Перший крок на шляху до стійких організацій

Організації є складними системами з різними компонентами, які взаємодіють у різний спосіб, що унеможливлює отримання повного уявлення про неї будь-яким її членом, включно з директорами та CEO, незважаючи на всі зусилля зі збору даних та інформації. Отже, всі члени організації неминуче зосереджуються на часткових спостереженнях за тим, що відбувається, і заповнюють прогалини неспостережуваної реальності власними переконаннями та припущеннями.

Цей «розрив» між переконаннями людей про організацію та реальністю спричиняє важко передбачувані організаційні реакції, які стають невід’ємною частиною кризи. Виникає загострена і ще більш непередбачувана ситуація, а стійкість організації проявляється лише в міру того, як розгортається її реакція.

Видатний управлінський мислитель Пітер Друкер (Peter Drucker) визначив одне з джерел такого розриву. Він піддає критиці «управління за допомогою спонукань», форму регулярних антикризових тренувань, і стверджує, що надмірна підготовка може зменшити відчуття терміновості, необхідне під час справжньої кризи, і це усвідомлення стає очевидним, коли стає занадто пізно.

Розрив не обмежується бізнесом; він може вплинути на стійкість регіонів і навіть цілих країн перед обличчям стихійних лих. Згадаймо нещодавні землетруси на півдні Туреччини, які забрали життя понад 50 000 людей і зруйнували ще більшу кількість будівель. До землетрусу постраждалий регіон виробляв майже 10% ВВП країни і забезпечував 8,5% її експорту; тепер очікується, що всі ці показники різко скоротяться. Чи були ці руйнування спричинені несподіваною силою землетрусу?

Мої спостереження та інтерв’ю в регіоні свідчать про те, що виною всьому — розрив. Подібно до того, як сплячі тектонічні розломи призводять до землетрусів, спляча соціальна поляризація і фрагментація спливли на поверхню під час кризи. Нестримні ринкові сили призвели до подвоєння і потроєння цін на товари, вантажівки, контейнери та багато інших необхідних товарів. Культурний розрив між місцевими жителями та іммігрантами призвів до неефективного розподілу ресурсів. Політичні сили зіткнулися, не тільки не координуючи свої дії, але й активно підриваючи зусилля одна одної з надання допомоги.

Найбільш вражаючим є те, що всі державні установи та організації з реагування на стихійні лиха провели у 2019 році навчання на випадок землетрусу магнітудою 7,6 балів у тому самому місці, де сталися події 2023 року. Результатом цих навчань стала розробка плану реагування на катастрофи з визначенням усіх стейкхолдерів та їхніх конкретних ролей і обов’язків. Незважаючи на це, розрив між ретельно розробленим і відпрацьованим планом реагування на катастрофи та фрагментарним реагуванням через соціальні розколи, що призвело до техногенної катастрофи, тепер є руйнівним уроком того, як організації піддаються однаковому ризику неефективного реагування на кризові ситуації.

Запобігайте розриву за допомогою чіткої загальноорганізаційної стратегії

Однією з основ досягнення стійкості в організаціях є запобігання та зменшення цього явища розриву. Сильна, чітко сформульована стратегія, яка послідовно впроваджується в межах всієї організації, є одним із підходів до запобігання виникненню розриву. Чітка стратегія може стати якорем, який допоможе керівникам відрізнити можливості від загроз під час кризи. Що надійнішою є стратегія під час кризи, то рішучіше організація може діяти та реагувати на несприятливі події. Стійкість стає проявом стратегії, що оцінюється здатністю організації досягати поставлених цілей і підтримувати свою діяльність. Це може включати структурні зміни, культурні трансформації або модернізацію технологічних процесів. Навіть від планів безперервності бізнесу слід відмовитися, якщо вони перешкоджають здатності організації скористатися можливостями під час кризи.

Наприклад, корпорація Haier Group наголошує на самоконтролі, близькості до користувача та децентралізованому самоуправлінні — практиках, які розширюють можливості менеджерів і мають першорядне значення для швидкого прийняття рішень та адаптивності. Численні мікропідприємства формують екосистемні мікроспільноти (ЕМС), кожна з яких зосереджена на створенні цінності для споживача. Вони не прив’язані до продукту і працюють заради однієї мети, а їхнім єдиним «босом» є користувач. Вони бачать себе частиною великої мети і діють в унісон, коли стикаються з кризою, як це було під час пандемії коронавірусу.

Однак у таких децентралізованих організаціях, де менеджери самі визначають свої цілі, завдання і показники ефективності, досягти загальноорганізаційного розуміння кінцевої стратегії може бути складно, а іноді й неможливо запобігти розриву. Тому керівники, які прагнуть керувати стійкими організаціями, мають підвищувати рівень обізнаності серед членів організації.

Підвищуйте обізнаність людей і створюйте системи підтримки

Друкер також наводить приклад того, як можна пом’якшити процес розриву шляхом підвищення обізнаності: У «листі менеджера» кожен менеджер визначає цілі свого керівника і свої власні, а також встановлює стандарти роботи, які, на його думку, застосовуються до нього. Такий підхід, на думку Друкера, підкреслює, що навіть зауваження керівника з добрими намірами можуть призвести до плутанини і дезорієнтації.

Певні практики та можливості також можуть навчити менеджерів бути більш обізнаними. Наприклад, оволодіння пілотуванням, яке передбачає використання завдань з невеликими ставками для кращого розуміння світу, може допомогти менеджерам розвинути свою обізнаність і приймати кращі рішення в постійно мінливому середовищі. Практикуючи «організовану відмову» від невдалих проєктів, менеджери вчаться керувати собою, протистояти своїм упередженням і розвивати самоусвідомлення того, що їхні минулі зусилля та зобов’язання не визначають їх.

Організаціям, які прагнуть підвищити стійкість, не слід шукати універсального рішення, а потрібно покращити обізнаність менеджерів щодо внутрішньої та зовнішньої динаміки. Під час кризи важливо усвідомлювати, що люди відчувають і що вони знають. Усвідомлення мінливого бізнес-середовища також дозволить уповноваженим і автономним менеджерам успішно переробляти завдання, цілі та показники ефективності. Створення внутрішньої стратегії всієї організації є багатообіцяючою відправною точкою, яка підтримується практиками, що допомагають менеджерам підвищити свою обізнаність.

Однак розбудова стійкості не позбавлена викликів. Розширення прав і можливостей людей і покладання на них у досягненні організаційної стійкості наражає їх на стрес. Хоча в короткостроковій перспективі це може призвести до підвищення результативності в умовах кризи, в довгостроковій перспективі важливо забезпечити достатню кількість ресурсів і часу, щоб пом’якшити вплив несприятливих подій на членів організації. Керівники повинні визнати, що вони не можуть ставити під загрозу своїх людей заради результативності організації. Їхній обов’язок полягає в тому, щоб забезпечити виживання підрозділів, надаючи їм необхідні ресурси і дозволяючи вчитися на власному досвіді.

Ефективною стратегією може бути створення окремого бюджету для забезпечення стійкості, який буде використовуватися, коли операційна діяльність та інновації порушуються, припиняються або стають нефункціональними. Проте не менш важливим є усвідомлення обмежень самодостатності та самозабезпечення як джерел стійкості. Довірчі партнерські відносини як всередині, так і поза межами організації можуть сприяти перерозподілу матеріальних і людських ресурсів на користь тих, хто їх потребує під час підривів.

Досягнення стійкості — це поступовий процес, який вимагає терпіння. Його не можна форсувати, але можна розвивати за допомогою чітких стратегій, обізнаності, а також матеріальної та соціальної співпраці. Менеджери мають усвідомлювати межі між непередбачуваністю та обізнаністю, самостійністю та залежністю, короткостроковими реакціями та довгостроковими покращеннями. Тільки тоді вони зможуть ефективно досягти стійкості.