Як перейти від стратегії до її втілення

Хоча важко відокремити помилкові амбіції від помилкового виконання, ми знаємо, що більшість компаній не дуже добре справляються з останнім: в одному дослідженні зазначається, що співробітники трьох із кожних п’яти компаній оцінюють свою організацію як слабку у виконанні. Багато лідерів вважають, що їхня стратегія «правильна», але нарікають на те, що проблема полягає в її імплементації. Ми ще не зустрічали жодного лідера, який би сказав, що його стратегія помилкова, але він відмінно справляється з її втіленням. Так само, коли ви заглиблюєтесь у потенційні бар’єри на шляху впровадження, то виявляєте загальне нерозуміння різних чинників, що призводить до неминучих управлінських виправдань — «погане лідерство», «брак талантів», «відсутність процесної досконалості» або все ще популярний вислів «культура з’їдає стратегію на сніданок».

Як організаційні дизайнери, ми знайомі з прагненням багатьох керівників вирішувати проблеми з виконанням, і пропонуємо три ключові кроки до побудови правильної системи реалізації стратегії.

1. Досягнення стратегічної ясності

Перше завдання полягає в тому, щоб мати стратегію, яка може і повинна бути виконана. Те, що вважається хорошою стратегією в певному середовищі, важко визначити, і це залежить від великої кількості факторів, включаючи галузь і конкурентне середовище. Хоча питання адекватності вашої стратегії виходить за рамки цієї статті, стратегія, яка може бути добре реалізована, відповідатиме вашим прагненням і вашим можливостям. Тому слід поставити собі два наступних ключових питання.

Чи правильно визначено рівень амбіцій вашої стратегії?

Можна стверджувати, що існує дві основні помилки, пов’язані з амбітністю стратегії: помилка 1-го типу, здебільшого неточний оптимізм, — це нереалістична або надто амбітна стратегія, яка викликає питання «Як це може працювати?», і помилка 2-го типу, ірраціональний песимізм, — це неамбітна або надто прозаїчна стратегія, яка викликає байдужу реакцію. Помилки типу 1 наразі більш популярні у світі єдинорогів та активістських хедж-фондів, але це може бути лише питанням поточної моди та схильності до ризику, не кажучи вже про те, що такі грандіозні устремління з більшою ймовірністю будуть винагороджені великими інвестиціями. Обох помилок слід уникати.

Чи знаєте ви, які спроможності є важливими для вашої стратегії?

Стратегічна ясність вимагає наступного кроку — розуміння того, що потрібно для втілення стратегії.

Першим кроком є чітке визначення основних організаційних спроможностей, яких вимагатиме нова стратегія — потрібно розбудовувати такі спроможності, які іншим нелегко буде імітувати. Другий крок — зрозуміти, чи можна очікувати, що ці спроможності будуть створені саме вами. Усталені компанії будуть більш консервативними в цьому питанні, ніж підприємці (недарма професор Говард Стівенсон визначив підприємництво як «пошук можливостей, що виходять за межі контрольованих ресурсів»). Один із способів досягти такої ясності — провести попередній аналіз, який дозволить керівникам визначити м’яке підґрунтя своєї стратегії, а отже, і ключові ризики, пов’язані з її реалізацією.

2. Досягнення організаційної ясності

Після того, як ви обрали правильний рівень амбіцій і зрозуміли ключові спроможності, необхідні для їх досягнення, ви можете зорієнтувати свою організацію на ключові виклики для їх виконання. Операційна модель може надати вам високорівневу модель того, як впровадження вашої стратегії буде делеговане виконавчій команді. У побудові операційної моделі допоможуть три наступних запитання.

Чи визначили ви, який підрозділ відповідає за яку частину вашої стратегії?

Хоча операційні рішення є специфічними для кожної стратегії, ми можемо згрупувати ключові рішення, що стоять перед кожною організацією, навколо двох осей, які разом створюють набір організаційних підрозділів високого рівня:

• Яка ключова підгрупа стратегічних цілей, виходячи з ваших амбіцій, має бути досягнута вашою організацією? Як їх найкраще згрупувати? Часто складні організації містять низку різних бізнес-підрозділів, згрупованих за географічною ознакою, типом продукту або типом клієнта — як ви можете зробити так, щоб ця логіка працювала на вашу стратегію?


• Які стратегічні спроможності вам потрібні, щоб охопити всі ці групи? Як ці спільні ресурси будуть групуватися і управлятися?

Якщо все зроблено правильно, всі ключові стратегічні цілі та спроможності матимуть чітких власників, досягаючи «взаємовиключного, колективно вичерпного» рівня ясності.

Чи правильно ви побудували взаємодію між цими ключовими підрозділами?

Після того, як зроблено ключовий організаційний вибір, необхідно визнати ключові взаємозалежності та активно ними управляти. Різні бізнес-підцілі створюватимуть різні компроміси, якими потрібно буде керувати. Чітке управління розподілом обмежених ресурсів і розподілом спільної підтримки та спроможностей має вирішальне значення для узгодження роботи всієї організації.

Дуже важливо проактивно і чітко управляти цими компромісами — все мистецтво стратегії полягатиме в тому, щоб добре збалансувати різні підцілі для досягнення далекої мети.

Чи призначили ви правильних людей на правильні ролі?

Ваша виконавча команда буде керувати операційною моделлю — ключові лідери відповідатимуть за ключові підцілі вашої стратегії, і вони мають впоратися з поставленим завданням.

Перше завдання — створити правильні ролі. Ролі — це просто великі групи цілей, прав прийняття рішень і стимулів. Друге завдання — зіставити управлінські кадри з ключовими ролями. Бажано спочатку побудувати потрібну вам операційну модель, а потім перевірити, чи відповідають ваші поточні кадри вашим потребам. Ймовірно, ви можете зробити кілька ризикованих ставок і впоратися з кількома розривами, але якщо розрив занадто великий, вам потрібні або нові люди, або нова стратегія.

3. Побудова системи управління

Після того, як стратегія та операційна модель визначені, вони мають бути втілені у незліченних щоденних рішеннях. Для цього потрібна система управління. У цьому процесі ключовими хранителями реалізації стають менеджери — ієрархія є одним із ключових інструментів для виконання складної стратегії великою кількістю людей. Наразі ієрархія не є дуже модною, частково тому, що історії про провали низхідних стратегій і погану поведінку лідерів стали загальновідомими, а це призвело до зниження довіри до інституцій усіх типів.

Ми вважаємо, що нові підходи до управління (наприклад, гнучкі, орієнтовані на зворотний зв’язок із клієнтами, з уповноваженими співробітниками) є зрозумілою реакцією на командно-адміністративний стиль управління зверху вниз. Логічним вираженням такої старомодної системи є бюрократія, яку найкраще можна описати як горду одержимість перевагою форми над функцією та процесу над ефективністю. У цьому сенсі третій закон політики британського історика Роберта Конквеста залишається вірним:

Однак ми також вважаємо, що ідея відмирання ієрархії та управління заходить занадто далеко — будь-яка складна стратегія потребує організації та структури для досягнення колективної координації. Концепції самоорганізаційних спільнот і ринків, а також колективного інтелекту, який вони створюють, є правильними моделями для багатьох важливих для нас результатів у світі, але вони просто не підходять для виконання складних стратегій. Іншими словами, будучи генералом, ви не зможете висадити десант у Нормандії, якщо будете керувати процесом знизу вгору.

Наш підхід поєднує управлінську ієрархію з двома ключовими умовами, які дозволяють успішно адаптувати стратегію до місцевих умов та уникнути бюрократії.

Як ви розширили повноваження вашого персоналу?

Ваша стратегія та операційна модель покликані забезпечити достатню ясність в організації щодо того, що очікується від кожного працівника, і як їх можна підтримати у досягненні їм необхідного. Крім того, співробітники потребують значної свободи дій для адаптації цих цілей і підходів, потрібних для пристосування до місцевої специфіки. Хороші системи управління чітко забезпечують достатній рівень підзвітності та гнучкості, щоб уникнути «пастки бюрократії» та забезпечити належний рівень повноважень. Одним із прикладів є знамените правило Ritz-Carlton’s $2,000, яке передбачає, що працівники можуть витратити до цієї суми, щоб зробити клієнта щасливим, не питаючи дозволу керівництва.

Як ви вбудували самокорегуючий фідбек у свою систему?

Важливість місцевого контексту та цінність колективного інтелекту, відгуків клієнтів і співробітників передбачають необхідність побудови зворотного зв’язку, який дозволяє керівникам швидко розуміти та реагувати на місцеві події. Простіше кажучи, керівники повинні розуміти, що працює добре, а що ні, у найшвидший і найчіткіший спосіб, який тільки можна собі уявити, і мати можливість швидко ділитися найкращими практиками. Візьмемо приклад компанії Ford, де новий CEO зіткнувся з культурою, в якій проблеми, як правило, не обговорювалися за столом керівництва, і, звісно, не вивчалися відкрито і не розглядалися глибоко. Запровадивши процес бізнес-огляду, керівна команда змогла колективно зосередитися на тих аспектах стратегії, які не працювали, і вирішити їх швидко та ефективно, тим самим створивши ключову ланку для успішного виконання.

Отже, колективні дії, тобто масштабна співпраця, є головною конкурентною перевагою людства — створити фікцію і зробити її реальністю. Для цього потрібні три речі: 1) хороша стратегія, 2) правильна організація і 3) ефективне управління. Маючи ці три складові, можна розкрити людську винахідливість, і ми можемо спільно досягти того, що ми робимо найкраще — реалізувати наші мрії.

За матеріалами HBR.

Ілюстрація: smith.queensu.ca