Поворот від стратегічного вибору до стратегічної гнучкості

Рисунок 1. Еволюція стратегічного вибору

Давайте розглянемо чотири еволюційні етапи стратегії.

Етап 1: стратегічне планування

Являє собою традиційну низхідну ієрархічну (або навіть бюрократичну) модель, у якій стратегічна робота централізована в рамках спеціальної групи у вищих ешелонах організації. Ця група здебільшого фокусується на обслуговуванні внутрішньої логіки організації, не звертаючи особливої уваги на зовнішні чинники, як-от конкуренти чи навіть клієнти. Лідери часто планують стратегію на виїзних зустрічах, використовуючи SWOT-аналіз (фокусуючись на сильних і слабких сторонах, можливостях і загрозах).

Щойно стратегічний план ухвалено, узгоджений часовий горизонт вважається недоторканним: на один рік, три роки або навіть на п’ять років. І стратегія часто трактується як комерційна таємниця, відома лише небагатьом. (В одному з кейсів ми працювали з компанією, яка пронумеровувала друковані копії свого стратегічного плану. Лідери мали «звірити» свою копію зі стратегією, а потім повернути оригінал).

Далі стратегія реалізується через цілі та цільові показники ефективності, каскадовані за ієрархією, з незначним зв’язком із ринковими можливостями. Організаційна система будується шляхом інвестування в практики, і компанія рідко бере до уваги ринкові можливості.

Етап 2: стратегічна відповідність

Тут бізнес-лідери намагаються продумати вплив, який стратегія чинить — або могла б чинити — на внутрішню роботу організації: її структури, системи та культуру. Стратегічна робота не вважається завершеною доти, доки організація не доб’ється власної відповідності стратегії.

Рішення про вирівнювання ґрунтуються на судженнях кількох ключових людей на самому верху, які керують інтеграцією. Класичні фреймворки, такі як модель star (з 1970-х років), модель 7S (розроблена на початку 1980-х років) або організаційне здоров’я (оновлена модель відповідності), надають контрольні списки організаційних важелів. Ці важелі мають бути синхронізовані таким чином, щоб по можливості взаємно посилювати стратегію. Співробітники можуть розуміти або не розуміти, чому їх «вирівнюють», а фактори поза фірмою не враховуються в більшості моделей такого вирівнювання.

Етап 3: стратегічні спроможності

У пізніших роботах низка науковців, таких як Коїмбатур Крішнарао Прахалад (Coimbatore Krishnarao Prahalad) і Гері Хемел (Gary Hamel), дали визначення стратегії як ключових компетенцій або спроможностей, визнаючи необхідність організації надавати своїм клієнтам ключові нематеріальні ноу-хау або інші нематеріальні активи: важливі конкурентні якості, що мають значення для клієнтів, — такі як чуйність компанії щодо них або інновації.

Спроможності є результатом розвитку колективних навичок і досвіду організації та являють собою способи об’єднання людей і ресурсів для виконання роботи. Вони формують ідентичність та індивідуальність організації, визначаючи, що вона добре робить і, врешті-решт, що вона насправді з себе представляє — чим ця організація є.

У моделі спроможностей стратегічна робота не вважається виконаною доти, доки системи не будуть вирівняні навколо кількох ключових організаційних (внутрішніх) спроможностей. Ключове стратегічне питання в такій організації звучить так: які спроможності нам потрібні для перемоги?

Етап 4: стратегічна гнучкість

Те, чим справді вирізняються високоефективні, швидкозростаючі фірми, які ми досліджували, — це їхня орієнтація на стратегічну гнучкість, або здатність швидко рухатися з метою визначити, передбачити та проникнути в нові ринкові можливості. Вони зосереджуються на зовнішньому більше, ніж на внутрішньому, на зацікавлених сторонах більше, ніж на процесах, і на русі з гнучкістю навіть більше, ніж із досконалою точністю.

Ці гнучкі організації керуються своєю місією та широкою стратегією. Вони добре поінформовані завдяки орієнтації назовні й утримують співробітників разом завдяки їхнім спільним здібностям. Гнучкі організації використовують інструменти миттєвого і повсюдного обміну інформацією та даними. Ключове питання вашого лідерства в царині стратегічної гнучкості полягає в тому, яким чином ви, як екосистема, можете зробити винятково хороший і динамічний вибір за допомогою швидкого і самостійного експериментування (подібно до тих рятувальників на пляжі)? Стратегія та її виконання відбуваються одночасно в тісних ітераціях, не встановлених у чітко складених річних планах.

Ця стратегічна гнучкість виникає з настрою на перемогу в майбутньому. У таблиці 1 перелічено ті зміни в мисленні, які ви можете зробити для досягнення вами стратегічної гнучкості. Із цього списку виберіть дві або три ментальних установки, які ваша організація має змінити, щоб домогтися прогресу.

Таблиця 1. Стратегічно гнучке мислення в орієнтованій на ринок екосистемі

Еволюція стратегічних рішень визначається бізнес-контекстом, у якому працює компанія. Коли один із нас (Артур Юнг) працював керівником служби персоналу в Acer Group у 1990-ті роки, індустрія персональних комп’ютерів зазнавала радикальних стратегічних змін кожні десять років. Протягом цього часу стратегічна відповідність або стратегічний потенціал компанії Acer були достатніми для того, щоб впоратися з конкурентним середовищем, у якому вона діяла. Однак попит на стратегічну гнучкість зростає в міру того, як зовнішнє середовище стає більш мінливим, невизначеним, складним і неоднозначним (VUCA).

Працюючи старшим радником у Tencent протягом останніх десяти років, Артур спостерігав радикальні зміни в інтернет-індустрії вже кожні три роки. Або ти приймаєш зміни, або ти приречений. Багато провідних інтернет-гравців у Китаї відстали або померли просто через свою нездатність зробити правильний стратегічний вибір у сьогоднішньому VUCA-світі. Деякі зробили спробу вийти в альтернативний простір (наприклад, Baidu з доставкою продуктів харчування), інші занадто довго залишалися на ринку, що скорочується (китайська Sina занадто зосередилася на PC-порталах), або надто агресивно виходили на нові ринки, які були за межами їхніх можливостей (як Ofo у сервісі обміну велосипедами або Groupon у закупівлі групових купонів). Розуміння того, який етап найкраще відображає вашу стратегію і які саме умонастрої потрібно змінити, допоможе вам переосмислити організацію таким чином, щоб у підсумку виграти, а не програти.

Стратегічна гнучкість компанії Alibaba

Щоб проілюструвати поняття стратегічної гнучкості, подивімося на те, як швидко зросла Alibaba за дев’ятнадцять років — з 1999 по 2018 рік, — ґрунтуючись на своїй вірі у владу інтернету і власну місію. Із самого початку місія Alibaba, яку поділяють усі співробітники, полягала в тому, щоб «полегшити ведення бізнесу в будь-якому місці».

Ось деякі ключові бізнес-віхи для Alibaba, що демонструють стратегічну гнучкість ринкової екосистеми.

• 1999 рік. Джек Ма засновує Alibaba.com, щоб створити перший у Китаї B2B-маркетплейс. Візія: використовувати онлайн-бізнес-платформу з метою надати невеликим китайським експортним компаніям глобальне охоплення.


• 2003 рік. Компанія додає C2C Taobao Marketplace. Нова візія: дати можливість китайським малим і середнім підприємствам використовувати бізнес-можливості китайського споживчого ринку.


• 2004 рік. Компанія випускає Alipay (безпечну платіжну систему) і AliWangwang (обмін миттєвими повідомленнями між покупцем і продавцем для узгодження умови угоди). Нова візія: побудувати інфраструктуру онлайн-бізнесу таким чином, щоб підвищити довіру споживачів і безпеку онлайн-транзакції.


• 2010 рік. Запущено AliExpress, онлайн-сервіс роздрібної торгівлі, що дає змогу китайським компаніям пропонувати товари міжнародним покупцям. Нова візія: глобалізація!


• 2011 рік. Taobao ділиться на три частини: Taobao Marketplace (C2C), Tmall.com (B2C) і eTao (для групових покупок). Нова візія: досліджувати різні бізнес-моделі майбутньої онлайн-електронної комерції.


• 2013 рік. Компанія засновує інтелектуальну логістичну мережу Cainiao (логістика всередині та за межами Китаю). Нова візія: створити логістичну інфраструктуру для електронної комерції.


• 2014 рік. Alipay розширюється до Ant Financial Services Group. Нова візія: модернізувати платіжну та фінансову інфраструктуру для електронної комерції. Вийти за рамки оплати і перейти в нові галузі, такі як кредити споживачам, а також малим і середнім підприємствам, інвестиційні продукти та інвестиційні послуги.


• 2015 рік. Alibaba Cloud. Нова візія: продовжити подальше розширення і поглиблення інфраструктури електронної комерції за рахунок розширення технологічних можливостей компаній вести бізнес як онлайн, так і офлайн.


• 2017 рік. П’ять нових стратегій представлено в таких галузях: ритейл, технології, фінанси, виробництво та енергетика — і всі вони повною мірою використовують переваги цифрового світу. Нова візія: створити нову бізнес-екосистему, продовжити розширення інфраструктури для трансформації традиційних галузей у майбутньому.

Alibaba зробила важливі стратегічні кроки і пройшла певні віхи, щоб дістатися до того місця, де вона перебуває сьогодні.

Місія Alibaba була послідовною і ясною: «Спростити ведення бізнесу в будь-якому місці» з малим і середнім бізнесом як цільовими клієнтами.

Конгломерат продемонстрував стратегічну гнучкість, зробивши поворот від онлаїн-B2B (Alibaba.com) до C2C (Taobao, подібний до eBay), до Alipay (і Ant Financial Services Group), до логістики (з Cainiao), до Tmall і до майбутнього ритейлу.