Семь ошибок, которые делают все начинающие менеджеры

Источник: "Большие планы"

Первый раз на руководящей должности или собираетесь стать менеджером в ближайшем будущем? Это невероятно вдохновляет, но и нервирует изрядно.

Когда вы переходите в следующую лигу, в ваших руках оказываются бразды какого-то правления. Возможно, вы даже сможете влиять на политику компании или хотя бы ее подразделения или вести свою команду к светлому будущему.

Но есть один маленький нюанс, крошечное облачко на небосклоне будущей блистательной карьеры: вам нужно понять, что конкретно вы должны делать, чтобы достичь какого-то ощутимого результата.

Это очень непростой и часто довольно болезненный процесс, и, возможно (а точнее, почти гарантированно), вы сделаете несколько обязательных ошибок.

Переход на управленческую позицию — это не просто повышение доходов или новая запись в трудовой книжке. Это совершенно новая роль, которая требует целого набора специфических навыков.

Так что, если вы уже перешли в другую лигу или надеетесь сделать это в будущем, обратите внимание на рейтинг самых распространенных ошибок, которые делают начинающие менеджеры, составленный Эйвори Августин (Avery Augustine), автором ресурса The Muse.

Все сам, все сам

Пока вы обычный работник, вы сфокусированы на решении частных задач. У вас есть понятный список персональных должностных обязанностей, и вы их выполняете.

Отсутствие такого «списка» из-за перехода из роли исполнителя на роль руководителя может стать неожиданной проблемой.

Когда молодой управленец, сокрушаясь из-за действий «неумелых» подчиненных, недовольно и как бы между прочим роняет «Хочешь сделать что-то хорошо — сделай это сам», на самом деле он признается окружающим в том, что он пока еще так себе менеджер.

Как руководитель, вы больше не можете фокусироваться только на индивидуальных задачах — вы должны делать все, чтобы помочь своей команде достичь общей цели. Потому что с того момента, когда вы становитесь менеджером, ваш успех зависит в первую очередь от успешности вашей команды.

Так что вы больше не можете тратить все свое время на то, чтобы «делать что-то хорошо», вы должны быть заняты тем, чтобы контролировать и помогать своей команде «хорошо что-то делать».

Фокусироваться на деталях

Как специалист, вы, возможно, привыкли с головой уходить в детали своей ежедневной работы: постоянно держите в голове, кому вы должны написать, кому позвонить, какие документы должны быть подписаны до дедлайна и т. п.

Но реальному менеджеру проекта совершенно невозможно держать в голове все детали, над которыми работают его подчиненные. Попытки запомнить и контролировать каждый шаг всех членов своей команды, скорее всего, затянут вас в пучину микроменеджмента, что плохо и для вас, и для команды, и для проекта в целом.

Поэтому очень важно, чтобы начинающие менеджеры осознавали необходимость видеть картину целиком. Конечно, контроль над частными задачами — важная часть процесса в целом, но руководитель обязан в первую очередь коррелировать разрозненные задачи и их выполнение в соответствии с долговременными целями.

Игра в имитацию

Собственный управленческий стиль не возникнет из ниоткуда только потому, что теперь вы называетесь начальником.

Поэтому нет ничего необычного в том, что начинающие менеджеры просто копируют стиль и манеры руководства, с которыми сталкивались ранее и которым научились у старших товарищей.

Если новый начальник выдвинулся «из народа», то есть непосредственно из коллектива, которым раньше руководил кто-то другой, то копирование стиля предшественника будет означать только то, что с приходом новичка ничего не изменится.

Часто это даже неплохо (возможно, в команде все шло просто отлично и ничего не надо менять), но такой подход не позволит вам утвердить свой статус-кво в коллективе, замедлит раскрытие собственного потенциала и сократит вклад в общее дело, а следовательно, может навредить дальнейшей карьере.

Пустые обещания

Свежеиспеченные менеджеры часто стараются заручиться поддержкой коллектива, раздавая обещания улучшить условия работы или отменить сложившиеся исторически дурацкие правила.

Само по себе это вовсе не плохо. Проблема в том, что, раздавая обещания направо и налево, новое начальство не всегда понимает, как именно оно собирается их выполнять.

Если ли ресурсы, например, для того, чтобы поменять устаревшее, с точки зрения работников, оборудование или программное обеспечение? Есть ли смысл менять годами сложившиеся производственные процессы только потому, что кто-то в коллективе считает, что это давно пора сделать?

Чем громче такие обещания звучат, тем меньше обычно за ними понимания, через что конкретно необходимо пройти, чтобы воплотить их в реальность, и есть ли в этом практический смысл.

Очень часто мы просто не знаем всей подноготной той или иной производственной проблемы и совершенно не разбираемся в причинах, почему та или иная проблема не решена до сих пор.

Громкие обещания дают новичку преимущества только до того момента, пока он не столкнется с суровой реальностью. И вот тогда попытка быть «хорошим начальником» обернется для него потерей доверия со стороны разочарованных работников.

Упущенные возможности

С другой стороны, если есть какие-то изменения, которые вы действительно можете воплотить в жизнь к общей радости и облегчению — например, отменить неэффективные и скучные ежедневные планерки или оптимизировать процесс оформления документации, — упускать такой шанс просто глупо.

Иногда удача сама идет к нам в руки, и если вы видите простые и эффективные способы зарекомендовать себя как деятельного и заботливого руководителя, воспользуйтесь ими.

Отказ от принятия решений

Не имея опыта управленческой деятельности, новообращенные менеджеры могут впасть в состояние, которое можно определить как «паралич принятия решений». На практике это означает, что человек размышляет над принятием решения слишком долго, чтобы его когда-нибудь принять.

Для начинающих менеджеров впасть в такое состояние довольно легко. Новичок понимает, что принятое решение может повлечь за собой более серьезные, чем он привык, последствия. Поэтому он боится совершить ошибку, а вместо этого откладывает и откладывает принятие решения, рискуя так ничего и не предпринять.

Шаг назад

Разумный новичок-управленец не чувствует себя в новой роли слишком уверенно, поэтому опасается выглядеть слишком авторитарным, особенно если он родом из той команды, которой теперь руководит.

Если же новичок пришел извне, он опасается делать резкие движения до того момента, пока не изучит как следует ситуацию, коллег и подчиненных, цели отдела и нужды команды.

Все это выглядит логичным, но, стараясь быть осторожным, очень легко «засидеться», слишком долгое откладывание «старта» может сыграть с робким новичком злую шутку.

Без адекватного и деятельного руководства в вашей команде очень скоро начнутся разброд и шатания, а там и совсем близко до вопроса: «А способен ли он (или она) вообще чем-нибудь руководить»?

Становление эффективного и вдохновляющего свою команду лидера занимает время. Поэтому так важно найти баланс между тем, чтобы «прыгнуть» слишком быстро, и «не прыгать» совсем, между слишком авторитарным управлением и мягкотелостью и между желанием ублажить сотрудников и необходимостью оставаться реалистом.

Важно помнить, что это долгий процесс и учиться быть хорошим менеджером придется не просто долго, а постоянно, чтобы стать управленцем, которым вы действительно хотели бы стать.

Иллюстрация: Depositphotos.com