Ф. Дж. (Бак) Роджерс
"Путь успеха: как работает корпорация IBM"

<< Оглавление

Настоящий руководитель обладает способностью подвигнуть других на самые высокие достижения; он же дает им свободу и возможность для дальнейшего роста.

Уотсоны были образцом почти для всех, кто поднимался вверх по управленческой лестнице IBM. Я не стал исключением. Мне оказалось совсем не трудно использовать их ценности в собственном стиле руководства, который несколько отличался от стиля Уотсонов, но ничуть ему не противоречил. Использовать их ценности оказалось нетрудно потому, что я всерьез верил в правильность их подхода к людям и к решению проблем.

К счастью для меня, Уотсоны создали ту питательную среду, которая помогала мне совершенствоваться. Они воспринимали мои успехи как свои собственные.

Слишком многие люди работают под началом небезопасных руководителей, чья паранойя не позволяет расти всем тем, кто их окружает. Руководитель, который бежит, со страхом оглядываясь назад, создает вокруг себя атмосферу напряженности, враждебности и попыток его обогнать. Он топчет самолюбие людей и запугивает их, потому что боится сам. Он убивает инициативу лучших своих работников, которых должен был бы побуждать к достижению им самим же поставленных целей. Такой менеджер способен навредить организации и является руководителем только по должности.

Я обещаю не злоупотреблять в этой главе спортивными аналогиями, но вам, конечно же, приходилось наблюдать разные стили руководства в уик-энд, переключая телевизор с одного спортивного состязания на другое, — от взрывного Бобби Найта из Индианы до хладнокровного Тома Лэндри из Далласа.

Независимо от своего стиля, настоящий руководитель, что бы он ни делал и ни говорил, обладает способностью подвигнуть других на самые высокие достижения; он же дает им свободу и возможность для дальнейшего роста.

В этой главе я расскажу вам, что, по-моему, необходимо для того, чтобы стать хорошим руководителем; как я руководил отделом маркетинга, насчитывавшим десятки тысяч замечательных честолюбивых людей; какие качества моего характера помогали мне справляться с этой работой.

За свою работу в IBM я получил массу поощрений как от самой корпорации, так и помимо нее. Сегодня крупные компании выплачивают мне солидные гонорары за выступления на конференциях с участием высшего звена управления. Мне задавали так много вопросов о моем стиле руководства, что я обязан его здесь проанализировать.

Есть несколько чисто личных особенностей, которые сказались на моем методе управления и помогли добиться успехов:

1. Mнe нравятся люди. Они мне нравятся гораздо больше, чем компьютеры, спорт или книги. Я люблю говорить с ними, люблю их слушать и просто представить себе не могу, что работал бы в изоляции от других людей.
2. Я хорошо отношусь к самому себе. Я живу в полном согласии со своими ценностями и личной философией. Как только у меня возникает намерение сделать что-то, противоречащее этим ценностям, в моем мозгу вспыхивает предупредительная сигнализация и я начинаю заново оценивать и анализировать мотивы своей деятельности.
3. Облечение ответственностью для меня — честь. Мне известно, что чем больше ответственность, тем сложнее проблемы, и чем больше риск, тем выше награда. Хотя на протяжении последних 30 лет я действовал как "мотиватор" и знаю, сколь важна "мотивация", лично меня гораздо больше привлекала ответственность, чем финансовые выгоды. Конечно, я никогда не отказывался от денег, которые предлагала мне IBM, но не думаю, что именно они придавали мне уверенность. Впрочем, будь IBM менее щедрой, я мог бы относиться к ответственности совсем по-иному.
4. Мне нравится решать проблемы, и я уверен, что любая проблема, если она выявлена и четко определена, разрешима. Беспроблемная должность мне бы быстро наскучила.
5. Мой темперамент таков, что в споре я не стремлюсь к победе по всем пунктам.

Как видите, я убежден, что успешный руководитель обязан знать себе цену и не сомневаться в своем предназначении.

Cиамские близнецы

Нельзя говорить о руководстве, не говоря об ответственности и отчетности; насколько я понимаю, они неотделимы друг от друга. Руководителю приходится делиться ответственностью и обеспечивать свободу принятия решений, а затем требовать отчета о результатах. Это достаточно просто, но нередко руководитель на самом старте врезается в какое-нибудь препятствие. Чаще всего вина лежит на персоне, передавшей ответственность другому, но как бы не вполне. Совершив ритуал ее передачи, он просто не позволяет делу двигаться. Возможно, его мучают мысли о правильности принятого решения или он боится ослабить свою власть. Во всяком случае, он намерен лично поглядывать за происходящим. Вскоре он начинает дышать в затылок только что назначенному менеджеру, тщательно изучая каждое его действие, подвергая критике каждое решение и почти не оставляя простора для самовыражения или эксперимента. Он делает своего менеджера совершенно беспомощным, после чего требует отчет о проделанной работе. У несчастного не остается ни одного шанса: он больше и не пытается сделать что-то новое и, так и не завоевав авторитета, перекладывает принятие решений на своего босса. Менеджер превращается в исполнителя, каковым, вероятно, и был до своего повышения. Работающие у такого менеджера люди видят, что он бессилен, — и это их возмущает. Они хотят работать с победителем. В новой должности он, вероятно, стал получать несколько больше, но эта прибавка не может компенсировать ущерб, причиненный его достоинству и душевному спокойствию. Он — жертва синдрома "капитана корабля", характерного для тех высших руководителей, которые привыкли принимать всю ответственность исключительно на себя.

Случается и обратное. Руководитель делится ответственностью и властью, предоставляет свободу для выполнения работы, но при этом совершенно не требует отчета. Дело может зайти в тупик, поскольку руководитель бездумно передает ответственность, словно бросает только что испеченную картофелину, после чего отстраняется от своего помощника и его решений. В конце концов, когда кризиса уже не избежать, он устраивает ему разнос. Такого рода руководитель не желает отчитываться за своего подчиненного, но и его провоцирует на отказ от необходимости отчитываться. Кажется, такое невозможно, не так ли? И, однако же, это ежедневно происходит то там, то здесь. Лично я старался не упускать из виду ни отчетность, ни ответственность за те решения, для принятия и исполнения которых у меня имелись и свобода действий, и власть.

Реализуй чужие решения

Не раз случается так, что человек, занимающий руководящее положение, вынужден выполнять решение, которого он не принимал и с которым не совсем согласен. Порой кто-то из руководства причастен к принятию решения, вызывающего разочарование или просто непопулярного, — например, сокращение бюджета или отказ от продолжения какой-то программы либо производства изделия. За годы своей работы я не раз попадал в такую ситуацию и имею представление о том, что в таком случае должен делать хороший руководитель.

Если я принимал участие в разработке решения, то я, конечно же, обязан отстаивать свою точку зрения. Пока решение не принято, я должен делать все, что в моих силах, чтобы переубедить других, но коль скоро оно принято (даже если возобладала не моя точка зрения), я должен относиться к нему так, словно оно мое собственное. Мало того, я обязан проводить его в жизнь с той же заинтересованностью и энтузиазмом, как если бы оно было моим, что не всегда легко, особенно если решение оказалось непопулярным. Для хорошего руководителя это закон. А как быть в тех случаях, когда я поручаю проводить решение в жизнь людям, которым оно не по душе?

В подобных ситуациях плохие руководители идут к своим подчиненным и говорят: "Понимаете, это решение принято высшим руководством и не нравится мне еще больше, чем вам. Поверьте мне, я противился его принятию, но у меня ничего не вышло. Делать нечего, придется подчиниться".

Он извиняется за принятое решение! Он противопоставляет себя руководству. Он говорит: "Я — не из их числа, я с вами".

Поощряя противопоставление "мы — они", он наносит огромный вред компании, усиливает неудовлетворенность и беспокойство сотрудников и, что хуже всего, уничижает себя как менеджера и руководителя. Он думает, что укрепляет свои позиции и обзаводится собственным войском, — и глубоко ошибается! Он описывает процесс принятия решения как некую конфронтацию, в которой есть победители и проигравшие, и заодно демонстрирует, что тому, кто не сумел добиться своего, можно поносить тех, кто своего добился.

Ясно, что такой руководитель подрывает веру сотрудников в свою дееспособность. Когда кто-то, занимающий руководящий пост, отделяет себя от лиц, принимающих решения, его подчиненные берут это на заметку и задаются вопросом, способен ли он руководить вообще. Изменение их отношения к нему может быть неуловимым, и он его не заметит, но, взглянув однажды на себя со стороны, он вынужден будет признать, что его больше всерьез не воспринимают.

Такие горе-руководители не долго бы продержались в моей команде — ни тот, кто не в состоянии делиться ответственностью, ни тот, кто избегает принимать решения. Ни один бы из них не смог уцелеть. Такие типы ослабляют структуру управления компании и обычно оказываются главным источником слухов и сплетен. Они смущают сотрудников своего отдела и, стараясь во всем добиться популярности, только подливают Масла в огонь.

Я убежден, что хороший менеджер обязан выполнять решения своего начальства как свои собственные, но мне и в голову не придет ратовать за слепую преданность. Каждый человек должен знать себе цену и устанавливать собственные границы. Если то, что вам придется выполнять, противоречит вашим принципам, вы так или иначе должны добиваться того, чтобы оно удовлетворяло вас, — но ни в коем случае не прибегать к саботажу решения исподтишка.

Я уже говорил, что считаю себя обязанным отстаивать свою точку зрения в процессе принятия решения. И это правильно, но я — прагматик, который тщательно выбирает и придирчиво оценивает применяемые средства борьбы. Меня совершенно не интересует выигрыш одного сражения, если в конечном итоге я проиграю войну. Всем хорошо известны люди, готовые сражаться за каждый пункт так, будто от него зависит их жизнь. Они имеют репутацию твердолобых и безрассудных спорщиков. По их поведению нельзя понять, что из обсуждаемого для них важно, а что нет. Задолго до начала процесса выработки решения следует позаботиться о том, чтобы такого рода человек в нем не участвовал, — ну, а если его присутствия не избежать, не стоит воспринимать это слишком серьезно.

Устанавливай приоритеты

Хороший менеджер и руководитель должен устанавливать приоритеты не только в тех схватках, которые ему предстоят, но и во всем, чем ему приходится заниматься. Поэтому давайте поговорим о приоритетах.

В большой корпорации приоритеты должны существовать на любом уровне. Корпоративные цели оказывают огромное влияние на приоритеты каждого управляющего. В IBM влияние корпоративных целей сказывается на приоритетах абсолютно всех служб — технической, производственной, маркетинговой и т. д. Я представляю себе приоритеты компании как множество вложенных друг в друга матрешек — начиная с самой большой, символизирующей корпоративные приоритеты, и кончая самой маленькой, которая, допустим, символизирует документы, скапливающиеся у того или иного менеджера. Он должен знать приоритеты своей матрешки, иначе окажется погребенным в мелочах, не переставая удивляться, на что у него уходит время и почему он так мало успевает. Мне приходилось встречать людей, которые буквально тонули в мелочах, уделяя самой обычной памятной записке, требующей минимальных усилий, столько же времени и внимания, сколько и гораздо более серьезному вопросу. Некоторые люди буквально не вылезают из своей матрешки — для них его своеобразный способ отделаться от необходимости заниматься более трудным, хотя и более важным делом.

Хорошие менеджеры знают, как быстро и точно выстроить свои приоритеты с тем, чтобы не погрязать в деталях, которые отнимают много времени и снижают эффективность управления.

В наши дни существует такое изобилие вариантов, такое количество возможностей выбора, что приходится постоянно отделять те вещи, которые необходимы, от тех, которые желательны или привлекательны. Для многих менеджеров характерна ненасытная жажда иметь как можно больше людей, как можно больше денег, как можно больше ресурсов. Необходимое и желательное то и дело вступают в конфликт, и нередко желание одерживает верх — чаще всего за счет компании. Руководитель, который уступает желанию, способен израсходовать большую часть бюджета на второстепенные программы. Надо уметь проводить четкую грань между тем, что желательно, и тем, что необходимо.

Приоритеты являются предметом постоянного рассмотрения. Чем лучше заниматься — наращивать силы или бороться со слабостями? Инвестировать программу обучения, чтобы иметь возможность продвигать на определенные должности своих сотрудников, или расходовать деньги на высокооплачиваемые таланты со стороны? Какой уровень качества желателен, чтобы удержать цену? Хорошие руководители никогда не забывают о приоритетах. Они ищут и выбирают, отдавая себе отчет в последствиях любого решения. Они внимательно следят за системой своих приоритетов, меняя, в случае необходимости, их порядок. Одно несомненно: если вы потратили большую часть времени на позиции, приоритет которых в вашем списке не слишком высок, вы столкнетесь с немалыми трудностями.

Должен отметить, что, несмотря на масштабы и сложную структуру ЮМ, ее руководители никогда не были приверженцами бюрократического бумаготворчества. Они стремились, к простоте и сводили бумажную волокиту к минимуму.

Я уже давно решил для себя, что если стану когда-нибудь первоклассным менеджером, то обязательно установлю предельное количество дел, в которые буду вникать глубоко. В какой-то момент я этот предел установил — пять. Пять целей, пять позиций в списке приоритетов; и я настаивал на том, чтобы работающие со мной люди ограничивались этими пятью позициями. Конкретная проблема редко требовала большего — скорее наоборот. Но это, конечно, не означало, что я вообще не позволял себе и другим заниматься более чем пятью позициями. Просто я призывал посвятить как можно больше времени и энергии пяти самым важным пунктам в нашей повестке дня. Это почти очевидно — меньше приводных механизмов, меньше распыления внимания. Самые важные вещи делаются быстрее и более эффективно. Без приоритетов не обойтись, это верно, но нельзя позволить себе иметь и настолько длинный их список, что по нему впору тонким слоем размазать самого себя.

У ограничения своих интересов пятью главными позициями имелась и оборотная сторона, но ее отрицательный эффект был минимальным. Узко фокусируя внимание, я как бы ослаблял свою власть над вещами, находившимися на периферии или вообще не попадавшими в круг моих первостепенных интересов. Сначала это меня беспокоило: мне казалось, что люди ждут от меня незамедлительного ответа практически на любой вопрос и я не должен их в этом разочаровывать. Но это продолжалось недолго, вскоре я нашел такой приемлемый ответ:

"Я не знаю, но как только выясню, немедленно свяжусь с вами". Приемлемым его сделало то, что я никогда не нарушал своего обещания: никому не приходилось спрашивать меня об одном и том же дважды. Такой подход гораздо лучше ответа "на yрa", о котором впоследствии приходится жалеть.

Будь цельным

Если вы собираетесь стать хорошим руководителем, вам необходимо быть цельным. Люди должны знать, что можно от вас ожидать. Отдав однажды предпочтение какой-то личности или поставив определенную задачу, вы обязаны с уважением отнестись к своему решению. Я стараюсь жить именно так, вплоть до мелочей. Я немедленно отвечаю на телефонные звонки, не задерживаю ответы на письма, не нарушаю сроков. Работаю так, чтобы Дело двигалось правильно с самого начала, и об этом знает каждый. Для меня нет большего комплимента, чем слова: "На Бака Роджерса можно положиться!" Это для меня вопрос чести, раз и навсегда. Люди, с которыми я работаю, могут на меня рассчитывать, но и я вправе ожидать от них того же.

С тех пор как я работал маркетинговым представителем, я зарекомендовал себя надежным человеком, особенно в делах, связанных с нашими клиентами. Я никогда не давал обещаний, которые не мог сдержать, хотя это было не всегда легко. Вспоминаются тяжелые времена середины 60-х годов, когда у IBM возникли кое-какие производственные проблемы, из-за чего не всегда удавалось гарантировать сроки поставки, а от такой гарантии нередко зависела торговая сделка. Велик был соблазн назначить дату, удовлетворяющую заказчика, в надежде на то, что потом, сославшись на трудности, удастся выкрутиться. Но я никогда не "выкручивался". Это усложняло заключение торговых сделок, однако я прилагал все усилия, чтобы оставаться реалистом в переговорах с покупателями и не вводить их в заблуждение относительно сроков поставки. Возможно, это звучит банально, но я исходил из того, что данное мной слово меня связывает. Иначе я поступать не мог — и мне повезло в том, что я работал на компанию, где эту нравственную аксиому никогда не подвергали сомнению. Как представитель IBM, я ощущал себя солдатом на передовой. То, что покупатель думает обо мне, он думает и обо всей компании. Как президент крупного отдела компании, а затем и один из ее руководителей, я ощущал себя точно таким же солдатом — только теперь к покупателям добавились тысячи айбиэмовцев, для которых я олицетворял руководство.

Выше я говорил, что хороший руководитель — это мотиватор, один из тех, кто своим словом и делом вдохновляет к совершенной работе. В IBM у меня были отличные образцы для подражания, в том числе Винсент Лэрсон. Фрэнк Кэри и Л. Г. (Ред) Ламотт. Лэрсон — первый после Тома Уотсона-младшего главный исполнительный директор корпорации — был человеком несговорчивым и требовательным, но беспристрастным. Кэри, его преемник, был замечательным стратегом, готовым поощрить творческую мысль. Ламотт, исполнительный вице-президент во времена Уотсонов и великий мотиватор, лишний раз подтвердил, что славные парни долго не живут. И подобно тому, как эти люди служили образцом для меня, я сознательно старался стать образцом для других.

Хороший пример для подражания — отличный исполнитель. Он делает свою работу настолько хорошо, что у людей, с которыми он работает, не возникает в этом ни малейшего сомнения. Он с достоинством относится и к занимаемому им посту, и к выполняемой работе, и к стоящим перед ним целям. Это вовсе не значит, что он исполнен важности и целиком погружен в себя. — просто я хочу сказать, что он не умаляет значения своего положения, выполняемой работы и целей, которых хочет достичь.

При каждом своем повышении в IBM мне вручали документ, который мы прозвали целевой установкой, а в других компаниях называют должностной инструкцией. Я знакомился с очередной установкой, после чего засовывал ее куда-нибудь подальше. В этом не было ничего бунтарского, просто я звал, что не смогу выполнить все то, чего требует от меня такая установка. Приходилось самому решать, что именно необходимо для выполнения поставленных задач и что из моего личного опыта и квалификации для того пригодится. Я никогда не верил в то, что живую личность можно втиснуть в отлитую для нее форму. Что касается меня, то я активно переделывал должности, на которые меня назначали, и хотел, чтобы точно так же действовали мои подчиненные. Мне хотелось, чтобы они относились к своим целевым установкам по-моему: как к самым общим руководящим указаниям.

Вдохновляй окружающих

Мне нравится работать. Я энтузиаст от природы, и потому каждое новое свое назначение воспринимал с огромным подъемом. Я считал своим долгом создавать атмосферу энтузиазма и оптимизма, вполне отдавая себе отчет в том, что характерная для руководителя позиция, позитивная или негативная, накладывает отпечаток на людей, с которыми он работает. К сожалению, большинство людей, связанных с руководством, являют собой ужасные примеры. Они скорее нервируют своих подчиненных, чем передают им заряд энергии. Древняя пословица гласит: "Годы покрывают морщинами лицо, утрата энтузиазма — душу". Уверен, что это так; впрочем, утрата энтузиазма старит и душу, и лицо.

Вместе с тем я хочу предостеречь, что оптимизм хорошего руководителя должен быть обоснованным. Необоснованный оптимизм может оказаться столь же разрушительным, как и необоснованный пессимизм. Немало крови торговым представителям IBM попортило, например, установление торговой нормы. Нередко ее бывает необходимо увеличить для достижения прогнозируемого дохода с торговли, но это увеличение рассматривается как реальная составная часть программы. Многие компании объявляют торговые нормы на 30, 40 и даже на 50% больше того, что можно было бы ожидать по справедливости. По-моему, в лучшем случае это результат плохого управления, но скорее всего — самое обычное жульничество.

Мне совершенно не хотелось, чтобы у представителей корпорации складывалось впечатление, будто IBM подтасовала карты. Оказавшись в офисе клиента, они обязаны излучать энтузиазм — IBM и свой собственный. Но у того, кто считает, что участвует в нечестной сделке, это не получится. Оптимизм, умноженный на реализм, ключ к проведению безупречной торговой сделки.

Выгляди победителем

Успешный руководитель маркетинга передает своим подчиненным — а через них и клиентам — привычки победителя. Вы еще узнаете, как высоко IBM ценит способность побеждать, когда я перейду к обсуждению вознаграждения за труд и мотивации. Меня всегда восхищал бывший футбольный тренер Джордж Аллен, который говорил своим игрокам: "Побеждать — это и значит жить. Побеждая, вы как бы заново рождаетесь. Проигрывая, немножко, умираете". Возможно, это и преувеличение, но я совершенно согласен с тем, что победа вызывает бодрое настроение, а проигрыш заставляет опускать руки.

Поскольку я энергичный человек и приобрел репутацию стремящегося к "еще большему", люди, которые плохо меня знают, приходят к мысли, что перед ними "трудоголик". Они ошибаются. Мне известны люди, которые с гордостью говорят, что достигли вершин своей профессии, работая по 16-18 часов в сутки, по 6-7 дней в неделю. Они хвастают тем, что годами не бывали в отпуске, а когда у них выдается свободный день, по три-четыре раза звонят из дома в офис.

Мне не хотелось бы судить людей, но я ни за что бы не смог говорить о своем успехе, если бы ради работы отказывался от личной жизни. Как я уже признался, мне нравится работать, и это действительно так. Тем не менее я работаю ради жизни, а не живу ради работы. Когда я на работе — в офисе или за его пределами, — я полностью сосредоточиваюсь на решаемой задаче и отдаю ей все свое внимание и всю энергию. Я сам задаю себе темп, и у меня не возникает желания выбиваться из этого темпа ни физически, ни умственно. Я не понимаю, чем руководствуются менеджеры, когда требуют от своих подчиненных выкладываться на 120%, в то время как и 100% удавалось мне разве что эпизодически. Необходимо совершенно точно знать, когда ситуация действительно требует чрезмерных усилий; в таких случаях приходится иногда садиться людям на шею и вытягивать из них последние жилы. Я пропускал порой обед в кругу семьи и отказывал себе в уикэнде, но это было исключением из правил. Я никогда не обнаруживал соответствия между временем, затраченным на работу, и объемом выполненной работы, и потому не верил в то, что трудоголик — самый продуктивный тип исполнителя. Мой здравый смысл противится этому. Внеурочная работа изнуряет, а изнуренные люди не способны хорошо работать. Но еще больше меня беспокоит то, что происходит с самим трудоголиком — с его взглядами на жизнь, с кругом его интересов и личных связей.

Какое несчастье, когда семья приносится в жертву только потому, что ее глава не в состоянии найти равновесие между семьей, работой и отдыхом! Один выдающийся представитель торгового бизнеса недавно признался мне. что садится за один стол со своей семьей только по воскресным дням, что он ни разу не бывал на школьных праздниках у своих детей и не видел там их выступлений; всю свою трудовую жизнь он проработал по шесть дней в неделю с 7 утра до 10 вечера — и считает себя самым преуспевающим специалистом по торговле в мире. Но только не для меня! Я не осуждаю этого трудоголика, я сочувствую ему. Нет ничего хорошего в том, что человеку приходится поступаться своим "я", семьей и свободным временем ради работы, с которой другие справляются ничуть не хуже него, затрачивая при этом гораздо меньше времени и энергии.

За 34 года работы в IBM я никогда не отдавал работе меньше того, что она требовала. Но то же самое я могу сказать о себе как о главе семейства. Я даже ухитрялся выкраивать время лично для себя. И это не считая того, что я бегаю по пять миль ежедневно и отлично играю в гольф и в теннис. Для человека моего возраста это не так уж плохо.

Первый закон равновесия

Я — за равновесие в жизни человека. Конечно, надо отдавать работе приличную долю дня и получать за это приличное вознаграждение. Если ваша ответственность перед семьей, обществом и самим собой не слишком высока или если жажда работать вытесняет из вашей жизни все остальное, значит, у вас есть серьезная проблема. Что касается ответственности перед обществом, то, по-моему, свой "гражданский налог" мы обязаны платить всю жизнь. К счастью, наше общество переходит от состояния "я есть" к состоянию "я хочу быть". Это значит, что в зависимости от умения и способностей вы можете стать тем, кем хотите. Люди хотят кем-то быть, они хотят приносить пользу, а не только потреблять. Наш выбор — дело личное, будь то участие в программе борьбы с наркотиками, работа в благотворительной организации или агитация за введение форменной одежды в школе. Хороший руководитель, насколько мне известно, побуждает своих подчиненных отыскивать пути самовыражения и помимо того, чем они занимаются на работе. От этого выигрывают не только они сами, но и их компания.

Недавно меня пригласили выступить перед высшим руководством одного производственного гиганта. В своей лекции я сделал упор на то. что каждый бизнесмен обязан принимать участие в общественных делах, не связанных с его повседневной работой. Присутствующие явно почувствовали себя неловко, и я понял, что задел их за живое. Позднее в личной беседе председатель совета директоров поведал мне, что для присутствовавших в аудитории руководителей в порядке вещей работать по шесть-семь дней в неделю. Он сам задал такой темп и требовал не сбавлять его. Таким был стиль его руководства многие годы, и компания добилась крупных успехов; но он согласился, что над существующей системой ценностей стоит подумать и что мои идеи достойны рассмотрения. Немного спустя он пригласил меня стать консультантом своей компании. Мне это польстило, и я принял его предложение.

Я не только даю советы, когда меня об этом просят, но и охотно получаю их сам. Между тем некоторым людям труднее попросить совета, чем денег в долг. Им почему-то кажется, что таким образом они обнаруживают свою слабость и становятся уязвимыми для критики. Однако я давно уже усвоил, что есть люди гораздо одареннее меня, что они способны без труда справиться со сложнейшими проблемами, которые мне не по зубам. Кроме того, я обнаружил, что лучший совет нередко дает тот, кто может взглянуть на проблему с совершенно новой точки зрения. Большинство успешных руководителей не испытывают ни малейшей неловкости, когда в случае необходимости просят у других совета. Они не пытаются изображать из себя всезнающих и всемогущих администраторов. Существует немало причин просить совета, но самая важная из них состоит в том, что это очень веский комплимент, демонстрирующий, что вы готовы привлечь кого-то к решению своей проблемы;

Просьба о совете должна стать неотъемлемой частью репертуара технических приемов любого управляющего.

Если вы служите в очень структурированной организации, возможно, вам запрещено обращаться за советом к кому-то выше или ниже вас рангом. Многие без смущения ищут совета у непосредственного начальства и равных себе; а как обратиться за ним к начальнику вашего начальника? Не заденет ли это чье-то "я"? А как заговорить с тем, кто на два или три ранга ниже вас? Не отнесутся ли в вашей компании к этому как к тактической ошибке? Скажу откровенно, я обращусь к любому, кто, как мне кажется, способен мне помочь, — и за советом, и за информацией. Для IBM это вообще характерно. Не вижу никаких причин церемониться, если вам нужна помощь. Вы должны знать, кто в вашей организации относится к сведущим людям и может быть вам полезен. Я радушно принимал в своем офисе каждого, какой бы пост он ни занимал. Меня искренне радовало, когда ко мне приходили, чтобы найти ответ на вопрос, "не сделать ли это" для IBM. Когда какой-то управляющий вводит "политику открытых дверей", но люди редко ею пользуются, это означает обычно, что он дал понять и другое: "Не принимайте мое приглашение всерьез". Либо дело в этом. либо людям отбивают охоту перепрыгивать через головы своих менеджеров.

Я никогда не боялся просить совета, и потому мне не было страшно окружать себя лучшими людьми. Это один из простейших путей добиться репутации первоклассного менеджера. Управляющий, который подбирает себе штат, руководствуясь интуицией режиссера-постановщика, должен выбрать для этого более подходящее время, чем менеджер, который считается с персоналом своего подразделения. Каждый, кто работал в корпорации, наверняка слышал о менеджере, настолько не уверенном в себе, что он боится нанимать лучших людей. Его пугает, что новичок разоблачит его или выставит в плохом свете, а со временем и вытолкнет с работы. Это еще одна форма должностной паранойи — паническое бегство. Я никогда не думал таким образом, всегда старался найти лучших среди лучших, а когда они оправдывали мои ожидания, видел в этом их заслугу. Если они целились на Мое место, тем лучше. Значит, они действовали на более высоком уровне усердия, чем обычно.

Хвали на людях, ругай наедине

Не все привлеченные мной в штат работали так, как мне этого хотелось бы. Даже лучшие из них утрачивали порой верность суждения, как, впрочем, бывало, да и сейчас иногда бывает и со мной. Когда кто-то, на кого вы возложили ответственность, — не справляется с руководством, перед вами встает очень непростая задача — конфронтация с этим человеком и критика его деловых качеств. Некоторые менеджеры не могут вступать в конфронтацию с людьми, тесно с ними связанными, а значит, плохо справляются со своими функциями, ибо позволяют подчиненным делать дело спустя рукава, а то и вообще неправильно, и ограничиваются лишь самыми общими замечаниями. С другой стороны, я знал и таких менеджеров, которым, казалось, доставляет удовольствие унижать подчиненных — нередко в присутствии сослуживцев. Я еще могу понять, хотя и не принять, менеджера, который старается избегать сцен, но к тирану не испытываю ни малейшего уважения. Нельзя оскорблять и унижать человека за допущенную им ошибку или неверное решение, однако нельзя и соглашаться с плохо выполненной работой только потому, что у управляющего не хватает характера потребовать сделать ее хорошо.

Кажется, какое-то время меня воспринимали как добродушного начальника, окруженного превосходными сотрудниками. Это впечатление возникло потому, что я всегда хвалил на людях, а ругал наедине. Мне представлялось ненужным доводить до сведения коллег, что кто-то в моем отделе работает плохо. Когда в этом возникала необходимость, я разбирался с виновным с глазу на глаз, так сказать частным образом. Мне и в голову не приходило переходить на крик, чтобы заставить кого-то делать работу мак надо. Я давно уже открыл для себя, что у людей хватает ума догадаться, кто заказывает им музыку, и поэтому политика запугивания совершенно бесполезна. В своих частных беседах я исходил из того, что оба мы хотим одного и того же: выполнить нашу работу как можно лучше. А для этого необходимо поберечь друг другу нервы, исправить допущенные ошибки и продолжить работу дальше.

С другой стороны, если кому-то удавалось выполнить свою работу исключительно хорошо, сверх всяких ожиданий, я устраивал так, чтобы об этом узнало как можно больше людей. Я любил хвалить сотрудников за новые идеи в присутствии других, что побуждало их приходить ко мне со своими идеями, не опасаясь, что я присвою их себе. Я хвалил менеджеров высшего звена на совещаниях, конференциях и банкетах, использовал для этого бюллетени новостей и другие издания корпорации. Мне не довелось встретить человека, который не был бы рад тому, что его хвалят. Впрочем, похвала должна быть искренней — иначе ваши торопливые похлопывания по плечу подорвут к вам всякое доверие.

Умей предвидеть

Одно из самых трудно достижимых и важных качеств, которые обязан развить в себе хороший руководитель, — это способность предвидеть и разрабатывать стратегию. Знаменитые полководцы знали, что стратегия — главное оружие воина; они понимали, в чем заключается не только сила и слабость врага, но и их собственные сила и слабость. Планируя предстоящее сражение, они тщательно анализировали и то и другое.

Никакие магические кристаллы и спиритические столики здесь не помогут. В первую очередь необходимо найти такое сочетание долгосрочного стратегического и краткосрочного оперативного плана, которое воспринималось бы как реалистическое и достижимое. После чего вы говорите: "Это наши обязательства. Теперь подумаем, нельзя ли добиться чего-то большего". Это называется целевым уровнем, однако ресурсы и обязательства определяются на основании базисного плана. Кроме того, необходимо разработать запасной план на тот случай, если дела пойдут совсем плохо и придется от чего-то отказаться. Это избавит вас от принятия опасных и скоропалительных решений — в спокойной обстановке вы продумали все возможные затруднения еще до того, как они возникли.

Знаменитый хоккеист Уэйн Гретцки отлично понимает необходимость предвидения. Гретцки по праву считается величайшим хоккеистом в истории — это единственный профессиональный игрока который забивал более пятидесяти голов в менее чем пятидесяти встречах за год и делал это три сезона подряд, являясь лучшим бомбардиром лиги на протяжении последних пяти лет. Когда его просят раскрыть секрет его успеха, он отвечает следующим образом: "Я бегу туда, где шайба будет, а не туда, где она есть".

Продолжение >>