 |
Сильный стратегический менеджмент обладает тремя компонентами:
- Стратегическое мышление — креативность, предпринимательское «озарение» в понимании компании, отрасли и их окружения.
- Формализованное стратегическое планирование как систематический и понятный процесс формирования стратегии.
- Ситуационные стратегические решения как эффективная реакция на неожиданные угрозы и возможности.
Стратегическое мышление команды менеджеров представляется первым необходимым условием эффективного стратегического процесса. Часто задают вопрос: можно ли научить стратегическому мышлению? Здесь нет единого мнения. Автору представляется, что стратегическое мышление подобно музыкальному слуху — оно либо есть, либо нет. Точно так же в стратегическом менеджменте: если СЕО компании очень хороший операционист, понимает все тонкости текущего управления бизнесом, то он не обязательно стратег, т. е. обладает стратегическим мышлением. Большой стратегический риск как раз в том и состоит, что операционист будет формировать стратегию развития на несколько лет, имея перед собой горизонт видения не более нескольких месяцев. Как же быть в таком случае?
Первая задача, которую следует решить, состоит в том, что в команде топ-менеджеров надо найти людей, обладающих стратегическим мышлением. И затем привлечь их к разработке стратегии. Если этого не удается сделать, то придется поискать стратега вне компании. Наконец, если такие поиски не увенчаются успехом, следует прибегнуть к весьма сомнительному приему — привлечь авторитетную консалтинговую компанию. Сомнения автора в эффективности последнего подхода базируются на его принципиальной установке, что стратегию должен разрабатывать собственник и команда топ-менеджеров. Консультант может быть привлечен лишь в качестве модератора (дирижера) процесса разработки стратегии.
Что такое стратегическое мышление?
Представляется, что стратегическое мышление — это синтез системного подхода к принятию решений, сфокусированного намерения, интеллектуальной гибкости, динамики, генерирования и проверки гипотез. Интеллектуальная гибкость предполагает, что намерение не является жестким в меняющихся условиях. Оно должно трансформироваться, настраиваясь на вызовы окружающей среды, подлежать творческому переосмыслению. Перечислим основные требования, предъявляемые к стратегическому мышлению.
Первое из них — это системность, которая заключается в (i) способности увидеть связанность и взаимозависимость отдельных подсистем бизнеса, (ii) умении создавать ментальные модели, (iii) способности построения и обоснования гипотез возможного поведения подсистем в рамках единого целого. Для организации в понятие системности помимо перечисленных свойств включается требование ответственности: любая созданная система быстро приходит к разрушению, если каждая ее подсистема, будь это центр ответственности или отдельный человек, не будет выполнять принятые ею на себя функции сохранения и развития системы в целом.
Второе свойство стратегического мышления — это умение принимать решение в условиях неопределенности, которое характеризуется недостатком информации и знаний. Наделенный стратегическим мышлением менеджер должен понимать многозначность траекторий развития бизнеса, уметь формировать и анализировать альтернативы и строить сценарии, оценивая их последствия.
Третье требование — это понимание того, что развитие бизнеса проходит при наличии соперничества. Здесь соперничество трактуется более широко, чем конкуренция. Соперниками для предприятия могут выступать государственные органы, различные социальные группы, наконец, природа, которая наделена максимальным потенциалом соперничества. Обладающий стратегическим мышлением менеджер должен предвидеть стратегические решения соперников, планировать многоходовые комбинации, добиваясь выигрыша.
Наконец, последнее, четвертое свойство — это восприятие динамики, которое еще можно назвать чувством времени, это видение будущего и ощущение направления развития, интеграция возможностей бизнеса во временную перспективу. Иными словами, стратег должен быть визионером.
Трудно себе представить, что в команде по разработке стратегии все обладают перечисленными свойствами. Но, возможно, стоит скомплектовать команду, каждый член которой обладает, по крайней мере, одним их этих свойств. И уж, конечно, исключить из команды тех игроков, у которых таковые отсутствуют начисто. |
Вторая компонента (формализованное стратегическое планирование) автору представляется важной даже несмотря на то, что многие эксперты считают, что планирование — это отживший инструмент стратегического управления. Дело в том, что стратегическое управления практически всегда сопровождается многочисленными стратегическими сессиями и мозговыми штурмами в процессе которых не только убивается время, но и появляется эффективное решение. Важно, чтобы оно не осталось в головах у топ-менеджеров. Его надо оформить в виде некоего документа, который не обязательно должен иметь некую унифицированную форму. Важно подчеркнуть, что подобного рода формализация результатов стратегических сессий повышает ответственность команды по разработке стратегии. Кроме того, предлагаемую стратегию надо донести до собственника, чтобы он ее понял и прочувствовал. А для этого наглядные текстовые, табличные и графические презентации будут максимально полезными. В работе [1] автором предложено подробное руководство по разработке стратегического плана. Пренебрежение необходимостью формализованного представления стратегического плана создает серьезный риск невыполнения предложенной стратегии.
Третья компонента отражает неустойчивость выработанных стратегических решений в современной турбулентной бизнес-среде. В самом деле, можно ли, разработав Action Plan, быть уверенным, что все пойдет по этому плану? Опыт показывает, что нет. После того, как стратегия разработана и принята собственником, могут появиться новые возможности, равно как и угрозы. Необходима быстрая и адекватная реакция, которая в конечном итоге должна привести к повышению конкурентных преимуществ бизнеса. Стратегический план не должен быть столбовой дорогой, от которой нельзя отклониться. И здесь кроется еще один риск, который хочется назвать «риском отмазки». О чем это? Дело в том, что у менеджеров появляется шанс сослаться на некие новые обстоятельства, в частности, угрозы, и оправдать этим свою неспособность достичь запланированных стратегических целей. В этом случае на помощь приходит система KPI, оформленная, например, в виде сбалансированной системы показателей (BSC), подробно описанной в книге автора [2]. Существенным элементом BSC является система мотивации, которая предполагает начисление менеджерам бонусов по результатам достижения стратегических целей, для которых KPI служит метрикой. Аргументация в части появления новых обстоятельств для объяснения причин недостижения стратегических целей в данном случае исключается правилами игры.
Заметим, что вторую и третью компоненты несложно обеспечить при четкой постановке стратегического процесса. В то же время первый фактор является критическим.
|
|
