 |
Майкл Портер (Michael Porter) — «батько» MBA та стратегічного дизайну. Мені пощастило працювати в якості партнера в його компанії Monitor Group (яка зараз є частиною консалтингової компанії Deloitte) і, що більш важливо, багато з того, про що він говорив у своїй роботі «Competitive Advantage» («Конкурентна перевага»), перебуває у центрі уваги десятків мільйонів людей по всьому світу, які мають ступінь MBA. Більше того — лежить в основі того, як цілі країни можуть створювати і підтримувати свої конкурентні переваги.
Його ідеї є ньютонівськими за своєю важливістю і витримали випробування рецесіями, війнами, Web 1.0, Web 2.0 і, можливо, Web 3.0. Його простий п’ятикутник тисків або зон для конкурентної влади, влади постачальника, влади покупця, загрози заміщення і загрози нового учасника є найпростішою навчальною вправою, яку ви можете виконати.
Однак ми маємо запитати, чи це правильний спосіб думати про основні потреби стратегії компромісу в цифровому світі, де швидкість і масштаби змін є шаленими, іноді ірраціональними, і можуть спричинити як вибухові підйоми (Zoom або Peloton під час пандемії), так і катастрофічні падіння (суперечки щодо справжньої кількості підписників у Twitter і Netflix)?
Ми живемо в екстраординарні часи, які змушують поставити під сумнів ритмічну простоту компромісів, які передбачають п’ять конкурентних сил Портера.
Ми знаємо, як Amazon змінив майже все. Як Google відкрив двері до майже миттєвої інформації і як Tesla переписала правила для автомобільної промисловості. Однак, це не просто ідея зробити це один раз — від продажу книг онлайн до показу матчів АПЛ та НФЛ на Amazon Prime. Компанії, які можуть перестрибувати з однієї категорії в іншу, знову і знову, і досягати успіху, стануть переможцями.
Ми також знаємо, що триваючі проблеми з ланцюгами поставок, інфляція, дефіцит робочої сили та швидкий розворот необмеженої глобальної торгівлі будуть більш вираженими у 2023 році, ніж у 2022-му. Ми не можемо мислити так, як ми мислили у 2022 році, у світі 2023 року і очікувати інших результатів.
У книзі «The Digital Helix» одна дуже важлива метрика ДНК на 87% передбачала надзвичайну економічну віддачу. Ідея полягає в тому, що ті, хто пристосовується до ідеї жити у світі постійних змін, дуже дієздатні, а їхні результати (зміни OPEX, скорочення CAPEX, зростання маржі, зростання доходу та здатність до інновацій) втричі кращі, ніж у всіх інших компаній, які мають лише на 15% нижчий індекс постійних змін, ніж вони. Просто витратьте кілька секунд, щоб переварити це.
Настав час змінити цей простий п’ятикутник Портера і поглянути на п’ять нових рушійних сил конкурентоспроможного управління. Одна з ідей полягає в тому, що здатність справлятися з постійними змінами на найвищому рівні є основним показником економічного успіху в турбулентні часи. Існує п’ять основних сил, що лежать в основі цієї здатності справлятися з постійними змінами, які я називаю S.H.A.P.S.
Зауважте, що S.H.A.P.S. у машинному навчанні (ML) — це математичний метод для пояснення прогнозів ML-моделей, або ж ідея про те, як перепроєктувати вихідні дані алгоритму прогнозування.
S.H.A.P.S. означає адитивні пояснення Шеплі (SHapley Additive exPlanations), уніфікований фреймворк для інтерпретації прогнозів, розроблений у 2017 році вченими з Університету штату Вашингтон Скоттом Лундбером (Scott M. Lundber) і Су-Ін Лі (Su-In Lee). Зазирніть у ДНК успішних цифрових компаній, як вони пристосовуються та працюють із плином часу.
Сила один: Управління сигналами сприяє розпізнаванню патернів
Скажіть мені щось, чого ви не можете знайти в інтернеті? Інформація — деяка справжня, деяка фальшива — всюди оточує нас. Вміння розпізнавати сигнали крізь цей шум є життєво важливим. Розробка моделей для її оцінки стане все більш реальним стратегічним диференціатором. Чи повинен був Peloton відстежувати показники повернення в офіс і рівень зараження Covid-19 замість того, щоб виробляти більше своїх велосипедів? Які сигнали вони пропустили? Чи повинен був Zoom знайти способи виміряти бажання своїх клієнтів користуватися більшою кількістю або різними послугами від них під час переходу від Covid-19 як кризи до Covid-19 як способу життя? Facebook добре чи погано справляється з управлінням сигналами? Управління сигналами дійсно має значення, якщо ви відкриті для пошуку нових джерел або способів перегляду інформації. Розпізнавання патернів часто розглядається як якесь шосте чуття. Це не так, якщо навчитися їх відстежувати, узагальнювати і виводити з них закономірності.
Управління сигналами на всіх рівнях організації — від соціального до зворотного зв’язку з інфлюенсерами в рамках великих і складних закупівель — є основоположною силою. Сумнівно, що ви зможете зупинити розумнішого конкурента, якщо він керує сигналами краще за вас.
Сила два: Швидке прийняття рішень є ітеративним, а не остаточним
Не існує єдиного правильного кроку. Це не просто влада постачальника або влада клієнта в старій моделі. Уявіть собі світ, де крива часу є довгою і помірно передбачуваною, подібно до пологої хвилі. А тепер уявіть світ із короткими хвилями, періодичними цунамі, приливними ямами і раптовими бермудськими трикутниками, які можуть з’явитися. Кожна з цих ситуацій потребує різних типів рішень. Здатність бути гнучким у прийнятті рішень є дуже важливою. Це не все або нічого, а може бути швидким, повільним і змінювати напрямок. Неможливо на 100% передбачити майбутнє, але не повинно бути на 100% неможливим вміти орієнтуватися в ньому.
Ітеративне прийняття рішень має керуватися ідеєю «ігрового прийняття рішень і вибору», а не одним остаточним шляхом із бінарним набором варіантів. Для того, аби сила два працювала, сила один — управління сигналами — має стати ключовою.
Сила три: Еластичність дозволу споживачів має значення
Бренди намагаються зберегти свої історичні переваги та домінування в умовах, коли у споживачів з’явилося так багато варіантів вибору. Бізнес-клієнти та споживачі стикаються з більшою невизначеністю вибору, ніж будь-коли раніше. Вони також більш відкриті до пошуку альтернатив, ніж раніше, — не тільки компаній, але й способів вирішення проблем, які або не вирішені, або можуть бути вирішені найближчим часом. Якщо ви не знаєте, наскільки сильно ваші клієнти відкриті до нових відносин із вами — це еластичність дозволу.
Знання, що собою являє еластичність дозволу, буде життєво важливим для розвитку ваших можливостей щодо нових послуг, продуктів або навіть розмов. Якщо ви не будете постійно говорити з клієнтами про їхні проблеми та можливості, це буде робити хтось інший. Управління сигналами, швидке прийняття рішень та визнання, що світ постійних змін оточує і ваших клієнтів, змінюють їхнє уявлення про те, що для них є можливим.
Еластичність дозволу клієнта — це життєво важлива сила, яку ви повинні застосовувати. Якщо ви цього не зробите, інші відкриють вікно можливостей разом із ними.
Сила чотири: Постачання — це більше не ланцюжок
Ми отримуємо продукти, що доставляються прямо до наших дверей протягом декількох хвилин. Миттєвість стане новим імперативом, а це означає, що ланцюги поставок мають бути настільки стиснуті, що їх майже не залишиться. Наступні кілька років і останні два роки продемонстрували і демонструватимуть, наскільки болючими є ці ланцюги, тому їх потрібно розірвати.
Ця ідея стосується як людей, так і надання продуктів та послуг. Це основна причина, чому софтверні компанії, які перебувають у постійному зв’язку зі своїм продуктом і своїми клієнтами у вигляді замкнутого кола (як на діаграмі Венна з трьох кіл), можуть регулювати потенційну економічну віддачу майже за власним бажанням на основі першої сили — управління сигналами, другої сили — гнучкого прийняття рішень, третьої сили — доступу до дозволу клієнта. Такі ідеї, як інтелектуальні системи, і такі великі концепції, як машинна економіка і граничні обчислення, зосереджені навколо ідеї постійно підключених систем, що навчаються, котрі підлаштовуються, щоб зменшити ланцюжки елементів постачання майже до нуля.
Сила п’ять: Стратегія — лише на крок попереду
Великі шахісти думають на кілька кроків вперед. На відміну від шахів, не можна передбачити правильні ходи на багато кроків вперед за допомогою прихованих сигнальних індикаторів. Це один із семи компонентів ДНК «Цифрової спіралі». У цифровому світі більшість сигналів абсолютно перед нами, тиск полягає в тому, щоб досліджувати та вивчати їх. Вміння побудувати організацію, здатну так жити — це нова каденція і новий тиск. Розуміння того, як ітеративно будувати і коригувати стратегію майже в реальному часі — це та сама навичка, яку так блискуче продемонстрували тренери, що виграли Суперкубок. Прочитайте главу книги про «оптимальне мислення», де тренер, який виграв Суперкубок, розповідає про те, як він це зробив. Це вимагає постійного складного мислення — мислення зростання в його найчистішому форматі.
П’ята сила полягає у створенні організації, здатної розглядати стратегію як постійне дослідження, а не лише під час дворічних управлінських зборів. Стратегія, як п’ята сила, живиться винятковим управлінням сигналами.
Якщо ви хочете процвітати і реалізовувати повторювану стратегію, вам потрібно оцінити всю вашу організацію за цими показниками S.H.A.P.S.: управління сигналами, швидке прийняття рішень, дозвіл клієнта, постачання без ланцюга і ідею, що стратегія не може бути більш ніж на один крок вперед. Кожна успішна компанія протягом наступних двадцяти або, можливо, тридцяти років повинна буде вирішувати ці п’ять завдань на регулярній основі. Стратегія в інтелектуальному, цифровому світі — це постійний процес, а не лише щорічне обговорення.
Потужність систем, які постійно застосовують цей інтелектуальний фреймворк, відокремлюватиме переможців від переможених у наступній цифровій ері. П’ять об’єднаних сил S.H.A.P.S. мають стати імперативом нової стратегії.
Ілюстрація: istockphoto.com
|
|
