«Чорний капелюх»: як зрозуміти своїх конкурентів

Як нам досягти кращого розуміння можливостей, планів і способу мислення наших конкурентів? Ви не можете зателефонувати CEO ваших конкурентів і попросити надати цю інформацію. Але проведення воркшопу з конкурентного інсайту — це ефективний спосіб змоделювати поведінку ваших конкурентів у певному сценарії, і це дуже важливий метод, щоб не потрапити в пастку перед запуском будь-яких стратегічних ініціатив.

Воркшоп із конкурентного інсайту дозволяє вам попрактикуватися у прийнятті рішень в умовах відсутності ризику. Ви можете виконати вправу для кількох різних ринків або кількох різних стратегій виходу на ринок, щоб визначити «правильний» спосіб. Практика, можливо, не зробить вас досконалим, але це набагато краще, ніж не практикувати взагалі. При цьому вправи на конкурентний інсайт не слід використовувати для кожного рішення, яке ви приймаєте, інакше вони втратять свій вплив як інструмент прийняття рішень. Вибирайте, коли і як їх застосовувати.

Вправа на конкурентний інсайт — це симуляція, тому зробіть її максимально наближеною до реального світу. Змусьте свою команду зіткнутися з вибором і ситуаціями, з якими вони, ймовірно, зіткнуться в реальному світі, а не в якійсь гіпотетичній конструкції.

Книга Джона Горна (John Horn) «Inside the Competitor’s Mindset» («Зсередини мислення конкурента») містить гайди різних типів воркшопів із конкурентного інсайту. Тут він зосередився на вправах «чорного капелюха», де учасники розігрують можливі реакції одного з конкурентів на одну з ініціатив вашої організації.

Уявіть реакцію конкурентів на стратегічні кроки

Вправа «чорний капелюх» допомагає зрозуміти, як це — вдягнути капелюх конкурента. Як це — дивитися на світ під його кутом зору?

Ця вправа зосереджена на конкретній стратегічній ситуації, з якою ви зіткнулися — наприклад, ваш план виведення нового продукту на ринок, потенційний вихід на ринок конкурента або зміни в урядовому регулюванні. У найпростішій формі сесія «чорного капелюха» фокусується на рольовій грі з одним конкурентом, щоб проаналізувати, як він підійшов би до цієї обставини.

На воркшопі «чорний капелюх» розігруватиметься роль конкурента, щоб змоделювати його можливу реакцію. Чи буде він агресивним? На які важелі він буде тиснути? Чи буде він взагалі здатний реагувати на ситуацію? Ви також можете залучити до вправи інших конкурентів і свою організацію в якості гравців і попросити їх відповісти на конкретні запитання, наприклад: «Що може зробити наша рольова команда, щоб ускладнити успіх конкурента Х, якщо він захоче вийти на ринок Південної Америки? І чи можемо ми взагалі запобігти його виходу на ринок?»

Незалежно від конкретної форми проведення воркшопу з конкурентного інсайту є три кроки: по-перше, визначити параметри вправи; по-друге, підготувати матеріал, який буде використовуватися під час заходу; по-третє, його провести. Давайте розглянемо кожен із цих кроків детально, оскільки вони стосуються вправи «чорний капелюх».

Визначте параметри

На цьому етапі залучіть стейкхолдерів, включаючи учасників воркшопу та інших осіб, яким потрібно буде використовувати отриману інформацію. До останньої групи належать колеги як вищестоящі (наприклад, топ-менеджери), так і нижчестоящі (наприклад, лінійний персонал). З’ясуйте обсяг запланованої вправи, працюючи над наступними питаннями:

• Хто ще носить чорний капелюх, окрім нашого основного конкурента?
• Чи хочемо ми зіграти їхні ролі на цьому занятті?
• Які типи тактик команди можуть обрати для виконання?
• На чому ми зосередимо нашу дискусію географічно? На яких сегментах клієнтів і в яких підгалузях промисловості?
• Коли рішення команд будуть представлені ринку (або принаймні оголошені)?
• Чому конкурент у чорному капелюсі розглядає це стратегічне рішення (іншими словами, яка його мета?), і як інші гравці розцінять його потенційний крок?

Розробляючи інші типи воркшопів із конкурентного інсайту, я також запитую «як буде оцінюватися результат?», але тут це можна опустити. Оскільки вправа «чорний капелюх» є більш стратегічною, ніж тактичною, вона не вимагає формальної оцінки ринкових результатів. Коротко я поясню, як проходить сесія і як генеруються ідеї щодо впливу.

Підготуйте матеріали, необхідні для воркшопу

Коли ви входите в кімнату для виконання вправи, все має бути готове до роботи, щоб учасники могли зосередитися на рішеннях, які вони мають прийняти, та на інсайтах, які ви хочете, щоб вони розробили.

• Що потрібно прочитати командам заздалегідь, щоб зануритися в образ ролей, які вони гратимуть?
• Чи є робочі листи, які ви хочете, аби вони заповнили, щоб задокументувати свої рішення?
• Які моделі потрібно побудувати, щоб оцінити ринкові результати на основі рішень команд?
• Які презентаційні матеріали необхідно створити?

Ви маєте створити наступні матеріали для учасників, які допоможуть їм взяти участь у воркшопі.

Галузевий інформаційний пакет, щоб усі учасники були на одній хвилі. Він має включати всю відповідну інформацію про ринок, таку як частка ринку, середні ціни, сегменти клієнтів, зростання попиту, ключові державні регуляторні акти та технологічні зміни.

Рольова гра передбачає підготовку пакетів фактів, щоб команди мали фактологічну базу, яку вони могли б використовувати при прийнятті рішень. Учасники, які грають роль команд-конкурентів, часто припускають, що вони повинні діяти або надмірно ефективно, або абсолютно недієздатно, але дехто може не погодитися з цим твердженням. Для кожної команди оцініть наступне:

• Яка мета конкурента і яка його історична ефективність за ключовими показниками?
• Які ключові рішення він робив у минулому за тими параметрами, що команда розглядатиме на воркшопі?
• Якими є профілі лідерства?

Надайте фактологічну базу, яка узгоджує команду з ресурсами, активами та можливостями, доступними для використання рольовими гравцями-конкурентами. Створіть пакет фактів і для інших команд, включно з командою, яка грає роль вашої організації (за умови, що вона є). Тут не слід зрізати кути і припускати, що всі члени команди, які представляють вашу компанію, знають відповідну інформацію про вашу організацію. Викладення інформації в письмовому вигляді гарантує, що всі будуть знати її однаково.

Розробіть кілька сценаріїв щодо питання, на яке команди будуть реагувати, наприклад, дві потенційні зміни, передбачені в галузі, стратегічний крок, запропонований вашою власною організацією, або майбутні урядові зміни до ключових нормативних актів.

Спільний шаблон для всіх команд, який містить місця для зазначення тактики, яку вони будуть використовувати за кожним виміром (наприклад, ціна, сегмент клієнтів, портфель продуктів, інвестиції в R&D або маркетингові витрати).

Сценарний порядок денний, який забезпечить вчасне виконання всіх завдань. Ключові елементи включають вступ, час для кожного сценарію (секційні та пленарні дискусії), перерви та підбиття підсумків наприкінці сесії.

Перші два пункти (галузеві та рольові ігри) в ідеалі повинні бути надані кожному учаснику за кілька днів до воркшопу, щоб у них був час прочитати і почати засвоювати інформацію. Всі отримують однаковий галузевий інформаційний пакет (це загальнодоступна інформація про стан ринку), але кожен учасник отримує лише інформаційний пакет для рольової гри для організації, за яку він грає під час семінару.

Інформаційні пакети для рольової гри слід розглядати як приватну інформацію, яку кожна команда має в своєму розпорядженні, навіть якщо матеріал у них походить із загальнодоступних джерел. Припустимо, що інші учасники не мають повної конкурентної оцінки інсайтів усіх гравців у вправі. Команди, які грають роль організацій-конкурентів, не повинні мати такої переваги.

Проведіть воркшоп для генерування та фіксації конкурентних інсайтів

Реалізація запланованого сценарію і спостереження за взаємодією команд, що грають рольові ігри, повинні виявити приклади того, як конкуренти можуть діяти і реагувати в певних ситуаціях.

На початку дня слід визначити мету вправи «чорний капелюх». Після цього попросіть учасників розділитися на окремі командні кімнати на 45-60 хвилин, щоб обговорити, як вони вирішуватимуть поставлені питання в контексті визначених вами тактик/важелів впливу (наприклад, портфель продуктів, ціна, маркетингові витрати або партнерські відносини).

Якщо команда грає роль конкурента, який планує певний крок — скажімо, ходять чутки, що він планує вийти у ваш регіон або представити абсолютно новий тип продукту чи послуги — тоді команда повинна обговорити, як би вони зробили цей крок, якби керували компанією. У той же час, у власній кімнаті, команда, яка грає роль вашої компанії, повинна обговорити, як, на їхню думку, на ринок вийде конкурент, і обговорити, чи можна послабити цей крок конкурента, і якщо так, то яким чином. Інші команди можуть розігрувати дії іншого конкурента, або дії комплементорів, партнерів по платформі, регуляторів, важливих клієнтів чи дистриб’юторів.

Після того, як всі команди розробили свої стратегічні плани, вони мають об’єднатися на пленарній сесії. Кожна з команд презентує свої плани, що дозволить учасникам обговорити наслідки для ринку та їхніх власних організацій. Після того, як всі команди висловляться, вони можуть ставити запитання одна одній і досліджувати припущення та аспекти, які, можливо, були пропущені в описах стратегій. Наприклад, уявімо, що команда вашої компанії вирішила знизити ціни, щоб зберегти частку ринку перед загрозою виходу на нього конкурента. Коли команда конкурента оголошує про свій план, вона може не згадати про ціни, тому команда компанії в рольовій грі повинна запитати, якими будуть ці ціни.

Що ви не хочете обговорювати, так це «чому», яке стоїть за вибором кожної команди. Не відкривайте завісу, щоб розкрити основну мету кожної команди або мотивацію, що лежить в основі їхніх планів. Ви заглибитеся в це наприкінці воркшопу, але якщо ви зробите це занадто рано, наступні сценарії воркшопу не дозволять командам боротися з їхнім вибором.

Після того, як команди обговорили перший набір планів, ви можете запропонувати новий сценарій. Наприклад, ви можете попросити команди знову розглянути потенційний вихід на основний ринок компанії, але цього разу за умови, що економіка вступає в період рецесії. Команди мають розійтися по кімнатах на 45-60 хвилин, щоб обміркувати, як вони будуть атакувати ринок за нових обмежень. Згодом вони повинні знову зібратися на пленарній сесії, щоб оголосити свій вибір і обговорити його.

Після того, як всі заплановані сценарії будуть проаналізовані, командам слід залишитися на пленарній сесії, щоб обговорити наслідки та підбити підсумки всієї вправи. Розпочніть цей етап, поставивши кожній команді наступні три запитання:

• Якою була мета вашої команди?
• Що було для вас найцікавішим у виконанні вашої ролі сьогодні, як це стосується вашої організації або галузі загалом?
• Які «невідомі» моменти, що залишилися, ви хотіли б прояснити щодо вашої ролі або галузі, щоб мати краще уявлення про неї?

Іншими словами, що ви намагалися зробити, чого ви навчилися в процесі роботи і які питання залишаються невирішеними? Підбиття підсумків наприкінці воркшопу повинно залишити достатньо часу для того, щоб усі учасники змогли узагальнити отримані уроки. Воно також має запропонувати набір наступних кроків для збору додаткової інформації, вивчення альтернативних стратегічних варіантів і поширення отриманих знань серед інших членів організації. Залиште щонайменше годину наприкінці воркшопу для підсумкового дебрифінгу, і обов’язково проведіть його в день проведення заходу: щойно учасники роз’їжджаються, їхня здатність пригадувати інсайти швидко зменшується.

Якщо ви не виділите час під час самого воркшопу, щоб обговорити інсайти в команді, то ніякого організаційного навчання не відбудеться. А якщо не підбити підсумки вправи того ж дня, кожен учасник може піти з власними унікальними думками та висновками. Вся група повинна завершити вправу з однаковим розумінням. Ви завжди можете продовжити цю вправу через кілька днів або тижнів, щоб розвинути ці початкові знання, але важливо мати спільну відправну точку від початкового підбиття підсумків. Суть воркшопу полягає в тому, щоб забезпечити організаційне узгодження дій конкурентів і підготуватися до реагування на потенційні загрози.

Застосування інсайтів у реальному світі

Нижче наведено приклад вправи «чорний капелюх», проведеної для клієнта, компанії з виробництва побутової електроніки. Були ознаки того, що великий міжнародний конкурент може вийти на географічну територію компанії, навіть якщо цей конкурент наразі не продає такий самий продукт у регіоні. Дехто в компанії-клієнті вважав, що конкурент не планує виходити на ринок (оскільки ще не вийшов), а навіть якщо це станеться, вони зможуть «з’їсти його обід» і не допустити значного впливу на частку ринку.

Однак, коли події розгорталися, клієнт зрозумів, що, незважаючи на його самовпевненість, транснаціональна компанія з великою ймовірністю увійде в регіон. Заяви конкурента про це були підкріплені діями, які команда, що проводила рольову гру, вжила для налагодження ланцюга поставок і дистрибуції, щоб підтримати вихід на ринок. Початкова пропозиція команди клієнта щодо стратегії протидії конкуренту на воркшопі була надто самовпевненою. Вони були впевнені, що їхня компанія не допустить завоювання великої частки ринку. Однак на пленарній сесії, де було оголошено перший раунд планів, клієнтська команда зрозуміла, що її зусилля не матимуть жодного впливу на учасника. Більше того, їхні дії можуть навіть відкрити для конкурента шляхи входу на ринок, які в іншому випадку могли б залишитися закритими. Наприкінці воркшопу клієнт дійшов двох основних висновків:

• «Конкурент майже напевно вийде на ринок і стане великою загрозою, коли це станеться».
• «Чому ми не можемо почати робити те, що планувала команда конкурента? Давайте поговоримо з відділами маркетингу, продажу та виробництва, щоб дізнатися, чи зможемо ми випередити їх».

Другий клієнт, що працює в секторі виробництва споживчих товарів, попросив допомогти йому зрозуміти будь-які потенційні прогалини в його планах виходу на ринок для нової технології, яку він збирався впроваджувати. Він став жертвою поширеної помилкової точки зору, що «ми впроваджуємо щось дійсно круте і набагато ефективніше, тому ми однозначно виграємо на ринку». Ми провели воркшоп, на якому розіграли рольову гру з двома основними конкурентами та групою потенційно підривних гравців на ринку. Команди конкурентів вирішили знизити ціни, запровадити рекламу, укласти довгострокові контракти з великими ритейлерами та спробувати підкоригувати стандарти продукції. Ці дії могли б зменшити багато з тих прибутків, які прогнозував клієнт. Дві команди конкурента постійно запитували, чи можуть вони об’єднатися, на що ми відповіли відмовою, насамперед для того, щоб вправа залишалася цікавою для всіх учасників.

Клієнт дійшов висновку, що йому потрібно краще відстежувати кроки конкурентів, щоб зрозуміти, до яких можливих реакцій вони схиляються. Він також усвідомив необхідність вжити додаткових превентивних заходів, щоб стримати ці потенційні кроки конкурентів. Коли два конкуренти на ринку згодом злилися в реальному світі, клієнт був менш здивований, ніж це могло б статися в іншому випадку. Він також зміг використати структурований процес для оцінки того, як це злиття вплине на майбутній запуск продукту, спираючись на нашу попередню роботу.

* * *

Вправа «чорний капелюх» — це чудовий спосіб зазирнути у свідомість інших гравців на ринку. Ви можете поглянути на галузь із позиції іншої компанії без особливої підготовки. Воркшопи також пропонують більш реалістичну дискусію про те, як може розвиватися сектор, ніж сидіння за столом і обговорення того, як ви хочете, щоб розвивалася індустрія.

За матеріалами MIT SMR