9 трендів, які формуватимуть робоче середовище у 2023 році та надалі

У сучасному середовищі організації, які досягають успіху у вирішенні найбільш важливих аспектів роботи — залученні та утриманні критично важливих талантів, всебічній підтримці всіх співробітників і вирішенні питань етичного збору та використання даних про співробітників, — зможуть вигідно диференціювати себе як обрані роботодавці.

У 2022 році бізнес-лідери зіткнулися з дедалі більш непередбачуваним середовищем, в якому змінюються політики повернення до роботи, зростає плинність кадрів і кількість вигорілих працівників (більше, ніж будь-коли раніше).

У 2023 році організації продовжуватимуть стикатися зі значними викликами: конкурентна боротьба за таланти, виснажена робоча сила та необхідність контролювати витрати на тлі економічного спаду, що насувається. Від того, як реагуватимуть роботодавці на ці виклики, залежатиме, чи стануть вони кращим вибором для працевлаштування.

Видання HBR опублікувало дев’ять прогнозів щодо робочих місць, заснованих на дослідженні Gartner (9 Future of Work Trends For 2023), які висвітлюють аспекти роботи, що мають стати пріоритетними для керівників протягом наступних 12 місяців.

1. Роботодавці будуть «тихо наймати» затребувані таланти

Концепція «тихого звільнення» — ідея про те, що працівники відмовляються «виходити за рамки» і виконують мінімально необхідний на своїй посаді обсяг роботи — домінувала в заголовках новин про роботу в другій половині 2022 року. Коли працівники «тихо звільняються», організації зберігають людей, але втрачають навички та можливості.

У 2023 році кмітливі організації перевернуть цю практику з ніг на голову і використовуватимуть «тихий найм» як спосіб набуття нових навичок і можливостей без залучення нових штатних співробітників. Це проявлятиметься у наступному:

• Заохочення внутрішньої мобільності талантів шляхом направлення працівників у ті сфери, де вони найбільше потрібні організації. Щоб компенсувати людям зміну їхніх ролей, організації можуть запропонувати одноразовий бонус, підвищення зарплати, додатковий оплачуваний вихідний, просування по службі, більшу гнучкість тощо.

• Надання конкретних можливостей для підвищення кваліфікації, щоб допомогти працівникам відповідати мінливим потребам організації.

• Використання альтернативних методів, таких як мережі випускників і гіг-працівники, для залучення робітників із конкретними навичками для виконання високопріоритетних завдань, коли новий штат не є можливою опцією.

2. Гібридна гнучкість торкнеться і лінійного персоналу

Оскільки ми вступаємо в більш сталу еру гібридної роботи для офісних працівників, настав час знайти відповідну гнучкість для лінійних працівників, наприклад, у виробництві та охороні здоров’я. Згідно з опитуванням Gartner, проведеним у 2022 році серед 405 менеджерів лінійних працівників, 58% організацій, які наймають лінійних працівників, інвестували в покращення їхнього досвіду протягом минулого року; близько третини з тих, хто не зробив цього, заявили, що мають намір зробити це протягом наступних 12 місяців.

Дослідження показало, що лінійні працівники прагнуть гнучкості, коли йдеться про те, над чим вони працюють, з ким вони працюють і скільки вони працюють — зокрема, контроль і стабільність їхнього робочого графіка, а також оплачувана відпустка.

3. Менеджери опиняться затиснутими між очікуваннями керівника та співробітників

60% гібридних співробітників кажуть, що їхній керівник — це їхній найбезпосередніший зв’язок із культурою компанії. Але менеджери з управління персоналом намагаються збалансувати очікування своїх співробітників щодо цілеспрямованості, гнучкості та кар’єрних можливостей із тиском на них з боку вищого керівництва.

У 2023 році провідні організації надаватимуть нову підтримку та проводитимуть навчання, щоб пом’якшити зростаючий розрив в управлінських навичках, одночасно прояснюючи пріоритети менеджерів і переглядаючи їхні ролі там, де це необхідно.

4. Пошук нетрадиційних кандидатів розширить кадровий резерв

Протягом багатьох років організації говорять про стратегічну цінність розширення та диверсифікації своїх кадрових резервів. Оскільки все більше співробітників обирають нелінійні кар’єрні шляхи, а організаціям важко задовольнити свої потреби в талантах за допомогою традиційних методів пошуку, настав час діяти.

Для заповнення критично важливих ролей у 2023 році організаціям потрібно буде звикнути оцінювати кандидатів виключно за навичками, необхідними для виконання ролі, а не за їхніми дипломами та попереднім досвідом. Організації робитимуть це, вилучаючи з оголошень про вакансії вимоги щодо формальної освіти та досвіду і натомість звертаючись безпосередньо до внутрішніх чи зовнішніх кандидатів із нетрадиційним бекграундом, які можуть не мати доступу до певних професійних можливостей або навіть не підозрювати про них.

5. Подолання травми, спричиненої пандемією, відкриє шлях до стабільної результативності

У міру того, як безпосередня загроза Covid-19 відступає, наш колективний адреналін вивітрюється, залишаючи співробітників боротися з довгостроковими фізичними та емоційними наслідками. Стрес і занепокоєння співробітників у 2022 році перевищили навіть пікові показники 2020 року — майже 60% співробітників повідомляють, що відчувають стрес на роботі щодня. Соціальна, економічна та політична турбулентність останніх кількох років проявляється у зниженні продуктивності та результативності, звільненні без попередження та конфліктах на робочому місці.

У 2023 році провідні організації підтримуватимуть співробітників, надаючи:

• Проактивний відпочинок, щоб допомогти працівникам зберегти емоційну стійкість і працездатність, на противагу тому, щоб пропонувати відпочинок як рішення для відновлення після того, як і те, і інше різко погіршилося. Це може включати проактивний відпочинок перед робочими періодами з високим навантаженням, п’ятничні дні без зустрічей, виділений час для оздоровлення, а також включення командного відпочинку в цілі менеджерів.

• Можливості для обговорення проблем і складних тем без осуду чи наслідків.

• Радники з питань подолання наслідків травм для навчання менеджерів щодо конфліктів на робочому місці, а також щодо того, як вести складні розмови з працівниками.

6. Організації будуть просувати DEI всупереч зростаючій протидії

Згідно з дослідженням, 42% співробітників вважають, що зусилля їхніх організацій у сфері різноманітності, справедливості та інклюзії (DEI) розділяють їхні колективи. Така протидія може знизити рівень залученості, інклюзивності та довіри співробітників.

Щоб впоратися з цим небезпечним моментом і підтримати динаміку DEI, HR має забезпечити менеджерів інструментами та стратегіями для залучення співробітників, які чинять опір, і подолання протидії на ранніх стадіях, перш ніж вона переросте в більш руйнівні форми опору DEI. Це може включати:

• Створення групових безпечних просторів на основі ключових демографічних характеристик співробітників (наприклад, статі, раси/етнічної приналежності) для проактивного виявлення проблем.

• Адаптація комунікацій і стимулів для мотивації союзницьких відносин, наприклад, шляхом визнання альянсів і надання їм видимості на внутрішніх платформах і веб-сайтах компанії.

• Підвищення кваліфікації працівників за допомогою чітких інструкцій, які уможливлюють створення альянсів, показуючи працівникам, як саме вони можуть сприяти досягненню цілей DEI за допомогою дій, які вони здійснюють у рамках своєї професійної діяльності.

7. Персоналізація підтримки співробітників створить нові ризики для даних

Бути людяною організацією означає знати більше про своїх співробітників як про людей — цей зсув потенційно може порушити кордони навколо глибоко особистої та приватної інформації. Організації все частіше використовують новітні технології — асистентів зі штучним інтелектом (ШІ), носимі пристрої тощо — для збору даних про здоров’я, сімейні ситуації, умови життя та психічне здоров’я співробітників. Хоча ці технології можуть дозволити роботодавцям більш ефективно реагувати на потреби співробітників, вони також можуть призвести до кризи приватності, що насувається.

У 2023 році провідні організації створять білль про права на персональні дані працівників, щоб підтримати їхню потребу в здорових кордонах на додаток до загального благополуччя. HR-лідери мають забезпечити пріоритетність прозорості того, як організація збирає, використовує та зберігає дані співробітників, і дозволити працівникам відмовитися від практик, які вони вважають неприйнятними.

8. Занепокоєння щодо упередженості ШІ призведе до більшої прозорості у сфері рекрутингових технологій

Оскільки все більше організацій використовують ШІ в рекрутингу, етичні наслідки цих практик стають все більш нагальними. Очікується, що у 2023 році ця проблема вийде на перший план, особливо коли уряди почнуть ретельно вивчати використання ШІ при наймі на роботу. Наприклад, 1 січня в Нью-Йорку набув чинності новий закон, який обмежує використання роботодавцями інструментів рекрутингу на основі штучного інтелекту і вимагає від організацій щорічно проходити перевірку на упередженість та публічно розкривати свої показники найму.

Організації, які використовують штучний інтелект і машинне навчання в процесах найму, а також постачальники, яким вони довіряють ці послуги, зіткнуться з тиском, намагаючись випередити нові правила. Це передбачає більшу прозорість щодо того, як вони використовують ШІ, оприлюднення даних аудиту та надання працівникам і кандидатам можливості відмовитися від процесів, керованих штучним інтелектом.

9. Організації повинні боротися з ерозією соціальних навичок, що охоплює всю робочу силу

Багато працівників, які щойно прийшли на роботу, стикаються з труднощами: 51% представників покоління Z кажуть, що їхня освіта не підготувала їх до виходу на ринок праці. А пандемія призвела до того, що ці працівники мали мало можливостей особисто спостерігати за нормами та визначати, що є доречним чи ефективним у їхніх організаціях.

Проведений аналіз показав, що насправді це стосується не лише покоління Z — з 2020 року соціальні навички погіршилися у всіх. Вигорання, виснаження та кар’єрна незахищеність знижують результативність. Ніхто з жодного покоління не зміг зламати код для навігації в нашому новому спільному професійному середовищі. Фокусування виключно на поколінні Z не дозволить адекватно вирішити цю проблему; організації мусять переосмислити поняття професіоналізму для всієї своєї робочої сили.

Замість того, щоб змушувати співробітників повертатися до особистої роботи для налагодження зв’язків, лідерам потрібно будувати цілеспрямовані зв’язки між працівниками, незважаючи на географічні та поколіннєві кордони. Дослідження Gartner показує, що для успішного створення цілеспрямованої взаємодії між співробітниками роботодавці повинні зосередитися на трьох елементах: вибір і автономія, чітка структура і мета, а також відчуття легковажності і веселощів.

Наприклад, щоб уможливити вибір, одна компанія пропонує працівникам заповнити анкету, яка дає змогу керівникам точно знати, як саме вони хочуть взаємодіяти з колегами (наприклад, деякі працівники віддають перевагу "щасливим годинам", тоді як інші — "ланчу і навчанню"). Структурування взаємодії на основі чітких норм та організаційних цінностей, наприклад, на яких зустрічах учасники повинні вести відеозйомку, а на яких ні, усуває плутанину та сумніви, дозволяючи працівникам брати більш вільну участь у роботі. Наприклад, один роботодавець дозволяє командам спільно визначати норми взаємодії та комунікації, щоб співробітники могли почуватися безпечніше під час справжнього спілкування.

Опитування Gartner, проведене у 2022 році серед майже 3 500 співробітників, показало, що коли організації допомагають співробітникам цілеспрямовано будувати зв’язки, їхні працівники в п’ять разів частіше потрапляють до високопродуктивної команди і в 12 разів частіше відчувають зв’язок зі своїми колегами.

Ілюстрація: technative.io