Шість помітних зрушень у найкращих практиках управління змінами

У 12-му виданні дослідження «Найкращі практики в управлінні змінами» («Best Practices in Change Management») розкриваються надійні інсайти для професіоналів у сфері управління змінами. Настільки надійні, що дехто може подумати, що найкращі практики — це щось на кшталт альманаху з дисципліни управління змінами. Однак дослідження також виявило помітні зрушення, які можуть змінити ваш підхід до управління змінами.

Компанія Prosci визначила помітні зміни в даних і висновках 12-го видання в шести ключових сферах:

1. Розташування офісу управління змінами (CMO)
2. Використання структурованої методології
3. Бюджет і ресурси
4. Управління опором
5. Залучення працівників
6. Управління портфелем проєктів

1. Перенесення офісу управління змінами

Учасники дослідження повідомили про помітні зміни в розташуванні офісу управління змінами. Вперше за всю історію досліджень Prosci найпоширенішим місцем розташування CMO став офіс управління проєктами (PMO), а не відділ управління персоналом (HR).

Цей зсув у результатах є цікавою частиною історії еволюції CMO. У 2007 році Prosci вперше запитали учасників: «Якщо у вас є СМО, то де він знаходиться?». Найпопулярнішою відповіддю була «HR» з перевагою 2:1 над «ІТ», яка була другою за поширеністю.

Нещодавній зсув, який ми спостерігали в передачі управління змінами до PMO, може бути природним продовженням потреби в тісній інтеграції між функціями управління проєктами та управління змінами. Інші дослідження підтверджують цю думку. Інтеграція управління проєктами та управління змінами є чинником №5, що найбільше сприяє успіху змін. Проблеми в управлінні проєктами є шостою найбільшою перешкодою на шляху до успіху в управлінні змінами. А узгодження управління змінами та управління проєктами є третьою найбільш визначеною темою в дослідженні, де запитували практиків: що б вони зробили по-іншому у своєму наступному проєкті.

Сьогодні PMO є найпопулярнішим місцем розташування, а офіс стратегії, трансформації та планування впевнено перемістився на перше місце в списку.

2. Менше використання структурованої методології

Вперше з 2011 року менше 70% учасників сказали, що вони дотримуються формальної методології управління змінами. Зменшення використання структурованої методології може бути пов’язане з поширенням гнучких та адаптивних підходів в управлінні змінами. Фактично, учасники дослідження визначили Agile-практики управління змінами як головний тренд на наступні п’ять років.

Організації впроваджують ітеративні методи, які дозволяють їм адаптуватися до мінливих обставин і швидко реагувати на нові виклики. Крім того, управління змінами стає ключовим елементом проєктних підходів і методологій впровадження, що робить його радше переосмисленням звичного бізнесу, аніж окремою дисципліною.

3. Зміни в бюджеті та ресурсах на управління змінами

Незважаючи на незначне зменшення відсотка бюджету на управління змінами, останнє дослідження підкреслює позитивний тренд, який полягає у збільшенні відсотка ресурсів на управління змінами, призначених для їх підтримки в рамках проєкту або ініціативи.

Можливе тлумачення полягає в тому, що організаційні бюджети виділяються на наймання фахівців з управління змінами (тобто на спеціальні ресурси), що може призвести до дещо менших бюджетів, доступних для здійснення діяльності та роботи з управління змінами (тобто до дещо менших спеціальних бюджетів).

4. Менше опору, якого можна уникнути

Опір із боку менеджерів і співробітників є менш ймовірним, ніж у попередніх дослідженнях. Учасники повідомляють, що поведінка опору — це те, чого слід очікувати і планувати, оскільки організації продовжують рухатися вперед у своїх трансформаціях.

Це цікаве відображення умов останніх років. Раніше, за словами учасників, вони стикалися з більшим опором, якого можна було б уникнути завдяки кращому плануванню та проактивній підтримці людей і груп, на яких вплинули зміни.

Але природа змін сьогодні інша. Більше уваги приділяється необхідності балансу і гнучкості, оскільки люди відчувають вигоряння і втому від змін. Ці фактори сприяють створенню середовища, в якому опір часто зберігається, незважаючи на застосування належного управління змінами, і його слід очікувати і планувати протягом усього періоду впровадження змін.

5. Більша залученість персоналу

Співробітники стали більш залученими, якщо вірити респондентам, які повідомляють про значне зростання категорії «дуже залучені». Організації можуть розглядати залученість як те, наскільки пристрасно люди ставляться до своєї роботи, їхню відданість організації або рівень зусиль, які вони докладають до своєї роботи.

Організаційні зміни, спричинені пандемією, призвели до підвищення рівня залученості персоналу. Дослідження «Основні чинники успіху змін у постпандемічному світі» («Top Contributors to Change Success in a Post-Pandemic World»), яке було проведене безпосередньо перед дослідженням «Best Practices», показало, що залученість є новою темою. Це ж дослідження виявило, що залучення працівників було пріоритетом і викликом для організацій до пандемії, а після пандемії воно стало другою за значимістю темою.

Таке підвищення рівня залученості персоналу, ймовірно, є наслідком необхідності для організацій зосередитися на досвіді співробітників, одночасно зменшуючи плинність і дефіцит кадрів. Якщо поглянути на дослідження, які проводились в контексті пандемії, то ми побачимо: співробітники говорять, що вони відчувають себе дуже залученими до роботи. Це позитивна ознака того, що організації намагаються налагодити контакт із працівниками та залучити їх до процесу змін.

6. Більше портфельного управління

Управління організаційними змінами як портфелем зростає. Кількість учасників, які повідомляють про активне управління портфелем змін, зросла з 38% до 43%.

Враховуючи кількість змін, яких зазнають організації, цілком логічно, що ми спостерігаємо більш узгоджені зусилля, спрямовані на усунення колізій та підвищення узгодженості декількох проєктів і програм, що виконуються одночасно або паралельно в організації. Подібно до управління повітряним рухом, управління портфелем проєктів вимагає високого рівня організації, уваги до деталей та адаптивності для успішного управління кількома проєктами і програмами одночасно. І так само, як авіадиспетчер має швидко коригувати плани та справлятися з несподіваними змінами, портфельний менеджер повинен орієнтуватися в мінливих пріоритетах та уникати колізій між проєктами, для забезпечення досягнення кожним із них бажаного результату.

Окремо зростання ролі портфельного менеджменту може бути пов’язане з тим, що PMO витіснив HR на вершину списку для CMO, а також із тим, що офіс стратегії, трансформації та планування піднявся на третю позицію. Зокрема, це свідчить про те, що управління портфелем проєктів стає критично важливим для ефективного виконання проєктів і реалізації стратегій.