Як створити свій «блакитний океан» за допомогою аналізу не-клієнтів

Мантра стратега «блакитного океану» — «спочатку не-клієнти». Звертаючись до не-клієнтів і спираючись на потужні спільні риси в тому, що вони цінують, компанії можуть вийти за межі існуючого попиту, відкриваючи для себе нову масу покупців.

Однак лише деякі організації мають чітке уявлення про те, хто є їхніми не-клієнтами, і чому вони залишаються саме такими — не-клієнтами. Коли ми запитували менеджерів про не-клієнтів, деякі з них вважали, що це просто клієнти їхніх прямих конкурентів. Інші припускали, що у них немає не-клієнтів, оскільки вони постачають усіх нижчестоящих безпосередніх гравців у своїй сфері бізнесу. Хоча ці менеджери дійсно говорили про не-клієнтів, їхнє мислення продовжувало обмежуватися вузькими рамками існуючої галузі. За нашим визначенням, не-клієнти — це покупці, які не купують у вашій галузі, і вони, як правило, представляють набагато більшу популяцію, ніж існуючі клієнти вашої галузі.

Розуміння трьох рівнів не-клієнтів

Розглянемо індустрію програмного забезпечення для управління взаємовідносинами з клієнтами (CRM). Протягом багатьох років постачальники ПЗ для CRM зосереджувалися на продажі ліцензій бізнес-клієнтам. Потім програма встановлювалася, конфігурувалася і налаштовувалася на місці. Це вимагало значної внутрішньої експертизи та зовнішньої професійної підтримки і передбачало тривалий процес купівлі та впровадження, який міг тривати від 18 до 24 місяців, а також високі стартові витрати та витрати на обслуговування.

Загальна вартість володіння CRM для 200 користувачів протягом п’ятирічного періоду може становити понад $4 млн. Усі постачальники в галузі зосередилися на обмеженій кількості великих бізнес-клієнтів, які традиційно використовували ПЗ і мали фінансові ресурси для оплати ліцензій та послуг. Але аналіз не-клієнтів показує, що вони ігнорували величезний прихований попит у галузі.

Існує три рівні не-клієнтів. Не-клієнти першого рівня — це всі ті, хто незабаром стане не-клієнтами вашої галузі. Вони опікуються вашою галуззю не тому, що хочуть, а тому, що змушені. Вони мінімально використовують поточні ринкові пропозиції, щоб вижити, поки шукають або просто чекають на щось краще.

У випадку з індустрією CRM-систем, це була частина існуючих клієнтів. Ця група складалася переважно з великих компаній і деяких середніх, які були незадоволені тривалим і складним процесом купівлі та розгортання, складними у використанні додатками і низьким співвідношенням ціни та якості. За відсутності альтернативних пропозицій їм доводилося миритися з існуючими продуктами.

Не-клієнти другого рівня — це не-клієнти, що відмовляються. Це люди або організації, які свідомо думали про використання пропозицій вашої галузі, але потім відмовляються від них або тому, що пропозиція іншої галузі краще відповідає їхнім потребам, або тому, що ваша пропозиція їм не по кишені, і в цьому випадку їхні потреби задовольняються іншою галуззю або ігноруються. У випадку з CRM-галуззю, більшість середніх підприємств вважають вартість придбання та впровадження CRM-рішень непомірно високою, незважаючи на потребу в управлінні взаємовідносинами з клієнтами та перспективами збуту. Репутація CRM-систем як складних, важких у впровадженні, з високими системними вимогами та поганою зручністю використання ще більше відштовхнула ці компанії, перетворивши їх на відмовників, які є не-клієнтами галузі.

Не-клієнти третього рівня є найвіддаленішими від існуючих клієнтів галузі. Як правило, ці недосліджені категорії ніколи не розглядалися як потенційні клієнти, і жоден із гравців галузі не орієнтувався на них, оскільки їхні потреби та пов’язані з ними бізнес-можливості завжди вважалися такими, що належать до інших індустрій. У галузі CRM-систем це були малі компанії та підприємці. Зазвичай вони використовували інші засоби для управління своїми клієнтами та продажем, такі як ручний запис і відстеження активності облікових записів та контактної інформації за допомогою електронних таблиць Excel або інших додатків для роботи з базами даних. Існуючі гравці на ринку CRM ніколи не думали про них як про потенційних клієнтів.

Звернувши увагу на цих не-клієнтів і вивчивши їхні «больові точки», Salesforce, Inc., високотехнологічна компанія з Сан-Франциско, створила хмарну CRM-пропозицію. Після підписки клієнти могли отримати доступ до CRM-додатків і користуватися ними будь-де з будь-якого пристрою, підключеного до інтернету. Не було потреби купувати ліцензію на ПЗ або розгортати і підтримувати його на стороні клієнта. Додатки були простими і зручними у використанні, надаючи лише основні функції, які відповідали потребам бізнесу будь-якого розміру. Вартість доступу до CRM-додатків онлайн і безпечного управління, обміну та використання інформації про продаж становила лише $65 на місяць з одного користувача.

Пропозиція CRM від Salesforce була привабливою не лише для малих і середніх компаній, яким було відмовлено в доступі до передових CRM-рішень через брак ресурсів та інфраструктури. Вони також виявилися привабливими для великих компаній, оскільки рішення знизило структуру їхніх витрат і мінімізувало час, витрачений на малоцінні види діяльності, що дозволило їм сконцентрувати свої ресурси на діяльності, яка має більший вплив на їхній бізнес.

За чотири роки Salesforce перетворилася зі стартапу з 10 працівниками та скромними інвестиціями у $2 млн на найбільшого у світі хостингового провайдера CRM-послуг. Ринок CRM зростає двозначними темпами, що є найшвидшим зростанням серед усіх ринків програмного забезпечення. За 10 років частка компаній, які використовують хмарні CRM-рішення, зросла з 12% до понад 87%. Сьогодні понад 91% організацій зі штатом понад 10 працівників використовують систему управління взаємовідносинами з клієнтами. Своїм переходом до «блакитного океан»у Salesforce задовольнила прихований попит не-клієнтів і створила новий швидкозростаючий ринковий простір CRM-рішень на вимогу. Таким чином, вона розширила галузь CRM, у якій утримує лідерство на ринку з великим відривом від конкурентів.

Три рівня не-клієнтів традиційної індустрії CRM-систем

Чому Tata Nano не змогла створити «блакитний океан», незважаючи на приголомшливий дебют

Аналогічним чином, індійська автомобільна промисловість у 2000-х роках також представляла величезну можливість «блакитного океану». Хоча ринок легкових автомобілів був переповнений автовиробниками з усього світу, це був крихітний ринок, навіть враховуючи величезну кількість населення Індії. Ринок двоколісних транспортних засобів (скутерів) був у п’ять разів більшим. А 90% індійських сімей навіть не мали скутерів і покладалися на громадський транспорт для щоденних потреб у пересуванні. Незважаючи на прагнення покращити соціальний імідж і статус, для більшості індійських родин купівля легкового автомобіля була просто неможлива через його високу ціну: автівка початкового рівня могла коштувати в п’ять разів дорожче, ніж скутер. Більше того, автосалони та ремонтні майстерні були доступні лише у великих містах, що ускладнювало доступ до них для людей, які живуть у невеличких містечках і селищах. Автовиробники, жорстко конкуруючи на ринку легкових автомобілів, упустили потенційний масовий ринок індійських покупців, які шукали гідний засіб особистого транспорту.

Тут першочерговими не-клієнтами були ті, хто придбав наявні легкові автомобілі, але залишився незадоволеним і чекав на щось краще. На противагу цьому, другий і третій рівні не-клієнтів — це покупці двоколісних транспортних засобів і 90% індійських сімей, які не мають навіть скутера, відповідно.

Спостерігаючи за тим, що цінують ці не-клієнти, індійський автовиробник Tata Motors визначив шлях для створення «блакитного океану»: Tata Nano, представлений у 2008 році, являв собою безпечний, економічний, екологічно чистий і всепогодний вид транспорту за ціною скутера для широких верств населення Індії. Більше того, компанія планувала розповсюджувати Nano через роздрібну мережу Tata Group, банки-партнери та поштові відділення, а не через дилерські центри у великих містах, таким чином легко охопивши двоколісних у невеликих містечках і селищах. Ці люди прагнули підвищити свій соціально-економічний статус, але не хотіли йти до страхітливих і розкішних автосалонів.

Nano отримав привітання від рок-зірок на презентації свого комерційного запуску в 2009 році. Оскільки по всій Індії було представлено лише 1000 автомобілів, більшість людей були змушені робити замовлення, навіть не бачивши Nano, не кажучи вже про тест-драйв. Протягом лише двох тижнів офіційний вебсайт Tata Nano відвідали 20 мільйонів осіб. Кількість заявок на замовлення сягнула 200 000 — це найбільший показник продажу в історії світової автоіндустрії.

Однак після приголомшливого запуску компанія, яка була зайнята вирішенням логістичних і політичних проблем, пов’язаних із заводом з виробництва Nano, відмовилася від плану створення нових дистриб’юторських і ремонтних мереж, які вона обіцяла не-клієнтам, і вирішила використовувати існуючі мережі, щоб заощадити час і ресурси. В результаті, Nano здебільшого потрапляв до існуючих власників автомобілів у великих містах, які хотіли купити Tata Nano як другий автомобіль через його низьку ціну. Коли репутація Tata Nano знизилася з «народного автомобіля» до «найдешевшого автомобіля» і «автомобіля для бідних», власники двоколісних транспортних засобів відвернулися від неї, оскільки Nano більше не був символом висхідної соціальної мобільності.

Уроки для бізнес-лідерів

Хоча Tata Nano, яка спочатку керувалася інсайтами, не пов’язаними з клієнтами, прямувала до «блакитного океану», вона врешті-решт регресувала до «червоного океану» існуючого ринку легкових автомобілів як лідер за витратами, що бореться за обмежений попит з іншими автовиробниками. На противагу цьому, саме завдяки розумінню не-клієнтів і пропозиції того, що вони цінують, Salesforce розблокувала величезний прихований попит і створила ринок раніше немислимого масштабу.

Чи знаєте ви, хто є вашими не-клієнтами і що потрібно для того, щоб надати їм те, що вони цінують? Чи ви настільки зосередилися на існуючих клієнтах вашої галузі, що не можете бачити далі цих вузьких рамок? Як ви збираєтесь змінити цей спосіб мислення, щоб створити та використати нові можливості для зростання? Настав час виокремити три рівні ваших не-клієнтів і спиратися на потужні спільні риси в тому, що вони цінують.

Ілюстрація: blueoceancompetition.org