<< Оглавление

Различные подходы, описанные в этой книге, подобны разным окнам, через которые мы смотрим на деловую организацию. Аспекты организации, исследуемые с помощью различных подходов, иногда сильно отличаются друг от друга, так как изучаемые ими проблемы весьма различны. Именно этим объясняется кажущийся антагонизм между представителями разных школ: ведь то, что имеет отношение к одной проблеме, не имеет отношения к другой и потому кажется тривиальным или неправильно воспринимается. Так, в классической (бюрократической) модели, например, внимание сосредоточивается на формальных факторах; в теории человеческих отношений — на факторах, определивших название этой теории, а системный подход и различные ситуационные теории уделяют больше внимания напряжениям, возникающим в организации вследствие несовершенства информации. Поскольку, однако, главное внимание во всех подходах уделяется эффективности организации в достижении целей, то различные подходы должны скорее дополнять и поддерживать, чем отрицать друг друга. Именно это и хотел доказать автор книги. Нельзя сказать, что, переходя от классической теории к ситуационной, мы продвигаемся от ошибочных взглядов к истине. Мы обнаружили недостатки во всех подходах, но бесполезным нельзя считать ни один из них.

Как рассмотренные подходы дополняют друг друга, можно показать на конкретном примере.

Компания производит широкий ассортимент электротехнического оборудования, используемого главным образом в промышленности и вооруженных силах. Она подразделяется на четыре функциональных отделения — сбыта, производства, конструкторско-технологического обеспечения, финансов. Структура компании представлена на рис. 38. В деятельности всех отделений на протяжении многих лет традиционно преобладает административный аспект. Например, центральный отдел планирования в производственном отделении занимается разработкой технологических процессов, спецификаций оборудования и оснастки, составляет детальные планы производства и графики для всех цехов. Объем продаж компании составляет примерно 20 млн. ф. ст. в год. За последние 10 лет фирма стремительно расширялась, и объем продаж увеличился в четыре раза. Однако на протяжении последних нескольких лет прибыли снижались, и недавно компании едва удалось покрыть издержки.

Основные характеристики разных групп изделий различны.

1. Специальный ассортимент излучающей аппаратуры высокой точности, продается непосредственно правительству.

2. Нестандартная звуковая аппаратура, продается непосредственно правительству. В отличие от первой группы изделий, для которой характерен акцент на конструкторские решения, звуковая аппаратура в конструктивном отношении проста, но выпускается в больших количествах и требует отлаженных способов серийного производства.

3. Нестандартные изделия высокой точности для радиовещания и специальный ассортимент аппаратуры связи, продаваемые прямо потребителям, в соответствии с техническими характеристиками. Успешный сбыт зависит от технического исполнения. Производятся малыми партиями.

4. Стандартная продукция массового потребления:

• системы для обеспечения публичных выступлений;
• контрольно-измерительное оборудование;
• театральное оборудование;
• громкоговорители.

Эта продукция продается потребителям по рыночным ценам, поэтому упор делается на снижение себестоимости как на основу конкурентоспособности. Исходя из приведенного описания фирмы, можно сформулировать несколько обобщений.

1. Для отдела сбыта особое значение имеет объем продаж.

2. При конструировании прибыль в расчет не берется.

3. Затраты растут, и цены испытывают влияние конкуренции. Рост затрат связан с ростом численности административного персонала, а не с ростом заработной платы работников или с ростом цен на сырье и материалы

4. Эффективность операций снижается по мере расширения ассортимента продукции и роста объема продаж. В частности, было отмечено следующее:

а) постоянно изменяется ассортимент нестандартной продукции и продукции специального назначения, что связано с технологическими изменениями и изменениями требований заказчика. Компания обнаруживает, что она может приспособиться к таким изменениям только при значительных затратах и частых переналадках;

б) конструкторское отделение часто не обращает внимания на производственные проблемы, связанные с осуществлением его предложений;

в) продукция специального назначения и нестандартная продукция часто не удовлетворяют спецификациям,

г) отделению сбыта часто недостаточно консультаций конструкторского отделения по техническим вопросам, касающимся продукции специального назначения и нестандартной продукции,

д) плохое обслуживание, заказы выполняются с большим опозданием.

5. До 40% объема продаж компании приходится па правительственные заказы.

Покажем, как возникшая ситуация может быть проанализирована с позиций различных подходов.

КЛАССИЧЕСКИЙ ПОДХОД

Те, кому не нравится классический подход, могут сказать, что существующая структура является классической, что она представляет собой типичное следствие приверженности к бюрократической модели, когда условия нестабильны и решение задач не ограничивается набором заранее известных правил. Классическое решение, сказали бы нам, заключается в усилении централизованного планирования и контроля.

И это не было бы нашей интерпретацией. Современный классический подход признает, что гигантские функциональные отделения не в силах удовлетворить острую потребность в координации, существующую при производстве различных групп продукции. Анализ с позиции классического подхода выявил бы, что фирма обслуживает несколько различных рынков: каждый представляет собой отдельный вид бизнеса и определяет свои условия успеха, требует особой стратегии маркетинга и производственной программы. Выяснилось бы, что функциональная структура не дает экономии на масштабах деятельности и не обеспечивает единства управления при производстве нескольких групп продукции. Необходимость координации в рамках отдельной категории продукции гораздо острее, чем между различными категориями. В результате было бы предложено разделить компанию не по видам деятельности, а по рынкам сбыта (см. рис. 39).

1. Отделение (отдел) излучающей аппаратуры (по правительственным заказам).

2. Отделение звуковой аппаратуры (по правительственным заказам).

3. Отделение аппаратуры связи и радиоаппаратуры.

4. Отделение продукции массового потребления.

Так как все эти отделения все же используют некоторые общие детали массового производства, то подразделение, которое в настоящее время производит эти детали, станет самостоятельным отделением, поэтому у нас будет еще:

5. Отделение по производству узлов и деталей.

Кроме того, поскольку в основе всей продукции лежит электроника, фундаментальные исследования и разработки должны быть сосредоточены в одном отделении. Степень взаимозависимости отделений определит число общих функциональных служб.

В частности, степень децентрализации и делегирования полномочий будет зависеть от соотношения затрат и прибыли, а решения о делегировании полномочий (или лишении их) будут учитывать:

а) необходимость поддержания рациональных масштабов деятельности;

б) необходимость единого руководства выполнением общих для всей компании функций и необходимость в координации деятельности подразделений;

в) степень загруженности управляющих;

г) характер деятельности; возможную противоречивость целей; является ли деятельность основной или координирующей (см. рис. 40).

Организацию отделений можно рассматривать не только как путь улучшения координации для каждой группы продукции, но и как метод, облегчающий оценку выполнения работы и распределение ответственности. В условиях функциональных отделений ответственность распылена; никто не отвечает персонально за выполнение работы по конкретной группе продукции. Никто также не отвечает и за составление общих планов по видам производства. Поэтому общая система приоритетов отсутствует, общая цель недостаточно ясна. Если бы глава каждого отделения отвечал за отдельный вид производства, ответственность распылялась бы меньше, специализация была бы более эффективной и ориентированное на цель планирование было бы легче осуществлять, а линейные и функциональные связи стали бы более четкими.

В отделении излучающей аппаратуры и отделении аппаратуры связи и радиоаппаратуры — особые проблемы координации:

1) координация сбыта и конструкторско-технологической подготовки для обеспечения соответствия продукции спецификациям;

2) общая координация по каждой партии для обеспечения выполнения сроков поставки.

Классическим решением первой проблемы будет создание комитета, состоящего из представителей разных отделов, или установление процедуры, в соответствии с которой лицо, ответственное за сбыт, имело бы свободный доступ к соответствующему работнику конструкторско-технологического отдела. Общая координация партии изделий будет обеспечиваться группой планирования производства и контроля, координирующей выпуск каждой партии.

В отделении звуковой аппаратуры основная проблема Координации состоит в увязке сбыта и производства для обеспечения соответствия производственных спецификаций требованиям правительства. Здесь снова могут быть использованы специальные комитеты, а также агенты по сбыту в качестве связных.

Наконец, в отделении продукции массового потребления, где основная задача — поддержание низкой себестоимости, технологические процессы должны быть спроектированы так, чтобы обеспечивалось снижение издержек. Главное внимание должно уделяться управлению запасами. Однако эти задачи вряд ли составляют большую проблему с точки зрения координации, так как координация здесь может быть достигнута с помощью заранее составленного плана (см. рис. 40).

ШКОЛА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ И БИХЕВИОРАЛЬНЫЕ КОНЦЕПЦИИ

Сторонник бихевиорального подхода скажет, что организация отделений сама по себе недостаточна, но является шагом в правильном направлении. Необходимо поощрять сотрудничество в каждом отделении, а одно лишь разграничение полномочий этого не дает. Если для достижения целей нужно много людей, люди должны быть Ориентированы на эти цели. Поэтому вся существующая система дисфункциональна полностью.

1. Существование отделов централизованного планирования и контроля с их сильным административным аппаратом основывается на предпосылке, что организацией можно управлять, как часами. А эта предпосылка неверна. При такой организации утрачивается гибкость и поощряется псевдо бюрократия (например, когда конструкторская служба лишь на словах борется за снижение затрат) или бюрократия, ориентированная на наказание (нарушение правил ведет к еще большему ужесточению правил со стороны все большего числа плановиков и контролеров).

2. Система в целом не затрагивает высших потребностей, и факторы содержания работы не удается усилить, так как сотрудничество отсутствует, а централизованное планирование не дает оперативному персоналу возможности для самовыражения и чувства сопричастности. Те, у кого сильны потребности в аффилиации, будут испытывать неудовлетворенность вследствие постоянных и неизбежных конфликтов; те, у кого основной является потребность в достижении целей, не будут иметь простора для инициативы, и только те, у кого основная потребность — это потребность во власти, может быть, найдут себя в одном из плановых органов (хотя и здесь будет достаточно поводов для разочарований, как только оперативный персонал познает искусство оправдательных отговорок). Наконец, связь между усердной работой и достижением желаемых целей не будет отчетливо восприниматься, так как усердная работа часто ведет к тому, что успехи не получают признания, если другие неспособны к сотрудничеству. Громадная административная система контроля основывается на представлениях теории X о человеке.

3. В настоящее время климат в организации располагает к тому, чтобы руководители были менее внимательны к подчиненным, чем это возможно в другой ситуации; в то же время огромный аппарат контроля поощряет недемократичный, автократический стиль руководства, так как формула «правила — это закон», провозглашаемая отчетливо и громко, остается в силе.

4. При отсутствии приверженности генеральным целям групповые нормы, по-видимому, не выполняют своих функций в отношении организации и не приводят к исправлению имеющихся недостатков координации.

5. При значительном различии интересов, восприятия действительности и имеющейся информации для межличностных отношений характерны конфликты между группами и желание любой ценой оправдать свои действия.

Какие рекомендации можно предложить?

1. Организация отделений будет первым шагом, но эти отделения должны иметь плоскую, децентрализованную структуру.

2. За исключением отделения продукции массового потребления, все отделения должны рассмотреть возможность использования «проектных групп», выполняющих функции сбыта, производства, конструкторско-технологической подготовки и специальные функции, которые занимались бы выполнением отдельных заказов. Такие группы могут быть временными, но могут быть также и постоянными по составу и должны формироваться с учетом индивидуальных предпочтений, чтобы облегчить сотрудничество. Эти межфункциональные рабочие группы должны получать официальное признание и все права, необходимые для выполнения сроков поставки в пределах основных ограничений, налагаемых политикой фирмы. Для того чтобы скоординировать эти группы и связать их в иерархическую структуру, можно рекомендовать «булавочную цепь» Лаикерта. Особое внимание в этом случае уделяется групповым достижениям и тем результатам, которые могут считаться достижением групп. Организация групп сама по себе будет способствовать удовлетворению потребности в аффилиации, а признание вкладов отдельных членов групп как группами, так и вышестоящим руководством удовлетворит потребности в самоуважении Максимальное использование способностей каждого (так как группа заинтересована в их использовании) приведет к обогащению содержания работы и расширению возможностей человека для самовыражения и «психологического роста». В самом распределении реальных полномочий в группе отразится распределение компетентности по отношению к данной задаче, а при смене задачи изменится и распределение полномочий. Структура из пересекающихся рабочих групп и плоская децентрализованная структура способствуют развитию демократического управления.

Данные рекомендации в целом позволяют организовать сотрудничество и создать основу для частого межличностного взаимодействия, что компенсирует недостатки текущей координации, снижает затраты на контроль и администрирование (потому что «проектные группы» будут осуществлять самоуправление), улучшает обслуживание, стимулирует инициативу и исключает разрушительные конфликты.

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД

Компания может быть представлена как открытая система, которая недостаточно контролируется, работает в условиях динамического окружения, недостаточно адаптивна и находится в неустойчивом состоянии. За исключением группы продукции массового потребления, области ключевых решений связаны с определением потребителей или министерств, которым требуется электротехническое оборудование, изготовленное на заказ, и удовлетворением технических требований к продукции при ограничениях по срокам и затратам. Что касается продукции массового потребления, то здесь низкая себестоимость является главным средством «защиты технологии» от колебаний спроса (поглощение колебаний). Без энергичного отдела сбыта и тесной координации деятельности между заказчиком, отделом сбыта и производством компания не будет эффективна в ключевых областях решений в отношении маркетинга своей заказной (нестандартной) продукции. Без единой технологии массового производства производитель продукции массового потребления не сможет поддерживать конкурентоспособные цены.

Системный подход отличается от других подходов тем, что рекомендует сгруппировать наиболее тесно взаимосвязанные области принятия решений. Поэтому с точки зрения этого подхода необходимо организовать такие же отделения, как и при классическом подходе, поскольку взаимозависимость между видами продукции, относящейся к одной группе, сильнее, чем между группами. Это должно быть сделано потому, что группы продукции представляют собой различные виды бизнеса, а для продукции в пределах группы требуются одни и те же условия для достижения успеха.

Проблему координации внутри подразделений единичною пли мелкосерийного производства нельзя решить до конца на основе информации, приводимой в нашем примере. Необходимость координации в рамках партии изделий больше, чем координации между подразделениями или партиями. Основой сети коммуникаций между сбытом, производством и конструкторско-технологической подготовкой должны быть партии. Однако необходимая координация не может быть хорошо спланирована заранее, так как нет необходимых знаний о будущих потребностях.

Хотя неопределенность и скорость изменений во всех отделениях, за исключением отделения продукции массового потребления, предполагают использование плоских децентрализованных структур или «полных сетей» (каждый связан с каждым), тесная взаимозависимость связей делает необходимым использование «фильтров» и координаторов, т. е. сети, имеющей форму колеса. Решением может быть матричная организация каждого из этих отделений, причем управляющие, ответственные за выпуск видов продукции, будут выступать в роли координаторов по отношению к взаимозависимым функциям маркетинга, производства и конструкторско-технологической подготовки. В качестве альтернативы можно рекомендовать создание «проектных» групп. В обоих случаях при использовании указанных типов сетей коммуникаций координаторы не образуют иерархии власти. Хотя «проектные» группы будут обладать формальной властью, внутри группы решение вопроса об ЛПР будет определяться на основе квалификации в принятии решений. К тому же ответственность координатора и его группы известна и без формальных схем, так как создание «проектной группы» уже подразумевает определенность специализации, бюджета и взаимоотношений. Для отделения продукции массового потребления можно рекомендовать более централизованную систему, так как при стабильных условиях, которые в данном случае преобладают, наиболее ценную информацию можно получить от высшего руководства.

СИТУАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ

Если бы мы воспользовались классификационной схемой Д. Вудворд, оказалось бы, что для всех отделений характерен единичный или мелкосерийный тип производства, за исключением отделения продукции массового потребления, где производство крупносерийного или массового типа. Она рекомендовала бы раздельное рассмотрение этих двух классов. Для мелкосерийного или единичного производства:

1) нам необходима плоская, децентрализованная, «организмическая» структура;

2) ключевой задачей будет повышенное внимание к техническим разработкам как к важнейшему фактору эффективности производства. Следовательно, конструкторско-технологическое отделение будет определяющим звеном, так как именно здесь ведутся разработки

Для продукции массового потребления потребуется «механистическая» система, и важнейшим направлением деятельности будет снижение себестоимости продукции, так как цена — основное оружие конкуренции.

При условии, что мы все организовали, как описано выше, межличностные отношения будут гармоничными в сфере мелкосерийного производства и характеризоваться конструктивными конфликтами в сфере массового производства. Следовательно, нет необходимости в тщательной разработке механизма устранения конфликтов между подразделениями.

Берне и Столкер рекомендовали бы «организмическую» систему для мелкосерийного производства нестандартной продукции по заказам, так как технология и условия окружения в таком производстве отличаются большой неопределенностью. С другой стороны, они рекомендовали бы использовать «механистическую» модель для определения продукции массового потребления, так как здесь условия весьма стабильны.

Лоуренс и Лорш указали бы, что исходная функциональная организация ведет к тому, что особое внимание уделяется дифференциации в ущерб интеграции (что действительно имеет место). Всем отделениям, за исключением отделения продукции массового потребления, требуются как высокая дифференциация, так и высокая интеграция функций сбыта, производства и конструкторско-технологической подготовки производства. Высокая дифференциация достигается путем дифференциации требований к функциям. Высокая степень интеграции может быть достигнута в том случае, если:

1) те, кто отвечает за достижение интеграции, пользуются доверием; оцениваются по общей эффективности работ, выполненных координируемой группой; держатся «золотой середины» в отношении целей, сроков, структуры, межличностной ориентации;

2) решения по проблемам, касающимся взаимоотношений между подразделениями, принимаются на нижних уровнях иерархии;

3) конфликты разрешаются посредством конфронтации.

Для отделения продукции массового потребления может быть рекомендована более «механистическая» модель. Тем не менее высокая интеграция все же потребуется, и решением вопроса будет подбор особого персонала по связям или, например, групп, состоящих из представителей разных отделов, а возможно, и непосредственное руководство и формальный контроль.

Если воспользоваться терминологией Ч. Перроу, «механистическая» структура (тип 4) подойдет для выполнения рутинной работы, характерной для массового производства. Иными словами, проблемы здесь в основном известные и поддаются анализу. С другой стороны, работа, связанная с производством других видов продукции, относится, вероятно, к типу 3, т. е. многие проблемы незнакомы, но, как правило, разрешимы с помощью существующих методов. Организации этого типа должны быть менее централизованными, чем организации типа 4.

Согласно концепции Дж. Томпсона, организация отделения продукции массового потребления позволит осуществлять координацию на основе плана или графика. Для отделений же, производящих и продающих другую продукцию, может потребоваться взаимозависимая технология, так как между конструкторско-технологическим отделением и производством идут встречные потоки продукции. Следовательно, каким бы образом ни осуществлялась координация действий между ними, необходимость в непрерывном процессе с обратной связью и общим взаимодействием останется.

Наконец, Дж. Гэлбрейт отметил бы, что одной децентрализации недостаточно для того, чтобы уменьшить загруженность вертикальных коммуникаций, которая при существующей структуре организации чрезмерна. Его предложения будут состоять примерно в следующем:

1) создавайте относительно обособленные подразделения. Таким образом будет решена как задача создания отделений, так и задача создания в каждом отделении «проектных групп»;

2) пополняйте ресурсы до необходимого уровня. В настоящее время, как показывают задержки в выполнении заказов, это одно из решений вопроса;

3) развивайте вертикальные информационные системы;

4) создавайте латеральные связи. Группы, составленные из представителей разных отделов, способствуют таким связям.

Хотя все вышесказанное не может быть ничем иным, как кратким обзором возможных рекомендаций фирме, вытекающих из ситуации, в которой она оказалась, автор считает их достаточным доказательством того, что, несмотря на различие видов анализа и используемой при анализе терминологии, предлагаемые решения имеют сильное «семейное сходство». Однако, если бы они совпадали друг с другом, отпала бы и необходимость говорить о различных подходах.

Продолжение >>