меншості. Близькість видань до правлячої Національної партії після знищення режиму апартеїду стала би джерелом проблем. Як він сказав собі, «ми маємо щось зробити, щоб позбутися цих пут».
Така можливість постала буквально за кілька місяців після призначення Фуслу на керівну посаду. Посеред ночі прийшов факс від тридцятирічного студента програми MBA в Колумбійському університеті Нью-Йорку із захопливою пропозицією. Той студент, Якобус Петрус Беккер (який користувався іменем Коос) у рамках свого дослідження в Колумбійській бізнес-школі вивчав американський платний канал Home Box Office (HBO). Беккер, енергійний і допитливий молодий чоловік, був сином власника тваринницької ферми, виріс у місті за годину їзди на південь від Йоганнесбурга, і вивчав право, а потім працював у рекламній агенції. 1981 року він переїхав до Нью-Йорку разом з дружиною Карен Роос, яка працювала редакторкою відділу моди в журналі Glamour, і тепер розглядав можливість приєднатися до HBO — фактично, компанія запропонувала йому займатися взаєминами з партнерськими організаціями в Нью-Йорку. HBO пропонувала кабельне телебачення з абонентською платою з 1972 року, і Беккер зацікавився, чи спрацює ця модель, адаптована під супутникове, а не кабельне мовлення, у ПАР, де, як він знав, це місцеве телебачення відбирало доходи в друкованих ЗМІ.
Спільний чинник усіх цих повторюваних змін — «доволі радикальна культура, орієнтована на зростання» і на обов’язково ризиковані інвестиції в нові технології на етапі, коли їм ще далеко до зрілості
Він не знав Фуслу, але Роос раніше працювала в Naspers, і Беккер знайшов спосіб через посередників звернутися до нього. Як він написав у факсі, в нього є ідея, що може принести вигоду бізнесу, і він готовий прилетіти до Кейптауна власним коштом і представити її. Фуслу не мав чого втрачати й запропонував зібрати раду директорів, і Беккер, не маючи жодного досвіду в медіа, але сповнений юнацької зухвалості, приїхав показати свою аналогову презентацію на проєкторі пів десятку директорів компанії. П’ятий слайд застряг, за столом почулося невдоволене бурмотіння, а один з директорів підвівся, щоб піти. Але Беккер відрізав слайд ножицями й продовжив презентацію. Це була дорога й ризикована пропозиція, але Фуслу та раду директорів вона вразила. Чому б Беккеру не повернутися до ПАР і не очолити проєкт, — запропонував Фуслу.
«Я одразу ж зрозумів, про що йому йдеться, і я знав, що це допоможе нам вирватися з наших пут, — пригадує тепер уже пенсіонер Фуслу. — Вважайте це журналістською вдачею. Я попросив у ради директорів початковий капітал у розмірі 50 млн рендів [близько 35 млн доларів] і сказав, що призначаю керівником того хлопця — Беккера. Отак усе почалося. Це було наше найважливіше рішення».
Фуслу був досвідченим і майстерним редактором, який присвятив Naspers усю кар’єру, з моменту, як приєднався до Die Oosterlig (тепер Die Burger Oos) 1956 року. Перш ніж обійняти посаду керівного директора, він допоміг запустити дві недільні газети й одну щоденну, і сім років пропрацював редактором щоденної Beeld. Він виріс у Ейтенхаге в Східно-Капській провінції з матір’ю, в юності втратив батька (а потім і брата), і в нього завжди була підприємницька жилка: він, за його власними словами, «пучками відчував», що допоможе продавати газету; німці мають для цього відчуття окреме слово — Fingerspitzengefuhl. Тож він завжди шукав наступні можливості.
«Я керувався фразою, що її почув від одного з видатних англійських редакторів, Артура Крістіансена, який очолював Daily Express у 1950-х: "Покажіть мені задоволеного редактора — і я покажу вам погану газету"». Ставши керівним директором, Фуслу цю фразу дещо змінив: «Покажіть мені задоволеного керівного директора — і я покажу вам паршиву вівцю».
M-Net, першу систему платного телебачення в регіоні, було запущено під керівництвом Беккера як генерального директора. 1985 року вона подала заявку на отримання ліцензії на мовлення, але дозвіл було заблоковано SABC. Фуслу мусив постаратися.
«Я звернувся до тодішнього президента країни П. В. Ботта, якого знав ще з часів роботи політичним репортером, і дуже його налякав, — розповідає він. — Я сказав: якщо ви збережете державну монополію на телебачення, яке з’їдає наші доходи від реклами, всі газети в цій країні закриються, включно з тими, що вас підтримують. Вони призначили комісію експертів і ми перемогли».
M-Net висунули дві умови: вона не могла транслювати новини і мала ввести до складу власників й інших південноафриканських видавців щоденних газет.
Мовлення почалося у вересні 1986 року, за два роки до запуску Sky у Великій Британії та лише через кілька місяців після виходу в ефір французького Canal+, ще одного ефірного платного телеканалу (більше ефірних платних каналів у світі не було). Технічно M-Net був дуже передовим, але з фінансової точки зору перетворився на катастрофу: на березень 1987 року місячні збитки склали 3,5 млн рендів за обороту у пів мільйона. Одна з газетних компаній — партнерів відмовилася надалі брати участь у фінансуванні консорціуму, над ним нависла перспектива банкрутства, треба було залучити додатковий капітал. Компанія також припустилася помилок: її вручну змонтовані декодери були спершу розраховані на цілі багатоквартирні будинки, мешканці яких просто не могли домовитися про колективну передплату; лише коли з’явилися декодери для окремих квартир, канал почав залучати споживачів, бо рішення про передплату телебачення тепер приймало окреме домогосподарство. На початок 1990-х рр. M-Net уже приносив прибуток і торгувався на Фондовій біржі Йоганнесбургу. Він почав поширювати мовлення на Африку південніше від Сахари.
А тоді Фуслу взявся, за його словами, до «іншої революційної справи». Десь 1990-го року консорціум платного телебачення на чолі з Фуслу як головою ради директорів звернувся до регуляторних органів за ліцензією на запуск мережі мобільного зв’язку. Після тривалої затримки ліцензію нарешті мали видати, але знову з умовою: в державної телекомунікаційної компанії мусить бути річна фора перед запуском підприємства консорціуму. Компанія MTN стала надзвичайно прибутковою й охопила Африку і Близький Схід. Але Беккер, який 1997 року перебрав на себе функції керівного директора Naspers, вирішив надати пріоритет телебізнесу й продав MTN, щоб сконцентрувати ресурси. З 1998 року він інвестував у вебконтент під брендом Media24 — почав із сайтів Pages24.com, News24.com, Fin24.com та онлайн-книгарні Kalahari.net. Беккер також зробив розумну інвестицію у власне майбутнє: відмовився від зарплати й просив платити йому лише опціонами на акції. Це рішення мало моментально зробити його мільярдером.
* * *
Газетний бізнес часто справляє непропорційно великий політичний вплив на політики й пріоритети уряду. Але рідко коли видавець газет так самовіддано й ефективно пропагував, підтримував і виправдовував екстремістську форму правління, як Naspers у ПАР ХХ століття. Це було від самого початку його головне призначення, визначене Джеймсом Баррі Мунніком Герцоґом, генералом, який воював на території ПАР на боці переможених бурів у жорстокій Англо-бурській війні 1899–1902 рр. 1914 року він заснував політичну партію — Національну партію — для просування інтересів білої меншості, що говорить на африкаанс, після її поразки. Для Герцоґа й деяких його прихильників було цілком природно наступного року заснувати газету на африкаанс De Burger (пізніше Die Burger), яка поширювала б ідеї партії та допомагала привести прибічників африканерського націоналізму до влади. 1915 року в Кейптауні було засновано De Nationale Pers — холдингову компанію, яка мала випускати газету.
Перевинайдення бізнес-моделі Naspers неможливо зрозуміти у відриві від радикальної зміни її політики
З того моменту долі видавничої компанії та Національної партії тісно переплелися. Першого редактора Die Burger, висвяченого священника Нідерландської реформатської церкви на ім’я Д. Ф. Малан 1918 року було обрано до парламенту Південно-Африканського Союзу1, який складався виключно з білих. Після того, як Національна партія 1924 року здобула владу, Малан став міністром внутрішніх справ, освіти й громадського здоров’я — при цьому зберігаючи за собою посаду редактора. Малан відкрито симпатизував нацизму й коричневосорочечникам Гітлера, а коли 1948 року обійняв посаду прем’єр-міністра, то заклав підвалини системи апартеїду, законодавчо впроваджуваної расової сегрегації. Die Burger лишалася неофіційним рупором Національної партії та захисником її політики апартеїду до 1990 року, коли Нельсона Манделу звільнили з в’язниці.
«Спершу націоналізм був скорше ідеалістичним прагненням виправити ту несправедливість, яку вчинила Британська імперія стосовно африканерів, але в 1930-х рр., коли багато африканерів навчалися в Німеччині, той більш романтичний націоналізм перетворився на огидний націонал-соціалізм», — зазначає Лізетт Рейб, фахівчиня з історії журналістики й колишня редакторка Naspers, яка уклала найповнішу книжку про сторічну історію компанії “‘N Konstante Revolusie: Naspers, Media24 enOorgange”. За її словами, журналістів холдингу в перші десятиліття його існування краще сприймати як пропагандистів. «Усі видання, чи то газети з чітким політичним спрямуванням, чи то журнали з м’якшою позицією, виконували цю атаку, мобілізуючи й підтримуючи африканерів. В опозиційної партії не було шансів».
Naspers відмовилася брати участь у слуханнях у Комісії правди й примирення, яка з 1996 року розслідувала, фіксувала порушення прав людини, скоєні під час апартеїду, і в деяких випадках дарувала амністію. Утім, 127 журналістів Naspers в індивідуальному порядку надали комісії вибачення за свою роль у цих процесах.
«Я, як і багато інших… належним чином не інформував/ла читачів про несправедливості апартеїду, — написали всі вони у своїх заявах. — Я не протистояв/ла цим несправедливостям з достатньою рішучістю, і там, де знав/ла про несправедливість, з надмірною готовністю приймав/ла заперечення й запевнення з боку уряду Національної партії. Я приношу щирі вибачення всім тим, хто постраждав унаслідок цього, і повною мірою зобов’язуюся запобігти повторенню минулого».
Врешті 25 липня 2015 року, під час святкування сторіччя Naspers, компанія оприлюднила стислі вибачення перед постраждалими й жертвами апартеїду. «Ми визнаємо співучасть у діяльності політичного режиму, якому немає моральних виправдань, і те, в які згубні дії в наших редакціях і керівних кабінетах це виливалося, — сказала Есмаре Вайдеман, генеральна директорка Media24, підрозділу друкованих ЗМІ у Naspers. — Сьогодні ми хочемо офіційно перепросити».
Ці вибачення визрівали понад тридцять років, хоча дехто в Naspers ще від початку 1980-х рр. зрозумів, що політична лояльність холдингу до влади нежиттєздатна. У колонці 1981 року Тон Фуслу накликав на себе гнів уряду, написавши, що «настане день, коли уряд Національної партії сяде за стіл переговорів» з Африканським національним конгресом Мандели. З моменту отримання посади керівного директора в 1984 році він визначив пріоритетним завданням компанії відійти від Національної партії.
«Ми сказали: ні, ми більше не хочемо бути партійним друкованим органом, — розповідає він мені. — Я знав, що мають статися зміни, і наші газети були у авангарді пошуків нової суспільної угоди для ПАР, розриву з минулим».
Перевинайдення бізнес-моделі Naspers неможливо зрозуміти у відриві від радикальної зміни її політики.
«Компанія перетворилася з організації, що підтримує уряд, на незалежний бізнес, у якому газети повернули собі свій редакційний голос, — каже Фуслу. — Тут ішлося не тільки про нашу трансформацію як бізнесу».
* * *
Докорінна зміна бізнес-моделі компанії може принести успіх лише в тому разі, якщо ґрунтується на наявних внутрішніх перевагах. Китайські інвестиції Naspers не були випадковим, одиничним починанням: у контексті культури компанії вони виросли з її сторічної історії підприємницького ризику.
«Бачити бізнес-можливості, бути підприємливими й інновативними — це завжди було частиною ДНК Naspers, просто від самого початку, — каже Лізетт Рейб, яка знає Naspers зсередини, бо була журналісткою Die Burger і редакторкою в журналі Sarie. — Компанія завжди впроваджувала інновації відповідно до технологій свого часу — чи то імпортувала верстати для глибокого друку в 1960-х, щоб випускати найкращий продукт у ПАР, чи то створювала перші декодери для платного телебачення. Кожна нова хвиля технологій приносила нову можливість, і компанія щоразу була готова інвестувати, бо мала кошти завдяки своїм попереднім інвестиціям».
Боб ван Дейк називає це «фронтирним мисленням» — намаганням забезпечити зростання на незрілих ринках задовго до того, як на них освояться конкуренти. Я підозрюю, частково причина в тому, що зумовлена апартеїдом ізоляція дала компанії свободу визначати власні правила й змусила шукати нових друзів деінде.
«Можливо, справа в корінні компанії — ми інвестували туди, куди західні інвестори приходили значно пізніше, наприклад у Росію й Азію, наробили купу помилок і знайшли дещо вражаюче, — каже він. — Нам завжди ішлося от про що: то де ж пролягає наступний фронтир?»
Це не означає, що кожний новий фронтир принесе прибуток; але завдяки такому нестандартному підходу Naspers спокійно наважується робити перші сміливі кроки в індустрії, сама назва якої — «венчурні інвестиції» — каже про ризик і зухвалість та відвагу.
Ван Дейк називає три конкретні чинники, які дали Naspers змогу ефективно трансформувати бізнес. По-перше, це висока схильність до ризику — «Ми робимо багато такого, що геть погано закінчується, і для нас це прийнятно». По-друге, основна компанія залишається маленькою, спритною і гнучкою. «Людей, в яких на візитівках написано Naspers, в усьому світі набереться хіба з дві сотні. Тож якщо ми хочемо змінити напрям, доволі просто зробити це швидко». І по-третє, компанії притаманний, як він це називає, освіжаючий брак самовдоволення: «Мить, коли ти почуваєшся задоволеним своїм місцем, — це початок кінця».
Докорінна зміна бізнес-моделі компанії може принести успіх лише в тому разі, якщо ґрунтується на наявних внутрішніх перевагах
Річний звіт компанії за 2018 рік показує, наскільки ефективні ці стратегії. Інвестиції в інтернет-проєкти принесли Naspers 15,9 млрд доларів доходу за минулий рік, з них операційний прибуток становив 3,1 млрд доларів. Доходи Tencent виросли на 56% — до 34 млрд доларів, доходи Mail.ru становили 850 млн доларів, і Naspers продала Walmart свою частку у Flipkart, індійській компанії електронної торгівлі, за 2,2 млрд доларів. Її успішний міжнародний інвестиційний портфель містить широкий спектр активів, від платіжних сервісів до туристичних агрегаторів.
Я прошу ван Дейка пояснити інвестиційну філософію Naspers.
«Ми прискіпливо спостерігаємо за тим, як технології можуть змінити життя людей на краще, — каже він. — Ми думаємо, наприклад, що люди купують більше речей, ніж їм потрібно. З огляду на дедалі більшу скруту на планеті й зростання рівня обізнаності людям знадобиться можливість купувати й продавати вживані товари. Ми називаємо це оголошеннями про купівлю-продаж (classifieds) — і впроваджуємо таку послугу в сорока країнах».
Naspers наразі є світовим лідером у цьому сервісі.
Ще один сектор, у якому компанія активно працює на приблизно сорока ринках, — доставлення їжі. «Люди готують для себе дві-три страви на день, це забирає доволі багато часу й не завжди ця їжа задовільна чи здорова. Моделі на кшталт Deliveroo змінюють сам спосіб прийому їжі, і з точки зору здійснюваного впливу ми, певно, охоплюємо хіба 1%». Наприклад, Naspers — найбільший інвестор індійського стартапу з доставлення їжі Swiggy, який має власні кухні й ефективно доставляє оптимальні з точки зору поживності порційні страви. Команда засновників Swiggy демонструє ті риси, яких ван Дейк зазвичай шукає в підприємцях: ірраціональну рішучість, надзвичайну пристрасть, повну сфокусованість на бажанні побудувати щось тривке і певний рівень скромності. «Вони й досі геть одержимі створенням визначного продукту, який припаде до душі людям, а не зароблянням грошей чи залишенням спадщини».
* * *
Ван Дейк має пораду для очільників інших бізнесів, які бачать, що насуваються зміни.
«Вживайте радикальних кроків, і швидко, — каже він. — Якщо хочете бути у авангарді технологій, орієнтація на маржу не підходить. Але щоб рухатися активно і в новому напряму, треба бути гнучким і спритним. Щойно ваші корпоративні підрозділи дуже розрослися, виникає інституційний опір змінам». Також важливо дивитися назовні. «Якщо проводите більшість свого часу на внутрішніх нарадах, переймаючись внутрішніми процесами й дієвістю компанії, — наражаєтеся на великий ризик. Ми в керівництві Naspers думаємо про конкурентів, про наших клієнтів, про світ навколо, а не про свої конкретні операції».
1 Держава-попередниця ПАР. — прим. пер.
|
|
