При единичном производстве работа подчиненных, как правило, взаимозависима и не поддается нормированию, а при непрерывном производстве ошибки в работе могут иметь значительные последствия. Это плюс характер работы могут объяснить более узкий «диапазон контроля» в этих видах производства по сравнению с массовым. Меньшее число уровней управления в мелкосерийном производстве может быть связано с большей неопределенностью, тогда как высокие структуры в фирмах с непрерывной технологией могут отражать взаимозависимость деятельности. Высокая доля штабных специалистов в крупносерийном или массовом производстве может отражать сложность проблемы оперативного управления, но это все предположения, основанные на том, что рассматривалось выше. Когда применяемые организационные формы были сопоставлены с прибылью и темпами роста, то оказалось, что фирмы, в которых значения организационных характеристик отклоняются от средних для данного типа технологии, менее эффективны, чем фирмы со средними значениями. Кроме того, классические «принципы», по-видимому, применимы к фирмам с крупносерийной технологией и непригодны для фирм с единичным и непрерывным производством. Для крупносерийного производства требовалась «механистическая» система (четкое распределение обязанностей и т. д.), тогда как для единичного и непрерывного производства требовалась «организмическая» система — более гибкий тип организации. Трудно, конечно, установить связь между организационной структурой и эффективностью, так как определить и измерить «хорошую» работу нелегко, если фирмы добиваются разных целей и устанавливают различные соотношения между риском и прибылью, между прибылью и приростом производства. Кроме того, фирмы используют различные методы учета резервов, капиталовложений и запасов. Э. Юхтмэн и Сишор, например, вообще отвергают подход с точки зрения целей как метод оценки организационной эффективности из-за его «серьезных методологических и теоретических недостатков» и особенно из-за «его неспособности предложить логически обоснованную процедуру эмпирической идентификации целей». (Они предлагают совершенно новый подход для определения организационной эффективности, основанный на оценки позиции фирмы в ее взаимодействии с внешней средой по поводу приобретения ограниченных и ценных ресурсов.) Было установлено, что для фирм с мелкосерийным и единичным производством ключевой функцией является проектно-конструкторская, поскольку изделия производятся по индивидуальным спецификациям. Межличностные взаимосвязи между персоналом различных отделов были гармоничными, так как они нуждались в постоянном взаимодействии и взаимной поддержке. Следовательно, здесь наблюдалась согласованность между системой координации, определявшейся типом технологии, и сложившимся социальным климатом. В фирмах с массовой и крупносерийной технологией важнейшим видом деятельности было производство, так как низкие производственные затраты были основным оружием в конкурентной борьбе. Однако необходимость в постоянном взаимодействии и сотрудничестве между отделами в этом случае была меньше, и, как следствие, всеобщим явлением стало местничество. Тем не менее возникавшие конфликты, по-видимому, носили конструктивный, а не разрушительный характер и способствовали достижению целей. Для фирм с непрерывным технологическим процессом важнейшим фактором был маркетинг, так как капитальные вложения в оборудование и трудности, связанные с хранением запасов готовой продукции, были здесь весьма значительными. Отделы в таких фирмах меньше зависят друг от друга по сравнению с фирмами с крупносерийной технологией, и поэтому межгрупповое сотрудничество имело меньшее значение. Резюмируя, можно сказать, что межличностные взаимоотношения и отношения между отделами:
2) характеризуются конструктивным конфликтом в фирмах с массовым производством; 3) маловажны для фирм с непрерывным технологическим процессом. Многие люди, работающие в фирмах с крупносерийным производством, будут удивлены, узнав, что для их фирм важнейшим видом деятельности является производство, а маркетинг наименее важен, поскольку потребность в их продукции хорошо известна, а конкуренция основывается на цене и быстроте поставок. Компания ИБМ, например, производство в которой является крупносерийным, основное внимание уделяет продаже своих изделий и, уж конечно, не стремится использовать цену в конкурентной борьбе, так как цена — не основной фактор при закупках. Однако при иной интерпретации выводов может показаться, что такая их критика необоснованна. Вудворд просто подчеркивает, что при единичном производстве продажа изделия предшествует его изготовлению, тогда как при массовом пли крупносерийном производстве продажа осуществляется после завершения производства партий. Значение работы Вудворд заключается в возможности (необходимости?) планирования организационных изменений при последовательном переходе фирмы от мелкосерийного к непрерывному производству. Но при этом остается необходимость объяснить, почему технология влияет на организацию. Объяснений может быть несколько. 1. Как тип технологии, так и форма организации есть следствие некоторого совершенно постороннего фактора. 2. Некоторый конкретный элемент технологии является объяснительной переменной (Вудворд критикуют в первую очередь за следование одномерному подходу. Ее классификация, учитывающая только один признак, на самом деле охватывает много признаков). 3. Технология воздействует на организацию посредством третьего фактора, такого, как «степень неопределенности решения». Другими славами, если «степень неопределенности решения» принять постоянной, исчезнет взаимосвязь между технологией и организацией. 4. Некоторая предшествующая переменная объясняет эту взаимосвязь. Другими словами, можно найти некоторый предшествующий фактор, который влияет на технологию и через нее — на организацию; если технология постоянна, то воздействие на организацию отсутствует. Работа Вудворд не смогла объяснить, почему фирмы с мелкосерийным и непрерывным типами производства имеют много общего и почему связь между технологией и структурой в фирмах с производством массового типа оказалась наиболее слабой. Сначала Вудворд пыталась найти такое объяснение в элементах технологии, но позже перешла к поиску объяснения с помощью степени неопределенности решаемых задач и вытекающим из нее характером системы контроля. (Другие объяснения предлагали Д. Хиксон, Д. Пью, Д. Фейсей и Г. Олдрич.) При этом предполагалось, что различные типы технологии требуют и различных форм контроля. Вудворд выделила две линии классификации систем контроля:
б) от единой интегрированной системы контроля до многоэлементной системы контроля, в которой используются локальные стандарты. Увеличение числа таких подсистем контроля, действующих независимо друг от друга, содержит возможность конфликтов, так как требования различных подсистем контроля (контролеров) должны быть взаимоувязаны. Ниже показана матрица, которую можно использовать для объяснения некоторых из обнаруженных организационных различий (табл. 9).
Р. Хант объясняет сходство между единичным производством и производством с непрерывным технологическим процессом при помощи тех же идей, которые обсуждаются ниже в связи с работой Ч. Перроу. Хант утверждает, что организации с этими типами технологии приводятся в движение необходимостью решения проблем, а не просто достижением высокой производительности. Фирмы с единичным типом производства постоянно сталкиваются с множеством исключительных случаев, и это обстоятельство отражается на их организационной структуре. С другой стороны, хотя в фирмах с непрерывным технологическим процессом и мало таких исключительных случаев, но каждый из них влечет за собой большие отрицательные последствия, если с ними не считаются. Поэтому такие фирмы тоже строят организационную структуру так, чтобы сосредоточивать внимание на решении проблем. НОВОВВЕДЕНИЯ И ОРГАНИЗАЦИЯ В работе Т. Бернса и Д. Столкера подробно рассматриваются вопросы проектирования организаций, способных приспосабливаться к изменениям внешней среды, а также создавать и внедрять нововведения. В качестве объектов исследования ими были избраны фирмы электронной промышленности. Они утверждают, что фирмы с механистическими управляющими системами значительно менее способны осваивать нововведения, чем фирмы с организмическими управляющими системами. Механистическая управляющая система следует бюрократической модели, тогда как организмическая слабо структуризована. В целом они утверждают, что механистические управляющие системы приемлемы для стабильных условий, а организмические — для нестабильных. Берне и Столкер указывают, что полностью и последовательно ни одна фирма не применяла эти типы управляющих систем в чистом виде, хотя в целом каждая фирма может быть отнесена к той или иной системе. Сопоставление характеристик этих двух систем показано ниже. В организмической системе учитывается, что изменения влияют на каждого, поэтому менеджеры должны брать па себя любое задание и сами пересматривать собственную нагрузку. Однако отсутствие структуры в организмической системе вызывает у работников глубокое чувство ненадежности. Большинство аргументов в пользу использования плоских структур в условиях неопределенности относится и к организмическим структурам. Децентрализованные плоские структуры обладают многими характеристиками организмической системы управления. В периоды нестабильности или быстрых изменений неясно, какие задачи необходимо выполнять. Если такой неопределенностью характеризуются будущие задачи, то заранее определять функцию каждого человека в организации нецелесообразно. Более того, если будущие задачи неизвестны, существует неопределенность и относительно того, что и кого требуется координировать. Следовательно, координация посредством создания иерархической системы руководства будет неудовлетворительной. На практике информационные каналы иерархической системы в любом случае не обладают достаточной пропускной способностью и поэтому не выдерживают информационную нагрузку в период быстрых изменений обстановки. Механистическая 1. Проблемы и задачи фирмы делятся на специализированные функции. 2. Каждый человек ориентируется только на выполнение своей работы и не учитывает общие цели компании. 3. Для согласования задач подчиненных и оценки их соответствия общим целям используются координаторы. 4. Точно определяются методы, права и обязанности для каждой должности. 5. Доминируют вертикальные взаимодействия вверх и вниз по иерархии. 6. Работа и ее выполнение регулируются правилами. Организмическая 1. Невозможность распределения работ между специалистами в рамках четко определенной иерархии требует, чтобы люди работали, просто ориентируясь на общие цели компании. 2. Степень формальности определения задач, методов, прав и обязанностей невелика, так как они постоянно видоизменяются в процессе взаимодействия работников и в результате изменения ситуации. 3. Горизонтальное взаимодействие преобладает над вертикальным. Кроме того, когда разделение работы между группами нельзя предсказать заранее, действия рабочих меньше поддаются регулированию правилами. И наконец, когда задачи непрерывно изменяются, функции каждого менеджера лучше формулировать в общем виде, а но расписывать в подробных должностных инструкциях. По мере изменения задач конкретные функции каждого управляющего будут определяться и переопределяться в процессе взаимодействия с другими руководителями. Каждый менеджер должен осознать, что он должен браться за решение любой возникающей проблемы. Компании нелегко перестраивают свою организацию с механистической на организмическую при вступлении в новые, коммерческие и технические, области деятельности с нестабильными условиями, так как укоренившееся разделение интересов приводит к борьбе за контроль над новыми функциями. Берне и Столкер утверждают, что, к сожалению, механистические управляющие системы реагируют на нестабильные условия не путем перехода к организмической системе, а путем создания новых подразделений, перестройки существующей структуры или расширения функций и увеличения размеров имеющихся отделов. Другими методами являются обход формальной иерархии для контакта с высшим руководством или выделение особых функций связи и создание комитетов. Концепция «организма» выработана биологической наукой и является ответной реакцией па механические модели физики Ньютона. Концепция организма акцентирует внимание на целостности, росте, эволюции, целях и взаимозависимости частей любой системы. Отсюда и склонность Бернса и Столкера к метафорам, хотя первоначально они выбрали термин «органические системы». Однако эта метафора имеет недостатки. Классическая концепция организма подразумевает ограниченность возможностей анализа отдельных частей системы и внутренней ее реорганизации. Однако более поздние разработки этой концепции вобрали в себя многое из теории систем и кибернетики. По поводу работы Бернса и Столкера возникает целый ряд вопросов. 1. В своих работах они высказывают предположение, что организмическая управляющая система является необходимым, если не достаточным, условием для приспособления к существенным изменениям. Отсюда следует, что никакая бюрократическая организация не может успешно приспособиться к изменениям. Однако ИБМ, например, вряд ли можно считать организмической системой, и тем не менее она успешно приспосабливается к существенным изменениям. С другой стороны, применение слабо структуризованной организации безусловно не является достаточным условием для успешной работы, так как сама по себе она еще не гарантирует, например, выработку правильной стратегии маркетинга. Неясно также, каким образом выполняются требования организации и работают механизмы корректировки отклонений при отсутствии конкретного распределения обязанностей между подразделениями. 2. Другой проблемой является определение степени, в которой фирма должна быть структуризована в периоды изменений рынка и технологии. Структура тесно связана с идеей определенного порядка. Отличительной характеристикой хаоса является случайность изменений, т. е. их неуправляемость. Возникает вопрос, в какой степени должны регулироваться индивидуальные действия в чисто организмической системе управления? Кроме того, существует проблема именно по вопросу, что же должно быть слабо структуризовано? Система обработки заказов, хотя и является координирующим механизмом, все же не может остаться неупорядоченной, хотя и нуждается в периодической перестройке. 3. Сейчас становится общепринятым говорить о том, что динамические изменения на рынках и в технологии стали правилом. Несомненно, это представление поддерживается теоретиками маркетинга, утверждающими, что около 50% современной продукции появилось на рынке лишь в последние 10 лет. Однако Роберт Хеллер, редактор журнала «Менеджмент тудей», указывает, что отрасли, подвергшиеся радикальным переменам в результате технологических изменений и изменения внешней среды, являются исключением. Обильные капиталовложения препятствуют быстрым изменениям в технологии, а изменения на рынке обычно требуют капиталовложений не больше, чем модернизация изделий. Как часто происходят изменения, настолько быстрые и непредсказуемые, что чисто организмическая система оказывается лучшим выходом из положения с точки зрения гибкости и быстроты адаптации? Этот вопрос для эмпирического исследования, а не для голословных утверждений. Когда изменения в технологии и на рынке являются просто следствием роста, разумней было бы исследовать вопрос, не лучше ли замедлить рост, чем оставить его бесконтрольным, как это может иметь место в организмической системе. Частой причиной неудач является неконтролируемый рост. 4. Если фирма построена по принципам организмической системы, то для того, чтобы остаться организацией, сплоченной группой, а не просто толпой, она должна обеспечить приверженность всех членов общим целям. Кроме того, руководство должно быть в состоянии перегруппировать силы в соответствии с требованиями ситуации. Должен существовать также некоторый механизм для достижения целей и объединения работников в организмическую систему, целеустремленную группу. 5. Некоторые утверждают, что рост размеров компании должен сопровождаться формализацией структуры. Так, в недавнем исследовании Д. Клиффорда, выполненном для консультативной фирмы «Мак-Кинси», формализованность структуры связывается с размерами организации. Там отмечается, что «немногие компании с объемом продаж свыше 200 млн. долл. в состоянии функционировать в условиях неформальной структуры. Так как они в основном сложны и диверсифицированы, то нуждаются в формальных структурах и процедурах управления, в сложных методах планирования, развитых управленческих информационных системах, сильных штабных службах по ключевым функциям и формальных организационных: структурах с четко определенными обязанностями и адекватным делегированием прав». Компании средних размеров должны управлять «переходом от неформальности процессов и структур в предпринимательской фирме к формализации компаний-гигантов». Взаимосвязь между размерами и структурой показана также в работах Астонской группы, рассматриваемых ниже. НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА Часто предполагается, что подобные работы отличаются от классического подхода отрицанием единственности «наилучшего» типа организации. Но разве применение классического подхода не ведет к построению различных организационных форм? Поэтому более точным будет утверждение, что современные авторы предлагают учитывать при выборе организационных форм дополнительные критерии. В частности, они указывают, что «упорядоченность», которую пропагандируют авторы классической школы, иногда может быть дисфункциональной. Этой же точки зрения придерживаются П. Лоуренс и Дж. Лорш (США) в их ситуационной теории организации. По Лоуренсу и Лоршу, важным критерием целесообразности организационного разделения функций, например разработки новой продукции и маркетинга, является степень необходимой дифференциации этих видов деятельности. Но вернемся к их работе. Целью их исследования было «выявить те организационные характеристики, которые позволяют фирмам эффективно действовать в условиях изменений внешней среды, различных по характеру и темпам». Исследование Лоуренса и Лорша, проведенное в 1969 г., охватывает:
2) две фирмы по производству фасованных продовольственных товаров. Отрасль характеризуется средней степенью стабильности; 3) две фирмы по производству стандартных контейнеров. Условия производства изменяются медленно. Первые шесть фирм, действуя в условиях изменяющейся технологии, были вынуждены постоянно вводить новшества. Такие условия, считают Лоуренс и Лорш, делают процесс принятия решений более рискованным, так как информация и причинные связи менее ясны, а обратная связь по результатам объективно запаздывает. Более конкретно при таких обстоятельствах процесс принятия решений в области исследований и разработок крайне неопределенен. Причем неопределенен в значительно большей степени, чем в области маркетинга, хотя процесс принятия решений в маркетинге, как правило, характеризуется более высокой степенью неопределенности, чем в производстве. По Лоуренсу и Лоршу, чем больше сферы научных исследований и разработок (НИиР), маркетинга, производства различаются по степени неопределенности процесса принятия решений, связанной с изменчивостью технологии и рынка, тем больше эти сферы (функции) должны быть дифференцированы. Структура является дифференцированной в той мере, в какой она предусматривает место для людей с различными ориентациями и точками зрения. В данном случае функции были дифференцированы по следующим признакам:
б) межличностная ориентация. Если процесс принятия решений характеризуется полной определенностью или высокой неопределенностью, то ориентация на задачу превалирует над ориентацией на людей (см. теорию Фидлера); в) временной горизонт. Чем выше неопределенность, тем шире временной горизонт. Так, служба НИиР занимается проблемами с отдаленными результатами в большей мере, чем маркетинг или производство. Чем быстрее обратная связь по результатам деятельности, тем более краткосрочной является ориентация отдела; г) цели. Чем больше различаются НИиР, производство и маркетинг по степени определенности процесса принятия решений, тем выше специфичность целей каждой из этих функций. Лоуренс и Лорш установили, что в высокоэффективных фирмах организационные характеристики каждого из функциональных подразделений (степень формализации структуры, межличностные отношения, временной горизонт, цели) соответствовали объективным условиям их деятельности в большей мере, чем в фирмах со средней и низкой эффективностью. Другими словами, дифференциация организационных характеристик подразделений НИиР, производства и маркетинга в наибольшей степени соответствовала различиям в степени неопределенности их задач именно в «наилучших» из шести фирм по производству пластиков. Эффективность фирм оценивалась по следующим показателям:
2) изменения в объеме продаж за последние пять лет; 3) доля новых изделий в текущих продажах за последние пять лет. Лоуренс и Лорш делают следующий вывод: «Все это предполагает, что достижение степени дифференциации, согласующейся с требованиями внешней среды, связано со способностью организации эффективно взаимодействовать с внешней средой». Чем больше функции и организационные подразделения дифференцированы, тем сложнее организация. Кроме того, Лоуренс и Лорш считают также, что компании в условиях динамичной внешней среды должны сочетать дифференциацию с высоким уровнем общей интеграции (сотрудничество, моральный климат). Две наиболее эффективные из шести фирм по производству пластиков и в самом деле достигли самой высокой степени интеграции и в то же время были наиболее дифференцированными. Таким образом, исследователи заключают, что для успеха требуются как высокая степень дифференциации, так и высокая степень интеграции. В отношении четырех фирм по производству продовольственных товаров, функционирующих в более стабильной и однородной внешней среде, Лоуренс и Лорш также установили необходимость в высокой степени интеграции, однако более формализованная и менее дифференцированная организация в данном случае оказалась более эффективной. Отсюда они делают вывод, что при относительно стабильных и однородных внешних условиях более действенной является высоко структуризованная организация. Таким образом, их выводы подтверждают точку зрения Бернса и Столкера. Для двух фирм — производителей контейнеров самым важным было обслуживание заказчиков, поэтому им требовалась тесная координация между производством и сбытом. Для фирм по производству пластиков и фирм по производству продовольственных товаров внедрение нововведений имело большое значение, и потому наибольшую важность имело достижение координации между подразделениями НИиР, маркетинга и производства. Для усиления интеграции применялись различные методы. Фирмы по производству контейнеров могли просто полагаться на иерархию полномочий, непосредственное руководство и документооборот. В фирмах по производству продовольственных товаров, нуждающихся в большей дифференциации, требовались более сложные методы интеграции: например, специально назначенные интеграторы, временные межфункциональные бригады. Фирмы по производству пластиков нуждались в наиболее paвитой системе интеграции, основные черты которой Лоуренс и Лорш описывают следующим образом. 1. Лица, ответственные за интеграцию (например, управляющие продуктами, руководители проектов, производственные контролеры и т. д.), должны:
б) оцениваться и вознаграждаться за общие результаты тех групп, которые они координируют; в) занимать по своим целям, временному горизонту и межличностным ориентациям промежуточную позицию между подразделениями, которые они координируют, с тем, чтобы их взгляды не слишком расходились с интересами и практикой работы любого из этих подразделений; г) иметь официально признанный статус. 2. Полномочиями по принятию межфункциональных решений должен быть наделен тот уровень, который является наиболее компетентным и располагает всей необходимой информацией. Вообще, чем выше неопределенность, тем больше решений по межгрупповым проблемам необходимо передавать на более низкий уровень иерархии. С другой стороны, в условиях слабой дифференциации, связанной со стабильностью внешней среды, интеграция должна осуществляться на более высоком уровне иерархии. 3. «Конфронтация» (т. е. тщательное обсуждение проблемы до тех пор, пока все не придут к единому мнению) представляется наилучшим способом разрешения конфликта. Кроме того, Лоуренс и Лорш отмечают следующее:
б) участие в управлении и демократический стиль лидерства эффективнее там, где должностное влияние (формальные полномочия) распределяется среди тех, кто наиболее компетентен в принятии данных решений; в) сторонники школы человеческих отношений делают ошибку, игнорируя роль дифференциации в повышении эффективности процесса принятия решения. По поводу работы Лоуренса и Лорша можно сделать ряд замечаний. 1. Выло ли различие в относительном уровне интеграции и дифференциации среди фирм по производству пластиков единственным существенным различием между более и менее эффективными фирмами? Из всех факторов, определяющих эффективность фирмы, только ли эти — дифференциация и интеграция — настолько важны? И не могли ли успехи фирмы сами по себе привести к высокой дифференциации и интеграции? Развивающаяся организация будет привлекать больше способных людей, чем организации, находящиеся в застое или состоянии спада. Более того, развитие само по себе уменьшает внутренние конфликты, так как существует больше возможностей повысить статус одних людей, не понижая при этом статус других. Лоуренс и Лорш не показали, что усиление интеграции и дифференциации предшествует повышению эффективности, а это необходимое условие для установления причинной зависимости. Так, например, последовательность может быть следующей: правильная рыночная стратегия ведет к успеху и росту; это в свою очередь ведет к вербовке честолюбивых менеджеров, стремящихся к самостоятельной работе и в то же время готовых в полной мере сотрудничать с другими при благоприятных условиях. Существует так много работ, в которых какой-то один фактор объявляется причиной успеха и в то же время игнорируется роль правильной кадровой я рыночной стратегии и т. д., что возникает подозрение, не являются ли многие из этих факторов просто побочными продуктами успеха самого по себе. Другим усложняющим дело фактором является выбор метода расчета эффективности; различные способы взвешивания, вероятно, могут привести к различным ответам. 2. Работа основана на изучении лишь десяти компаний, причем шесть из них принадлежат одной отрасли промышленности. Кроме того, опросы проводились лишь среди управляющих, а рядовые работники игнорировались. 3. Авторы пользовались относительными оценками факторов, полученными на основе сравнения фирм из выборки. При отсутствии абсолютных стандартов остается неясным, что же будет означать высокая интеграция и дифференциация применительно к другим, необследованным фирмам. 4. Недостатком методики этого исследования является возможность отождествления субъективного восприятия управляющих с действительностью. Так, например, из заявления менеджеров о том, что они устраняют разногласия с помощью конфронтации, вовсе не следует, что они делают это в действительности. 5. Хотя Лоуренс и Лорш пишут, что их работа согласуется с позицией Бернса и Столкера, все же создается впечатление, что достижение высокой дифференциации может привести к положению, противоречащему рекомендации ослаблять формализацию организационных структур в периоды быстрых изменений. 6. Центральным вопросом для концепции Лоуренса и Лорша является способ измерения степени неопределенности внешней среды. Они измеряют неопределенность в сферах НИиР, производства и маркетинга на основе ответов высшего руководства на вопросы по поводу четкости должностных требований, степени трудности выполнения порученной работы и продолжительности периода времени до получения обратной связи по результатам. Хотя высшему руководству и объясняли цель вопросов, все же остается неясным, получили отражение в их ответах объективные условия внешней среды или же какие-то другие обстоятельства. 7. Тоси, Р. Олдег и Р. Сторей критикуют шкалу Лоуренса и Лорша, с помощью которой они пытаются оценить неопределенность внешней среды. Они указывают, что надежность и обоснованность этого способа измерения не была установлена. Кроме того, оценки для каждой функции были получены путем суммирования оценок ответов на все вопросы, относящиеся к данной функции, хотя вопросы анкеты отражают различные концепции и потому не являются внутренне взаимосвязанными. Следовательно, нельзя интерпретировать полученные оценки таким образом, как это сделали авторы. По-видимому, можно утверждать, что полученные авторами оценки неопределенности внешней среды, дифференцированные для подразделений маркетинга, производства и НИиР, недостаточно надежны. Еще более важное значение имеет проведенное авторами сравнение оценок, полученных с помощью шкалы Лоуренса и Лорша, с более «объективными» оценками неопределенности внешней среды, основанными на данных об изменении объемов продаж, доходов, затрат на производственное оборудование и расходов на НИиР — как в отдельной фирме, так и по всей отрасли. Корреляция между этими «объективными» оценками и оценками по шкале Лоуренса и Лорша оказалась слабой и противоречивой. Хотя по идее корреляция между ними должна быть очень тесной, поскольку внутриорганизационная неопределенность, которую измеряли Лоуренс и Лорш, должна быть функцией неопределенности внешней среды. ТЕХНОЛОГИЯ ПРОИЗВОДСТВА, ИНФОРМАЦИОННАЯ ТЕХНОЛОГИЯ И ОРГАНИЗАЦИЯ Хотя организация может и не быть производственной, все же любая организация применяет определенную технологию в том смысле, что ее члены воздействуют на некоторый объект с целью изменить его и используют определенные средства для решения проблем. Ч. Перроу попытался выразить взаимосвязь между технологией и организацией через взаимодействие между ее сотрудниками. Перроу считает, что организации можно классифицировать по четырем основным типам применяемой ими технологии. Эти типы выделяются на основе указанных ниже двух характеристик «технологий». 1. Удельный вес исключительных незнакомых ситуаций. Исключительность понимается как степень, в которой проблемы воспринимаются в качестве знакомых или незнакомых. Другими словами, являются ли проблемы в основном знакомыми или в значительной мере необычными? 2. Характер процесса поиска решения в случае возникновения незнакомой проблемы. Поиск может вестись либо на логической и аналитической основе, либо опираться на интуицию и догадки. Другими словами, разрешимы ли проблемы с помощью существующих методов или должны быть выработаны новые подходы? Организации, соответствующие сектору 4 на рис. 34, имеют мало исключительных случаев или проблем, и даже эти случаи поддаются анализу. Организации, соответствующие сектору 3, сталкиваются с большим числом исключительных проблем, но все они также поддаются анализу. Организации, соответствующие сектору 2, встречаются с большим числом исключительных случаев, которые не поддаются анализу и должны решаться на основе интуиции и догадок. И наконец, организации в секторе 1 сталкиваются с малым числом исключительных случаев или проблем, но также не поддающихся анализу.
Деление между секторами довольно условное, так как все факторы на практике являются непрерывными переменными, а не дискретными, как это может показаться. По мере накопления опыта организации могут переходить, скажем, из сектора 3 в сектор 4 или из сектора 2 в сектор 3. В этих случаях, как считает Перроу, организации должны изменяться, чтобы соответствовать требованиям нового типа технологии и избежать ненужных напряжений. Другими словами, организационная структура должна соответствовать лежащей в ее основе технологии. Так, организации, соответствующие сектору 4, по существу, рутинны и должны обладать:
2) целями, ориентирующими на стабильность и высокую эффективность (прибыль и объем выпуска продукции); 3) социальной структурой, в которой основное внимание уделяется оплате труда, гарантиям занятости и защите от произвольных действий руководителей; 4) склонностью противиться нововведениям. Организации, соответствующие сектору 3, должны быть менее централизованы, чем рассмотренные выше, а их сотрудники должны получать удовлетворение от содержания трудового процесса. Их цели включают увеличение объема выпуска продукции, но, кроме того, ориентируются на риск, нововведения и рост. Нерутинные организации, соответствующие сектору 2, отличаются:
2) системой координации, основанной на обратной связи, а не на перспективном планировании; 3) целями, подчеркивающими риск, нововведения и рост; 4) социальной структурой, ориентированной на цели организации и успех в конкуренции. И наконец, организации, соответствующие сектору 1:
2) имеют цели, ориентирующие на стабильность и высокую продуктивность (высокие доходы, количество и качество выпускаемой продукции); 3) имеют социальную структуру, поощряющую дружелюбные отношения. Несмотря на трудность разработки точных методов получения оценок технологии, структуры и т. п., предсказания Перроу о характере взаимосвязи между технологией, структурой и целями подтвердились в работе К. Магнусена, однако не подтвердились предсказания о типе социальной структуры. Перроу, так же как Вудворд, Бенрс и Столкер, стремится классифицировать организации в целом, игнорируя различия внутри компании. Такой подход может привести к ошибкам в классификации, так как основан на следующем допущении: то, что справедливо для организации в целом, справедливо и для каждого подразделения организации. Однако в работе Р. Холла, например, показано, что подразделения, занятые нерутинной работой, могут организационно отличаться от подразделений, выполняющих рутинные задачи. Более того, даже внутри одного отдела организационные различия могут быть оправданны. Например, если мы рассмотрим типичный отдел маркетинга, то сможем классифицировать входящие в него подразделения, как это показано на рис. 35.
Сектор 4 включает службу реализации, где, как правило, мало новых проблем и они в основном поддаются: анализу при условии, что «анализируемость» не означает обязательность оптимального решения. Сектор 3 включает подразделение исследования рынка, где много исключительных ситуаций, но для большинства из них есть готовый набор методов анализа. Сектор 2 включает службу разработки новых товаров. Сама природа процесса разработки новых товаров порождает массу исключительных ситуаций. Кроме того, хотя многие, если не большинство возникающих проблем и можно точно определить ,и планомерно разрешить, стандартные методы получения удачных решений к ним неприменимы. Наконец, в сектор 1 мы можем поместить рекламу, которая характеризуется малым числом исключительных ситуаций и тем, что, когда они встречаются, их должны разрешать скорее по принципу «пан или пропал», чем на основе анализа. Конечно, вышесказанное есть не что иное, как упрощение. Мы не можем утверждать, что продажа определенной продукции всегда относится к сектору 2, а лишь подчеркиваем тот факт, что классификация компании в целом может быть еще большим упрощением. Перроу указывает на ряд последствий, неизбежных в случае использования его модели. 1. Некоторые школы, больницы, банки, сталелитейные компании могут иметь больше сходства между собой вследствие рутинного характера их деятельности, чем школы с рутинным и нерутинным характером деятельности, банки с различным характером деятельности и т.д. 2. Технология является объяснительной переменной. Следовательно, когда мы исследуем влияние каких-то других переменных на организационную структуру, например размеров, мы должны оставить неизменной классификацию по технологии. 3. Призывать к децентрализации, применению организмической структуры и т. д. означает «требовать внедрения организации такого типа, которая может быть реализована только при определенном типе технологии, в противном случае мы понесем убытки». ВНЕШНИЕ УСЛОВИЯ (КОНТЕКСТ) И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА Исключительно широко задуманное и сложное исследование взаимосвязи структуры организации со средой, т. е. с внешними условиями, в которых она функционирует, было выполнено Д. Пью, Д. Хиксоном, Хинингсом и Тернером. Первоначально группа работала в Астонском университете (Бирмингем), но затем распалась. Эти авторы используют подход, в котором целый ряд факторов связывается с характеристиками организации. Таким образом, это многосторонний подход в отличие от подходов, «основанных на предположении, что одно конкретное контекстуальное свойство является главным определителем структуры». Пью и др. рассматривают различные структурные переменные как функцию внешних факторов (контекстуальных переменных). Внешние факторы 1. Происхождение и история. 2. Кому принадлежит и кем контролируется организация. 3. Размеры. 4. Устав. 5. Технология. 6. Местоположение. 7. Ресурсы. 8. Зависимость от головной или других организаций (в исследовании не рассматривалась из-за трудности сбора данных). Структурные переменные 1. Структуризация деятельности:
б) ролевая специализация; в) стандартизация (общая); г) формализация (общая). 2. Концентрация полномочий:
б) автономность организации; в) стандартизация процедур подбора и продвижения кадров. 3. Линейное руководство основными работами:
б) формализация учета выполнения работ; в) численность линейных руководителей (в процентах к общему числу работников). Этот перечень дает некоторое представление об исследованных переменных. Однако, по-видимому, следует отметить, что технология была определена как «последовательность физических методов, применяемых к объекту основной работы в организации, даже если этими физическими методами являются только перо, бумага и чернила. Кроме того, «были разработаны пять шкал измерения взаимосвязанных аспектов технологии». Концепцию Вудворд использовать было нельзя из-за ее недостаточной обобщенности применительно к обследованной авторами выборке фирм. Трудно рассказать о работе Пью и др. кратко, так как их статья сама была кратким изложением исследования. Они изучали связь не только внешних факторов со структурными переменными, но и внешних факторов и структурных переменных между собой, и использовали множество многофакторных статистических методов. Некоторые взаимосвязи более интересны социологу и политологу, чем бизнесмену. Некоторых из установленных взаимосвязей можно было ожидать, другие оказались неожиданностью, а третьи были примечательны отсутствием сколько-нибудь заметного взаимовлияния. Как и ожидалось, для более крупных организаций была характерна большая специализация, стандартизация и формализация, чем для менее крупных. С другой стороны, не было обнаружено связи между размерами и автономностью организации, а между размерами и централизацией была отрицательная связь. Отсюда, к удивлению, оказалось (см. перечень структурных переменных), что, чем больше специализация, стандартизация и формализация в фирме, тем меньше централизация. Как указывают Пью и др., не существует единой бюрократии в понимании Вебера, так как организация, создающая специализированную службу и разрабатывающая определенный порядок работы в соответствии с принципами бюрократии, является децентрализованной — возможно, потому, что в этом случае полномочия «можно без риска децентрализовать». С точки зрения положений Бернса и Столкера, интерес представляет следующее наблюдение авторов: «Если число должностей и людей превышает возможности личного контроля, структуру организации следует сделать более четкой». (Однако Р. Холл, Дж. Хэас и Дж. Джонсон не нашли положительной взаимосвязи между размерами организация и степенью формализации.) Авторы подытоживают свое исследование указанием на то, что «знание значений небольшого числа контекстуальных переменных позволяет предсказывать структурный профиль организации с достаточной точностью. Рост организации Из работы Пью и др. следует, что по мере роста размеров организации
2) возрастает сложность, так как увеличивается дифференциация должностей и подразделений; 3) более вероятна высокая формализация в связи с усложнением проблемы контроля и координации; 4) усиливается децентрализация как средство разрешения возросших проблем координации; 5) происходят изменения в структуре накладных административных расходов Так, можно ожидать уменьшения числа руководителей, поскольку руководитель в состоянии контролировать большее число подчиненных, чем если бы он возглавлял одно комплексное подразделение с разнообразными задачами. С другой стороны, специализированные подразделения нужно координировать, это может потребовать увеличения числа уровней управления. Однако многое будет зависеть от степени неопределенности технологии и внешней среды. Как показано выше, механистическая бюрократическая структура больше подходит для стабильных условий. Рост размеров не является единственной формой роста, что становится очевидным, когда мы говорим о личном росте человека. Применительно к человеку мы можем говорить о росте зрелости, возможностей обучения, способности реагировать на изменения условий внешней среды и росте разнообразия целей, к которым человек может стремиться. Возможно, что такое понимание роста окажется полезным и для анализа организаций. СТРУКТУРА, ТЕХНОЛОГИЯ, КООРДИНАЦИЯ И КОНТРОЛЬ Главной функцией организационной структуры Томпсон считает обеспечение контроля и координации. Тем не менее, поскольку различия в «основной технологии» порождают разные потребности в координации и контроле, организационные структуры должны удовлетворять этой потребности. Определяя «основную технологию» организации как процесс, используемый для адаптации или изменения материалов, которыми организация обменивается с окружающей средой, Томпсон утверждает, что именно основная технология определяет структуру. Он различает три типа взаимозависимости, с помощью которых может быть описана технология организации. 1. Кооперативная взаимозависимость. Хотя подразделения организации могут и не взаимодействовать друг с другом, они взаимозависимы в том смысле, что эффективность работы каждого из них влияет на успех организации в целом, и деятельность каждого подразделения в свою очередь поддерживается всей организацией. С этой точки зрения все организации характеризуются кооперативной взаимозависимостью, хотя она может быть и минимальной, например между несколькими розничными торговцами. 2. Последовательная взаимозависимость. Взаимозависимость может носить последовательный характер в том смысле, что выход одного подразделения является входом другого (пример — автомобильный завод). 3. Обоюдная взаимозависимость. Выход каждого из подразделений становится входом для других; каждое обеспечивает входы других и воспринимает их выходы. Все организации, имеющие обоюдные взаимосвязи, будут, конечно, иметь и последовательные, и кооперативные взаимосвязи. По мере того как взаимосвязи приобретают все более обоюдный характер, возрастает и необходимость координации. В условиях кооперативных взаимосвязей координация лучше всего достигается с помощью стандартизации в форме правил и процедур, предписывающих соответствующее действие по взаимной координации деятельности. (Там, где координация достигается посредством стандартизации, широко применяются ЭВМ например в управлении запасами и начислении заработной платы. К сожалению, потребность в планировании применительно к неповторяющимся ситуациям значительно больше, чем обычно осознается, и это ограничивает возможности применения ЭВМ.) Координация в условиях последовательной взаимозависимости лучше всего достигается посредством планирования работы подразделений, поскольку такая форма координации является более гибкой, чем стандартизация. Наконец, координация в условиях обоюдной взаимозависимости лучше всего обеспечивается путем взаимного приспособления, которое достигается в результате непрерывного взаимодействия подразделений в процессе выполнения общих задач. Это обеспечивает максимальную гибкость. У. Оучи и Р. Хэррис пишут: «Как Вудворд (1970), так и Томпсон (1967) пришли к выводу, что технология влияет на структуру, выдвигая требования к контролю и координации. Природа обрабатываемых предметов и рутинный характер задач сами по себе несущественны; значение имеет только их влияние на координацию. Но понимание этого далось с большим трудом. В ранних работах, начиная с исследования Триста и Бэмфорта (1951), упорно придерживались «инженерного» взгляда на технологию. Их неразработанный подход принес результаты главным образом потому, что их простые измерители служили эффективными суррогатами оценок потребности технологии в контроле и координации. Когда Астонская группа (Пью и др., 1969) попыталась применить сложный «инженерный» подход, технологические переменные были очищены и факторы, определяющие требования к контролю и координации, неявно присутствовавшие в более ранних исследованиях, выпали из поля зрения и поэтому взаимосвязь между структурой и технологией не была обнаружена». Может показаться, что в этом утверждении, вырванном из контекста, недооцениваются цитированные работы, если не считать замечания о том, то они использовались самим Томпсоном. В других местах статьи это впечатление сглаживается. Необходимость соответствия организационной структуры потребностям в координации и контроле как условия достижения целей подчеркивалась также авторами классической школы. Однако теперь очевидно, что формализованная (механистическая) структура не всегда является наилучшим путем достижения этого соответствия. Но мы должны помнить, что реагируют именно люди, а не организации, люди изменяют организационные структуры в ответ на требования усилить контроль и координацию, и именно готовность людей реагировать является тем фактором, который еще предстоит учесть. Нельзя так просто отмахнуться от результатов, полученных бихевиоралистами. Жаль, если, изобретая заново колесо, мы забыли, как его лучше поворачивать. ПУТИ УСТРАНЕНИЯ ПЕРЕГРУЖЕННОСТИ ВЕРТИКАЛЬНЫХ КОММУНИКАЦИИ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ ЗАДАЧ Джей Гэлбрейт составил перечень способов уменьшения перегруженности вертикальных коммуникаций в условиях неопределенности задач. За основу он принял точку зрения Саймона, согласно которой, чем выше неопределенность выполняемых задач, тем менее возможно предварительное планирование и тем шире поток информации между лицами, принимающими решения. Он утверждает, что такая неспособность к предварительному планированию в условиях неопределенности задач вынуждает ставить перед проектированием организационных форм следующие цели:
б) увеличение гибкости; это повышает приспособляемость, особенно необходимую при невозможности предварительно планировать; в) снижение требуемого уровня производительности. Джей Гэлбрейт начинает с той предпосылки, что применение правил и программ в качестве координирующих механизмов ограничивается ситуациями, которые могут быть предсказаны заранее и для которых могут быть установлены соответствующие способы действия. Новые и необычные ситуации направляются вверх по управленческой иерархии на рассмотрение общего координатора. Большой объем новых и уникальных ситуаций перегружает каналы и координаторов (см. рис. 36). Возможным решением является децентрализация. Но она порождает проблему контроля за соответствием принимаемых решений требованиям руководства. Эта проблема в свою очередь может быть разрешена путем найма работников с соответствующей профессиональной подготовкой. Таким работникам можно просто поставить цели, а не контролировать их с помощью детально разработанных правил. Но даже постановка целей может быть затруднена в условиях большой неопределенности, и высшее руководство будет вынуждено постоянно пересматривать эти цели. В таких условиях, предлагает Гэлбрейт, организация может обратиться к способам, уменьшающим взаимозависимость между должностями и подразделениями, чтобы снизить объем необходимой информации или создать механизмы для приспособления к информационной перегрузке. Для уменьшения взаимозависимости существуют следующие способы:
б) создание относительно обособленных подразделений. Это означает такое изменение структуры полномочий, при котором группа наделяется всеми ресурсами, необходимыми для выполнения работы. Благодаря такой обособленности уменьшается разнообразие связей подразделения, снижается специализация, что в свою очередь уменьшает объем обрабатываемой информации, связанной с координацией, планированием, установлением приоритетов. Для приспособления к информационной перегрузке формируются следующие стратегии. 1. Развитие вертикальных информационных систем. Повышение пропускной способности каналов коммуникации или улучшение применяемых способов принятия решений с помощью новой информационной технологии и ЭВМ. 2. Создание горизонтальных взаимосвязей. Вместо обращения вверх по инстанциям руководства за решением наиболее компетентные и заинтересованные лица собираются и совместно принимают решение. Гэлбрейт заявляет, что соответствующие горизонтальные коммуникационные каналы необходимо установить официально, так как необходимые неформальные связи могут и не возникнуть. Для этого он предлагает следующие коммуникационные механизмы:
б) использование посредников; в) создание временных целевых групп; г) формирование межфункциональных бригад; д) назначение координаторов; е) назначение координаторов с управленческими полномочиями; ж) использование матричной структуры. Гэлбрейт утверждает, что в условиях неопределенности множественность отношений подчинения (наличие двух руководителей или двойная подотчетность) — явление распространенное, и нет свидетельств того, что это ведет к снижению эффективности. Он заявляет, что многое зависит от ситуации. Когда нужно действовать быстро, «необходимо четкое единство руководства». В иной ситуации основной задачей является принятие наилучшего решения, и «здесь не столь важно, кто его принимает и как быстро». В этих условиях множественность отношений подчинения может оказаться эффективной при условии, что конфликты разрешаются конструктивно.
 
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
