Фрактальна стратегія

Звучить знайомо? Багато глобальних компаній у різних галузях стикаються з подібним тиском, який виникає через зростаючу невідповідність між тим, як вони організовані — глобально, централізовано та з орієнтацією на масштаб — і тим, як вони мають бути організовані, щоб конкурувати на фрагментованому глобальному ринку зі швидкозмінними місцевими потребами споживачів. Новими переможцями часто стають стартапи та місцеві компанії, які перемагають їх завдяки місцевим інноваціям, швидкості та реагуванню на потреби клієнтів на периферії, а не завдяки перевагам масштабу в «ядрі». Ми дали новому джерелу конкурентної переваги назву: «фрактальна перевага».

Фрактальна перевага У природному світі організми виживали і процвітали протягом століть, створюючи численні, оптимізовані за дизайном самоподібні частини, або «фрактали», на «краю» своєї складної системи, як, наприклад, листки на дереві. Тепер, у світі бізнесу, компанії повинні будувати перевагу таким же чином, зосереджуючись на кожному листочку на краю, а не покладатися виключно на нарощування основного «стовбура». Фрактальна стратегія має три фрактальні імперативи для компаній: По-перше, це побудова організації, яка може «думати локально, діяти глобально». Це означає, що компанії повинні мати можливість думати про те, що потрібно для перемоги на кожному локальному ринку, де вони конкурують, і намагатися повторити свої успіхи на якомога більшій кількості ринків — у глобальному масштабі. По-друге, це перемога в битві за граничні доходи — нові можливості для швидкого зростання, які з’являються на межі кожного бізнесу. Наприклад, в автомобільній промисловості клієнти все частіше прагнуть купувати мобільність і численні рішення, а не просто базову комплектацію автомобіля. Згідно з аналізом BCG, очікується, що до 2035 року на ці передові можливості припадатиме 40% прибутків автомобільної промисловості. По-третє, вони мають розвивати можливості роботи з інтелектуальними даними — створювати, тренувати та тиражувати різноманітні навчальні моделі, які дають змогу отримувати інформацію з локальних, розрізнених наборів даних. Важливий не масштаб, а досвід роботи з розумними алгоритмами.

Чому багато світових компаній намагаються адаптуватися до цього нового світу? Якими є особливі складові бізнес-моделі тих компаній, які здатні вигравати у більших, забезпечених ресурсами та більш глобальних компаній? Є два пояснення.

1. Стратегії масштабування та фрактальні стратегії спираються на фундаментально різні принципи організації. Тому потрібно більше, ніж кілька незначних змін (або навіть великих), щоб перетворити компанію, керовану масштабом, на фрактальну.

2. Хоча традиційним глобальним компаніям не потрібно відмовлятися від масштабу, щоб впроваджувати фрактальні принципи — вони, по суті, є двома кінцями стратегічного континууму — критично важливо знайти правильний баланс між фрактальною стратегією та масштабуванням до того, як це зроблять ваші конкуренти. І поки що багато компаній, схоже, роблять це неправильно.

5 принципів фрактального дизайну

Протягом останніх 50 років, коли світова економіка ставала все більш інтегрованою, керівники компаній організовували свої компанії так, щоб використовувати масштаб як джерело конкурентних переваг: створювали величезні трудові колективи, великі заводи, континентальні ланцюги поставок і жорстко контролювали їх із центрального офісу за допомогою складної ієрархічної матричної системи управління. Як правило, двосторонній потік інформації, що забезпечується системою управління даними, підтримує цей процес прийняття рішень зверху вниз. Крім того, довіра між керівниками, працівниками та зовнішніми партнерами, на формування якої можуть піти роки, але яка скорочує трансакційні витрати, закріплюється юридичними контрактами.

Нові переможці, прагнучи використати фрактальні переваги, перевертають цю організаційну модель — з її п’ятьма основними принципами дизайну — з ніг на голову.

1. Від ефективних «квадратиків» до інтерактивних «зв’язків»

Фрактальні компанії зосереджуються не стільки на формалізації ролей, обов’язків та відносин підпорядкування (як це зображено квадратиками, з’єднаними вертикальними лініями на ієрархічній організаційній структурі), скільки на максимізації кількості взаємодій між працівниками, клієнтами та зовнішніми партнерами, які виходять за межі офіційних організаційних кордонів. Мета полягає в тому, щоб побудувати гнучку організацію, яка стимулює більше «нестандартних» ідей і швидко перетворює їх на рішення для клієнтів. Як розповів Роберто Маркес (Roberto Marques), генеральний директор Natura, світового косметичного гіганта зі штаб-квартирою в Бразилії, який інституціоналізував кілька «шляхів взаємодії», щоб розбавити роботу в жорстких «рамках»:

2. Від основних засобів до мережі гнучких можливостей

На відміну від орієнтованих на масштаб компаній, які покладаються на набір основних засобів і на тісно інтегровані та ефективні, але, по суті, повільні ланцюги поставок, фрактальні компанії покладаються на мережі динамічних можливостей, що постійно розвиваються, які можуть бути швидко розгорнуті для задоволення місцевих потреб і використання можливостей мікроринків. Ці мережі можуть поєднувати будівництво власних «мікрофабрик», наприклад, оснащених технологією 3D-друку; оренду основних засобів у провайдерів «asset-as-a-service» («актив-як-послуга»); та організацію динамічних екосистем місцевих цифрових партнерів. Мета зрозуміла: постійно розробляти нові рішення для місцевих клієнтів і розширюватися, якнайшвидше виводячи їх на різні ринки.

Xiaomi розгорнула цю стратегію «легких активів», щоб швидко перетворитися з місцевого гравця на ринку мобільних телефонів у Китаї на компанію зі списку Fortune Global 500, яка продає мобільні пристрої, побутову техніку, програмне забезпечення та рішення для Інтернету речей.

3. Від центрального контролю до периферійної влади

Фрактальні компанії децентралізовані і, на відміну від орієнтованих на масштабування компаній, керованих із головного офісу, вони розподіляють значну владу між командами, що працюють із клієнтами, розташованими далеко від центру. Обґрунтування просте: швидкість і реакція на місцеві потреби та нові можливості є першочерговими у фрагментарному, фрактальному світі. Деякі традиційні глобальні компанії експериментують зі способами перерозподілу влади на користь периферії, орієнтованої на клієнта.

Компанія Procter & Gamble значно покращила свої показники після того, як передала повноваження CEO окремих країн на своїх 10 основних ринках, надавши їм відповідальність за прибутки і збитки, контроль над критично важливими ресурсами, право приймати ключові рішення, спрощену структуру звітності перед центром і привілейований доступ до ринкової інформації в рамках збору даних компанії.

Haier, китайський гігант із виробництва побутової техніки, пішов ще далі, розробивши організаційну модель під назвою Rendanheyi, покликану забезпечити нульову дистанцію між компанією та її клієнтами. Після усунення цілого прошарку менеджерів середньої ланки — близько 12 000 співробітників — Hayer розподілила владу між підприємливими місцевими лідерами великої кількості новостворених, напівавтономних, орієнтованих на клієнта фрактальних бізнес-одиниць, або «мікропідприємств», які з’єднані між собою спільною цифровою платформою.

4. Від двостороннього до багатовекторного потоку даних

Фрактальні компанії покладаються на те, що один бізнес-лідер описав як «демократизацію даних»: прозорий, багатовекторний потік інформації в реальному часі всередині і за межами компанії. Мета полягає в тому, щоб полегшити глобальну співпрацю, яка так необхідна для розробки нових ідей, прийняття швидких рішень і реагування на запити клієнтів. Знову ж таки, деякі орієнтовані на масштаб компанії прагнуть стати більш демократичними в роботі з даними.

Французька транснаціональна компанія Schneider Electric запровадила нову глобальну систему управління цифровими даними, щоб не лише ширше обмінюватися даними, а й пілотувати нові моделі співпраці та створення цінності.

5. Від контрактних угод до цифрової довіри

Фрактальні компанії, що працюють у все більш онлайновому середовищі, будують те, що ми називаємо «цифровою довірою», для полегшення миттєвого обміну інформацією та стимулювання зростання онлайн-транзакцій. Замість того щоб покладатися виключно на громіздкі заходи зміцнення довіри, розроблені для доцифрової епохи (такі як кодекси поведінки для співробітників, правила для всієї компанії і юридично обов’язкові контракти із зовнішніми партнерами), фрактальні компанії активно впроваджують цифрову довіру в свої процеси, зокрема, інвестуючи в технологію блокчейн і набір цифрових інструментів «довіряй і перевіряй», таких як гарантії «повернення грошей» і прозорі клієнтські огляди.

Поради генеральним директорам

Ми навмисно представили фрактальну компанію як полярну протилежність орієнтованої на масштаб компанії, щоб підкреслити глибокі відмінності. Насправді ж, залежно від галузі та стартової позиції, керівникам доведеться вибудовувати фрактальні характеристики, зберігаючи при цьому багато елементів масштабування. Сьогодні технології мають все більше можливостей, щоб зламати цей віковий компроміс між глобальним і локальним, масштабом і фракталом. Однак для постійного покращення цього балансу потрібне ретельне дизайн-мислення, належне управління та сильний зворотний зв’язок, що можуть забезпечити різницю між перемогою та поразкою на ринках, які швидко змінюються.

Ми маємо чотири поради для CEO.

По-перше, вони повинні переконатися, що команда вищого керівництва сфокусована на досягненні прибуткового зростання. Без цього у компанії може виникнути спокуса піти на стратегічні компроміси, як багато хто робить, замість того, щоб впроваджувати фундаментальні організаційні зміни.

По-друге, вони мусять протистояти спокусі придумати дизайн ідеальної фрактальної компанії, а потім запустити повну перебудову, маючи на увазі цей ідеальний «кінцевий стан». Замість цього їм слід вибрати один із п’яти принципів дизайну і почати будувати навколо нього.

По-третє, розпочавши шлях трансформації, не зупинятися на досягнутому: всі переваги фрактальної компанії будуть реалізовані лише тоді, коли всі п’ять принципів дизайну будуть включені у взаємопов’язану інтегровану бізнес-модель.

Нарешті, вони мають рухатися швидко, тому що одне є безсумнівним: вони будуть не єдиною компанією, яка намагається адаптуватися до світу, що фрагментується. Кожна глобальна компанія бореться з викликами, що постають перед стартапами та компаніями меншого масштабу. Тож керівники, які знайдуть найшвидший спосіб трансформувати свій орієнтований на масштаб бізнес у фрактальний, матимуть найкращі шанси на створення довготривалої історії успіху.

За матеріалами "Innovation, speed, and local control: How big global companies are adopting ‘fractal’ strategy to stay competitive", Fortune.

Ілюстрація: pinterest.com

Про авторів:

Аріндам Бхаттачарія (Arindam Bhattacharya) — керуючий директор і старший партнер Boston Consulting Group (BCG), науковий співробітник і співзасновник BCG Henderson Institute (BHI). Він також є колишнім керівником BCG в Індії.

Ханс-Пол Бюркнер (Hans-Paul Buerkner) — керуючий директор і почесний голова BCG, колишній CEO і голова BCG.

Елісон Бейлі (Allison Bailey) — керуючий директор і старший партнер BCG, глобальний лідер практики BCG з управління персоналом та організаціями.

Шарад Верма (Sharad Verma) — керуючий директор і старший партнер BCG.