<< Оглавление

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ: КРИТИЧЕСКАЯ ПЕРЕОЦЕНКА

Классический подход утверждает, что каждый человек в организации должен знать свои обязанности: тогда ответственность за их выполнение может быть четко определена.

Этот подход подвергается критике за чрезмерное акцентирование на контроле и определении обязанностей, которые способствуют конкуренции, в то время как более желательной может быть кооперация. Межличностная конкуренция должна стимулироваться только тогда, когда работа людей относительно независима, а также когда существуют объективные критерии оценки выполнения. В противном случае межличностная конкуренция ведет к фрустрации и конфликту, а общая производительность приносится в жертву. Чем сложнее производство, тем больше взаимозависимость работ, выполнение которых определяется тем, насколько хорошо налажена кооперация между работниками. В таких условиях бессмысленно рассматривать личность как независимую. Исходя из этого, многие авторы рекомендуют организации с более свободной структурой, где акцент делается на коллективную работу, а не на личную ответственность. При этом рассчитывают на то, что групповое давление устранит любую тенденцию к отлыниванию от работы.

Подход компании «Глейсиер метал», уже обсуждавшийся в связи с концепцией промышленной демократии, может рассматриваться как попытка скомбинировать «самое лучшее», что есть у классического подхода, с определенными элементами промышленной демократии. Уилфред Браун из «Глейсиер» указывает, что менеджер, который «не знает, какие решения он может или не может принимать, скорее всего, изберет... бездействие... Я обнаружил, однако, особенно при обсуждении условий работы с внешними кандидатами на должность, что политика, представленная сводом постоянно действующих приказов и директив, создает у людей впечатление, прямо противоположное реальному положению дел, а именно что эта письменно зафиксированная политика лишает их права принимать решения. В действительности подчиненный знает, когда он может принимать решения, только если область его «свободы действий» очерчена соответствующим образом. Отсутствие официальных инструкций ставит его в положение, когда любое принимаемое им решение, даже очевидно тривиальное, может оказаться противоречащим нигде не зафиксированной политике фирмы и привести к выговору».

Взаимозависимость работ не обязательно исключает справедливую оценку вклада каждого индивидуума: индивидуальные действия футболиста до некоторой степени зависят от игры партнеров, по мало кто сомневается в том, что можно оценить и индивидуальную игру. Самое важное — это характер и степень взаимозависимости. Анри Файоль хорошо понимал эту проблему. Он писал: «Становится все труднее выделить роль первоначальных действий руководителя в окончательном результате и установить степень ответственности менеджера».

Фактически можно утверждать, что, чем сложнее становятся организации, тем больше потребность в оценке индивидуального вклада, так как каждому работнику все труднее оценить свои собственные достоинства и недостатки, вклад в достижение общих целей. Знание хода дел и результатов психологически важно по двум причинам. Без знания результатов нет роста умения. Один известный психолог сказал, что старое утверждение «практика совершенствует» должно быть заменено другим — «практика совершенствует при условии, что обеспечено знание хода дел». Как люди могут совершенствоваться, если они не знают, что они делают неправильно? Второй довод состоит в том, что, даже когда люди компетентны в своем деле, знание результатов способствует лучшему выполнению работы. Был проведен ряд экспериментов, показавших, что знание результатов действует как стимул к увеличению усилий, особенно если данные об этих результатах используются менеджером для поощрения, а не для наказания работника. Конечно, там, где есть взаимозависимость работ, есть и тенденция обвинять других в собственных неудачах, но частоту и значимость связанных с этим конфликтов обычно преувеличивают.

Критике подверглась и оценка индивидуального исполнения.

1. Слишком сильный упор на оценку индивидуальных результатов ведет к пренебрежению фактором сотрудничества рабочих групп. Коммуникации также искажаются. Руководитель (выражаясь языком Ротлисбергера) становится мастером «двусмысленного разговора» или мастером «перевода того, что есть на самом деле, в нечто схожее с тем, что должно быть». Руководитель становится заинтересованным в таком освещении хода дел, которое не породит сомнений в его компетентности. Как следствие, факты искажаются, и вышестоящие руководители оказываются в неведении об истинном положении дел. Руководитель начинает обращать больше внимания на создание хорошего впечатления наверху, а не на нужды своих подчиненных, он пренебрегает горизонтальными взаимосвязями, которые становятся все более важными с ростом фирмы.

2. Слишком большое значение придается стандартам:

а) трудно установить объективные стандарты, когда качество работы каждого зависит от того, насколько хорошо выполняют свою работу другие. Таким образом, определенная часть работы оценивается субъективно;

б) объективные стандарты наиболее полезны тогда, когда они позволяют сравнивать работу отдельных исполнителей. Там, где только один человек выполняет данную работу, всегда есть место сомнению — правильно ли установлен стандарт;

в) стандарты могут исказить поведение и цели организации, направляя внимание исполнителей на те аспекты работы, которые поддаются измерению, в ущерб тем функциям, выполнение которых нельзя оценить;

г) стандарты ведут к попыткам симулировать достижения и стремлению устанавливать минимальные нормы. Как указывает Э. Гоулднер, это может привести к установлению самых низких норм и падению эффективности вследствие снижения требований;

д) определение обязанностей в мельчайших деталях может даже (по мнению П. Блау) снизить эффективность, а также отрицательно воздействует на моральное состояние в целом;

е) с помощью стандарта работа часто оценивается только по одному показателю, в то время как, если бы измерялась общая эффективность работы, в расчет принимались бы многие факторы. При отсутствии такого многофакторного стандарта неизвестно, не ведет ли достижение высоких результатов по одному показателю к их снижению по другим показателям. Даже если многофакторный стандарт и существует, остается проблема взвешивания факторов в соответствии с их относительной значимостью.

3. Браун, хотя и подчеркивает важность оценки индивидуального исполнения, указывает, что многие аспекты работы не могут быть количественно измерены:

а) сколько изменений должен внести подчиненный в методы выполнения своей работы для повышения ее эффективности за данный промежуток времени?

б) должен ли он был предвидеть реально возникшую проблему и должен ли он был иметь готовое решение?

в) является ли виной руководителя то, что некоторые из его подчиненных малоквалифицированны и работают плохо, или эти недостатки возникли из-за политики компании в области, скажем, заработной платы и именно эта политика не позволила ему подобрать сотрудников, способных обеспечить исполнение работы на требуемом уровне? Хотя все согласны с тем, что акцент на индивидуальной ответственности несет опасность двусмысленного понимания задач и искажения главных целей, так же справедливо и то, что нет необходимости в выпячивании этих опасностей, так как они вызываются обычно не самим принципом оценки индивидуального исполнения, а способом практической реализации этого принципа.

Планы не выполняются автоматически. Они должны быть доведены до тех, кто ответствен за их выполнение. Стандарты конкретизируют эти планы, поскольку они определяют удовлетворительный уровень достижения целей. Без стандартов — официально установленных или неформальных — не может быть ни настоящего планирования, ни реального руководства. Стандарты важны даже тогда, когда они несовершенны и приблизительны. Однако нет смысла устанавливать стандарты, если не предусматривается принятие мер при отклонении от них, что неизбежно предполагает воздействие на людей и делает необходимой оценку работы подчиненных. Главная ошибка при установлении стандартов заключается в том, что в их основу закладываются не те показатели, которые действительно характеризуют уровень исполнения, а те, которые легко измерить. Существует, конечно, и проблема определения относительной значимости факторов, если устанавливается общий многофакторный стандарт. Однако даже тогда, когда определение веса факторов затруднено и их нельзя свести в один обобщенный показатель исполнения, установление нескольких показателей все же может быть полезно, так как вынуждает руководство обращать внимание на приоритеты.

Иногда критикуют не само установление стандартов, а способ, которым эти стандарты устанавливаются и сообщаются работникам. Многие отдают предпочтение установлению стандартов самой рабочей группой, как это было в Харвудском эксперименте. Руководитель обсуждает с подчиненными необходимость в некотором общем критерии для оценки исполнения. Если есть согласие относительно такой необходимости, то подчиненных просят перечислить основные компоненты их работы. Стандарты, отражающие основные компоненты работы, должны устанавливаться самой группой, будь то исполнительская или управленческая группа. Хотя установленные таким способом стандарты могут лишь незначительно улучшать сложившееся положение, утверждается, что оно будет постепенно улучшаться, если подчиненные продолжат пересматривать и устанавливать свои собственные стандарты совместно с руководителем, поощряющим их на большие усилия. Если возникают трудности в оценке индивидуального исполнения, то группа должна устанавливать групповые стандарты. Однако даже при индивидуальной оценке соответствующие стандарты должны устанавливаться коллективно. Благодаря этому давление группы обеспечивает ответственное отношение всех членов группы к принятым обязательствам, а стандарты устанавливаются па таком уровне, который позволяет каждому работнику добиваться личных успехов.

4. К. Арджирис считает, что высокие структуры, должностные инструкции, жестко определенные системы подчиненности и другие атрибуты классической организационной структуры порождают у работников чувство зависимости и покорности, а это противоречит той точке зрения, что поступки людей мотивированы стремлением к самоутверждению и самовыражению. Арджирис доказывает, что, когда организация разрушает такие личные стремления к независимости и самовыражению, индивидуумы направляют свою энергию на компенсацию личной неудовлетворенности, на конфликт или даже на открытый подрыв организации. Такую организацию он называет нездоровой или больной. Путь к оздоровлению организации есть движение к тому, что Арджирис называет шестью существенными чертами организации, а именно:

1. Уравнивание власти в организации.
2. Общие цели.
3. Сотрудничество.
4. Гибкость.
5. Адаптивность.
6. Влияние прошлого, настоящего и оценки будущего на содержание основной деятельности.

Арджирис, по-видимому, многое заимствует у греческих философов. Так, Аристотель утверждал, что истинная природа любого живого организма проявляется только в его наиболее развитом состоянии, т. е. в том состоянии, в котором он наиболее полно выражает свою сущность. Сократ также говорил о «здоровье» общества. К сожалению, это не делает Арджириса правым. Как и древним грекам, Арджирису не удается точно определить понятие здоровой организации. Однако ему необходимо такое определение, а также объяснение причин отклонений, если он хочет говорить о восстановлении здоровья организации. Многие утверждают, что взгляды Арджириса представляют собой крайность. Фактически он напоминает человека, который утверждает, что общество, требующее воздержания до брака, вызывает значительные социальные отклонения, так как игнорирует сексуальные потребности человека.

Если существует значительный конфликт между требованиями организации и потребностями людей, то его результатом неизбежно будет отчуждение работников. Нет сомнения в том, что это происходит часто, хотя X. Вул приводит некоторые доказательства того, что по крайней мере в США работники в основном не испытывают отчуждения.

Теория человеческих отношений отдает предпочтение организациям с более свободной структурой. Сторонники этой теории полагают, что такие организации более восприимчивы к инициативе и имеют больше возможностей для удовлетворения желаний и потребностей работников. Такая прямая положительная зависимость между слабой структурированностью работ (обязанностей) и эффективностью часто оспаривается. Н. Морс приводит данные, свидетельствующие о том, что организации как с жесткой, так и со свободной структурой могут положительно влиять на мотивацию личности. Авторы классической школы, естественно, подчеркивают возможность правовых конфликтов, отсутствие ответственности за результаты и т. д. Но и социологи отмечают, что люди хотят высокоорганизованного порядка, без которого они чувствуют себя заброшенными, предоставленными самим себе; в результате начинаются политические схватки за власть. Работа Э. Жаке в компании «Глейсиер метал» (Англия) показывает ясно ощутимую потребность служащих в том, чтобы их положение в организации (роль и статус) было четко определено для них самих и признано другими.

Э. Этциони также указывает, что организации не могут полагаться на полную преданность работников или на неформальные методы достижения согласия. Должностные инструкции и другие правила являются средством, облегчающим контроль поведения и делающим организацию менее зависимой от человеческих капризов. Признавая, что, чем больше работники преданы организации, тем меньше необходимость в правилах и контроле, Этциони все же полагает, что система вознаграждений (использование власти вознаграждать) является более эффективным средством достижения согласия, чем наказания (использование власти принуждать) или моральное убеждение (использование нормативной власти).

Ошибочные представления о формальных правилах и процедурах, как и большинство противоречий теории организации, основаны на том, что обобщения рассматриваются в качестве универсальных законов. Конечно, есть случаи, когда детальная регламентация работ нужна, но есть также и ситуации, когда разумно оставлять их слабо структурированными. Что действительно необходимо, так это знать условия, в которых каждый из вариантов является наиболее подходящим. Именно на эти вопросы пытаются найти ответ современные ситуационные теории организации.

Основная проблема состоит в определении границ, в которых мы должны «организовывать», так как они непостоянны и должны меняться в зависимости от ситуации.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРАВИЛА И ПОЛИТИКА

Мы уже рассмотрели некоторые дисфункциональные последствия использования бюрократических правил. Обычно утверждается, что успех организации приносит не дисциплинированное соблюдение правил или тщательная их разработка, а создание такого организационного климата, в котором каждый проявляет инициативу в осуществлении действий, совпадающих с общими целями. Такая точка зрения привела дискуссию о роли правил к положению, при котором перекрываются аргументы Вебера и философа Морриса Коена.

Термин «политика» обозначает общие правила, направляющие работу персонала на достижение основных целей в рамках принятой стратегии, правила на более низком уровне принимают форму инструкции. Однако будь то правила высшего или низшего уровней, прежде всего необходимо признать, что разработка правил на все случаи — неразрешимая задача и что подчиненные должны иметь определенную свободу действий, чтобы компенсировать неполноту стратегии. Простые рассуждения показывают, что так и должно быть. Необходимо провести различие между формально завершенной системой правил и практически завершенной системой правил. Система правил является формально завершенной, если правила направляют всю деятельность подчиненных таким образом, что каждое действие согласуется с духом правил. С другой стороны, практическая законченность требует, чтобы правила давали определенные рекомендации о том, что нужно делать в каждом случае. Это недостижимая цель уже хотя бы потому, что нет другого способа разъяснить полный смысл правил, кроме как в процессе их применения. И здесь неизбежны некоторые неясности. Возьмем следующий пример.

1. Ситуация: этот человек является механиком первого класса, поскольку он выполняет работу механика первого класса.

2. Правило: все механики первого класса должны получать 1 ф. ст. в час.

3. Вывод: следовательно, этот человек должен получать 1 ф. ст. в час.

На практике всегда будут возникать споры вокруг промежуточных случаев по поводу классификации случая или по поводу того, какое правило должно быть применено.

Из-за того что слепое повиновение правилам может привести подчиненного к такому привыканию к ним, что правила для него станут самоцелью, некоторые склонны отрицать значение правил вообще под тем предлогом, что они разрушают личность и препятствуют творчеству.

В своей самой крайней форме такая аргументация упускает из виду, что если деятельность не регулируется правилами, то она подвержена влиянию сиюминутных личных интересов и давлению текущих обстоятельств. Правила необходимы для регулирования и контроля любой сложной системы. Только с помощью правил можно сделать выбор. Осуществление всех важных решений требует распределения ограниченных ресурсов, которое может быть осуществлено только с помощью правил. Правила ставят пределы для вмешательства со стороны. Руководитель может выбирать только между А и Б, когда правила дают ему полномочия распределять ресурсы; он должен знать свои полномочия в каждой ситуации. Конечно, правила, которые дают свободу в одном направлении, ограничивают ее в другом. Однако достижение общего положительного баланса в регламентации зависит не от того, есть или отсутствуют правила, а от взвешивания вероятных последствий их введения. Правила стабилизируют конфликт, поскольку конкуренция, не регулируемая правилами, может выродиться в разрушительный конфликт.

Бауэр из консультативной фирмы «Мак-Кинси» указывает, что, если человек знает, что, как и когда нужно делать, он не нуждается в разъяснениях, приказах и т. п. Упор на обезличенные правила снижает потребность в приказах, которые, подчеркивая различия в статусе, могут вызывать обиды. Ни один здравомыслящий человек не одобрит бессмысленного повиновения правилам. В юридической сфере такое слепое следование правилам называется «механической юриспруденцией»: выводы делаются на основе концепций без учета условий, в которых данное правило не может больше применяться. В законе важно допустить некоторую свободу действий, но в определенных границах, которые лучше определить эмпирически.

Нельзя отказываться от правил в пользу рассмотрения каждого случая «по его особенностям». М. Кнокс замечает: «Возьмем другой пример — распределение благотворительного фонда среди нуждающихся. Некоторые члены попечительского совета склонны считать, что каж дый случай должен рассматриваться «по его особенностям». Но как эти «особенности» оценить без помощи какого-либо правила? Если пытаться рассматривать каждый случай «по его особенностям» и давать каждому просителю по 50 долл., то вскоре окажется, что это несправедливо по отношению к другим, которые либо получат меньше, либо ничего не получат. Управлять фондом для «общей» выгоды нуждающихся становится невозможным без использования правил и принципов. Принятое особое правило или принцип могут критиковаться на основании того, что они слишком запутанные и поэтому не годятся, но управление с помощью правил все же лучше, чем попытки рассматривать каждый отдельный случай «по его особенностям».

Цель правил — достичь большей определенности. Цель ограничения числа правил — достижение большей гибкости. И то и другое — желанные цели; проблема заключается в исчислении затрат и выгод. В некоторых случаях решения слишком тривиальны и правила не нужны. В другом же крайнем случае решения могут быть слишком важны, чтобы можно было полагаться на правила. Правила используются для случаев, находящихся между этими крайностями, с целью экономии времени и ускорения процесса принятия решения.

Правила особенно необходимы на низших уровнях иерархии, где взаимосвязи между деятельностью и целями часто просматриваются не очень четко. Здесь должна быть обеспечена согласованность действий всех работников фирмы. Если при этом не использовать правила, тогда на каждое действие нужно будет испрашивать разрешения, что взваливает непосильное бремя на руководителей, отвечающих за координацию. Легко создавать правила выполнения рутинных функций, так как их проще понять и легче уравновесить исключениями. Вдобавок деятельность на низшем производственном уровне меньше подвержена изменениям, поскольку при изменениях производственной политики чаще ориентируются на использование «имеющихся трудовых навыков, чем на осуществление программ, требующих постоянной переподготовки».

Конечно, априорная разработка политики и инструкций представляет определенные трудности. Инструкции имеют большую ценность, если основываются на анализе всего диапазона ситуаций, в которых они будут применяться. Следовательно, неудивительно, что у более старого организационного подразделения правила разработаны более тщательно. С течением времени люди вырабатывают более адекватные ответы на повторяющиеся проблемы. Эти ответы воплощены в правилах, которые создаются для большей предсказуемости результатов и лучшей координации. Но вместе с правилами появляется опасность слепого следования им и организационной негибкости. Это урок, который бюрократическое руководство должно усвоить.

УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ (МБО) [Management by objectives (MBO).]

Управление по целям (МБО) является одним из таких подходов к управлению, которые получили поддержку как у авторов классического направления, так и у тех, кто следует теории человеческих отношений или бихевиоральному подходу, особенно у сторонников «организационного развития».

МБО можно определить как процесс совместного определения членами организации целей для каждой должности и координации усилий по их достижению. В свете целей высшего уровня работники совместно со своим руководителем устанавливают те конкретные результаты (цели), которые они планируют достичь за конкретный промежуток времени. Хотя работникам предоставлена некоторая степень свободы в разработке планов достижения поставленных целей, эти планы также обсуждаются с руководителем с точки зрения их желательности, выполнимости и обоснованности. Руководитель регулярно анализирует успехи каждого работника в достижении поставленных целей. В конце планового периода производится окончательный анализ, в ходе которого полученные результаты соотносятся с намеченными целями.

Затем устанавливаются новые цели на следующий период (обычно на год).

МБО используется как подход к оценке производительности работников и как основа для вознаграждения руководителей и планирования рабочей силы. Правда, сторонники МБО доказывают, что оно должно быть подходом к управлению фирмой в целом и что такой подход позволяет уменьшить число неудач.

МБО основано на той предпосылке, что, чем яснее понимается цель, тем больше вероятность ее достижения, а прогресс можно измерить только по отношению к поставленной цели. МБО не ново. Здесь просто формулируется признание его важности. Питер Друкер первым начал широкую пропаганду этого подхода как пути осуществления целевого планирования во всей организации и как способа интеграции различных функциональных сфер деятельности компании. Дуглас Макгрегор, с другой стороны, пропагандировал МБО как наилучший метод оценки исполнения, позволяющий подчиненному определить свои возможности и определяющий для руководителя роль скорее помощника, чем судьи.

Свидетельства в пользу МБО носят в основном психологический характер и касаются таких элементов, как постановка целей, знание результатов и участие [Детальный анализ аргументации в пользу МБО и обзор посвященных ему работ см. в: S. J. Саrrо11 and H. L. Тоsi. Management by Objectives: Applications and Research, Macmillan. 1973.]. Кроме одного исследования, сообщающего о положительном влиянии МБО на производительность труда, не существует работ, исследующих связь между общими результатами деятельности компании и внедрением МБО. Этого и следовало ожидать, так как существуют неустранимые трудности в определении постфактум точной роли МБО в достижении тех результатов, которые получены после его внедрения.

По нашему мнению, очевидно, что МБО дает положительные результаты в следующих областях:

1. Постановка цели:

а) повышает уровень исполнения, особенно когда задание трудное;

б) чем выше предполагаемый уровень достижения целей, тем выше уровень исполнения;

в) постановка конкретных целей приводит к значительно более высокому уровню исполнения, чем когда людей просто призывают сделать все возможное;

г) если работники считают цели недостижимыми, то их производительность, вероятно, снизится;

д) установление приоритетов целей помогает создать благоприятное отношение к МБО.

2. Знание результатов (обратная связь):

а) установление ясных целей и проведение частых обзоров хода работы, по-видимому, всегда связаны с положительными результатами;

б) обратная связь улучшает исполнение при условии постановки целей, с которыми сравниваются результаты.

3. Участие в управлении. Мы уже рассматривали свидетельства в пользу участия. И хотя они неоднозначны, нет и исследований, которые заставили бы предположить, что участие в управлении может понизить производительность.

Внедрение МБО включает подготовительную фазу, во время которой менеджеров обучают МБО и методам его приспособления к конкретной организации. В частности, менеджеры изучают концепцию целей и процесс постановки целей. Акцент делается на то, что МБО должно применяться во всей организации. Практическое применение МБО в различных компаниях имеет свою специфику. Так, в компании «Хониуэлл» (США) президент в начале каждого года устанавливает основные цели корпорации па три следующих года и указывает границы вклада в достижение этих целей [Этот и следующие примеры взяты из: Managing by — and with — Objectives. Studies in Personnel Policy, № 212. The Conference Board. New York, 1968.], ожидаемого от каждого отделения. Затем управляющие отделениями разрабатывают соответствующие планы: устанавливаются конкретные цели для отделения в целом и для каждой из основных функциональных сфер; посредством перекрестных ссылок показывают, как цели одной функции способствуют достижению целей других функций. В компании «Генеско» в первую очередь устанавливаются основные обязанности каждого менеджера. По каждой основной обязанности выделяются «ключевые» факторы ее выполнения, и именно в соответствии с ними управляющий и его руководитель совместно устанавливают цели. Затем этим целям придаются соответствующие веса. В других компаниях, например в «Дженерал миллс», настаивают на том, чтобы каждый управляющий указал степень необходимого участия вышестоящего руководителя и других управляющих в достижении его целей.

В высоко интегрированных действиях достижение целей зависит от общих усилий нескольких менеджеров одного уровня, например при разработке нового продукта. В этих случаях цели могут устанавливаться для групп, что предполагает коллективную ответственность за результаты. Такое решение учитывает мнение сторонников школы человеческих отношений, критикующих приверженцев МБО за то, что они уделяют основное внимание индивидуальной ответственности даже в тех случаях, когда установить вклад отдельного индивида невозможно.

Установленные цели служат стандартами, по отношению к которым менеджеры могут периодически оценивать результаты своей работы. Причем периодичность таких оценок увязывается со сроками выполнения определенных законченных этапов работы. Если цели оказываются не достигнутыми, то проводится анализ причин срыва с целью выработки корректирующих мероприятий или для того, чтобы избежать таких ошибок в будущем. Хотя недовыполнение [Автор не отметил, что большинство устанавливаемых целей имеет здесь количественную определенность и поэтому в данном контексте вполне допустимо говорить о недо- или перевыполнении цепей. — Прим. ред.] целей обычно вызывает наибольшую тревогу, перевыполнение одних целей (например, количества принятых заказов) может вызвать трудности в достижении целей других функциональных подразделений (например, перегрузку производства). Обычно рекомендуется разграничивать периодическую проверку исполнения по системе МБО как инструмента планирования и применение МБО в качестве метода оценки руководителей или для определения уровня заработной платы, так как в последних случаях нужно учитывать дополнительные факторы, например способность к сотрудничеству, профессиональный рост и т. д. Использование МБО дает много преимуществ.

1. Повышается эффективность управления. Так, в одном случае руководство фирмы утверждало, что если поставленные цели будут достигнуты, то экономия составит 500 тыс. долларов. (Фактически цели были достигнуты на 80%, что принесло около 400 тыс. долл. экономии.)

2. Совершенствуется планирование. МБО является средством, исправляющим склонность думать больше о предстоящей работе, чем о тех результатах, которые должны быть достигнуты.

3. Эффективнее контроль. МБО способствует самоконтролю и периодической проверке результатов.

4. Улучшаются взаимоотношения между подчиненными и руководителями. Это происходит по целому ряду причин: снижается потребность в строгом контроле; подчиненные имеют больше возможностей участвовать в процессе планирования, а руководитель получает лучшую основу для обсуждения с подчиненными результатов их работы.

5. Расширяются возможности подготовки руководителей. Применяя МБО, высшие руководители уделяют больше внимания инструктированию и обучению управляющих нижних уровней.

6. Обеспечиваются стандарты и критерии для оценки исполнения. Без стандартов нет руководства, как бы велики ни были трудности в определении этих стандартов.

7. Облегчается делегирование. Так, в компании «Хониуэлл» МБО было введено для того, чтобы осуществить желаемую степень децентрализации без ослабления централизованного контроля.

Как и следовало ожидать, способы применения МБО на практике подверглись критике. Так, менеджеры часто выражают недовольство чрезмерным объемом бумажной работы или тем, что начальник ставит перед ними новые цели, а спрашивает с них за старые. В свою очередь сами менеджеры часто занимаются «игрой в цифры»: они уделяют основное внимание только тому, что непосредственно связано с достижением поставленных целей, и игнорируют все другие обязанности.

Кроме того, существуют трудности в точном количественном определении целей. Прежде всего не все цели поддаются количественному измерению (например, взаимоотношения между людьми), поэтому некоторые цели можно сформулировать только в терминах деятельности, которую нужно осуществить за определенный период времени, а не в терминах конечных результатов.

В тех случаях, когда настаивают на необходимости количественной оценки, может случиться так, что критерии, отражающие существо проблемы, будут подменены теми критериями, которыми легче пользоваться. Еще одна проблема состоит в том, чтобы разубедить тех управляющих, которые считают, что МБО просто новое название для «выжимания пота» и что, беря на себя обязательства по конкретным целям, они «суют голову в петлю». Поскольку управляющие должны выработать необходимые навыки, обычно считается, что для полного внедрения системы МБО требуется два года. Еще одной причиной, оправдывающей эту временную оценку, является необходимость интеграции МБО с другими системами, такими, как распределение бюджета и прогнозирование. Иногда для этого требуется изменить сложившуюся практику работы. Так, может потребоваться усилить децентрализацию или изменить системы обработки данных и контроля. Несмотря на все эти трудности, МБО, по-видимому, все же укоренится в практике управления.

РОЛЕВЫЕ ОТНОШЕНИЯ

Особый интерес представляют для нас социальные отношения, понятия «статус и роль». Статус определяет положение, занимаемое индивидом в некоторой системе социальных отношений, такой, например, как рабочая группа или общество. Понятие «роль» обозначает шаблон поведения, предписываемый данному статусу или ожидаемый от него. Статусы различаются по степени их важности и притягательности, в то время как роли дифференцируются по выполняемым задачам. Важность статуса и роли определяется тем, что они влияют на поведение человека по отношению к другим людям, а следовательно, влияют на поведение в организации.

В рабочей группе групповые нормы влияют на поведение ее членов. Однако еще более жестко поведение определяется статусом и ролью. К тому же на поведение человека влияют его статус и роль в прежних группах, а также ожидания вероятного статуса в других группах. Из-за воздействия таких референтных групп люди, играющие сходные роли, ведут себя по-разному или, наоборот, люди, играющие разные роли, могут вести себя сходно. Честолюбивый молодой человек, работающий мастером, может вести себя по отношению к своим подчиненным, коллегам и начальству иначе, чем другие мастера, потому что он обладает большими ожиданиями по поводу дальнейшего продвижения. Аналогично этому желание председателя цехового профсоюзного комитета продвинуться дальше по профсоюзной линии влияет на его поведение по отношению к коллегам и при переговорах с администрацией.

Каждый человек играет несколько ролей, так как он принадлежит к нескольким группам и у него различные шаблоны поведения для каждой роли. Он ведет себя по-разному в роли работника, отца, члена клуба, прихожанина и т. д. Люди меняют роли в зависимости от ситуации; от директора никто не ожидает, чтобы он на вечеринке сослуживцев вел себя так же, как на работе.

Разделение труда и структура полномочий в организации создают различные роли, хотя неформальная организация в каждой группе дает человеку дополнительные роли и статус.

Концепции статуса и роли важны потому, что:

1. По возможности следует избегать создания должностей с конфликтующими ролями. А роли неизбежно вступают иногда в конфликт. Мастер, видящий, что его друг и подчиненный нарушает некоторое строгое правило компании, находится в ситуации ролевого конфликта. Тем не менее нужно стремиться не возлагать на человека несовместимые обязанности. От управляющего отделом сбыта не следует требовать уменьшить запасы товаров на складе и в то же время улучшить обслуживание потребителей.

2. Люди оценивают статус других не на основе тщательного анализа, а при помощи символов статуса. Размеры личного кабинета, ковер на полу, наименование должности и т. д. обычно воспринимаются как индикаторы статуса.

Такие символы могут предоставляться в качестве вознаграждения или чтобы подчеркнуть личную ответственность работника. Правда, однажды предоставив, их трудно отнять; при изменениях в организации это должно учитываться, чтобы свести сопротивление к минимуму, так как потеря статуса — это «потеря лица».

3. Слишком большое внимание, уделяемое статусу в организации, может отрицательно сказаться на общении и ухудшить сотрудничество.

4. Организация может рассматриваться как переплетение ролевых отношений. Однако те экспектации и та деятельность, которые связываются с ролью официально, на практике могут оказаться совершенно другими. Таким образом, и здесь может возникнуть противоречие между формальным и неформальным.

ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА: РАСШИРЕНИЕ РАБОЧИХ ФУНКЦИИ И ОБОГАЩЕНИЕ СОДЕРЖАНИЯ ТРУДА

Уильям Моррис в 1891 г. написал утопию под названием «Новости из Ниоткуда», в которой люди избавились от машин и жили в прекрасной стране искусств и ремесел. Он указывал на то, что люди не любят монотонной работы и хотят гордиться собственным мастерством. И в том внимании, которое в настоящее время уделяется расширению рабочих функций и обогащению содержания труда, мы находим отзвуки мыслей Уильяма Морриса.

Высказывается мнение, что традиционные методы устранения фрустрирующего эффекта узкой специализации — подбор работников, смена работ, перерывы в работе, материальное стимулирование — недостаточны и что само содержание работы должно быть изменено. Обогащение труда, при котором рабочий сам проверяет качество своей работы и следит за своим инструментом, с одной стороны, и расширение рабочих функций, при котором особое внимание уделяется обеспечению большего разнообразия труда — с другой, — вот предлагаемые решения проблемы.

Термины «расширение рабочих функций» и «обогащение труда» часто используются как взаимозаменяемые, однако Герцберг определяет обогащение труда как усиление творческого содержания работы, тогда как расширение функций может вести лишь к дополнительным заданиям рабочему, не обеспечивая его при этом возможностью самовыражения или «психологического роста». Сомнительно, правда, чтобы «расширение рабочих функций» в его первоначальном толковании намного отличалось от «обогащения труда» в определении Герцберга. Так, Арджирис видел расширение функций не только в обеспечении разнообразия задач во избежание скуки, но и в расширении диапазона ответственности, дающего дополнительные перспективы и чувство удовлетворения от выполняемой работы. Заметно различаются понятия горизонтального и вертикального расширения функций. Горизонтальное расширение функций просто увеличивает число выполняемых задач, в то время как при вертикальном (применяемом в компании «Тексас инструменте») служащий берет на себя дополнительную ответственность за планирование и контроль собственной работы. Обогащение труда, как его определяет Герцберг, состоит в основном в вертикальном расширении рабочих функций.

Теоретической базой, в соответствии с которой расширение или обогащение работы рассматривается в качестве мотиватора, в основном являются взгляды Маслоу и Герцберга на мотивацию. Так, утверждается, что первичные потребности в современном индустриализованном обществе в основном удовлетворены; поэтому для создания у рабочих мотивации работа должна быть построена таким образом, чтобы удовлетворять потребности людей в аффилиации (стремлении к принадлежности), самовыражении и самоутверждении. Другими словами, следуя Герцбергу, утверждают, что особое внимание необходимо уделять факторам содержания работы.

Инженеров — организаторов труда часто изображают в виде злодеев, которые хотят разбить работу на простые, повторяющиеся операции, длящиеся несколько секунд, и которые можно выполнять без особой подготовки и не задумываясь. По этому поводу часто цитируют Фредерика У. Тейлора, хотя в действительности Франк и Лилиан Гилбрет со своим «изучением методов труда» подчеркивали преимущества комбинирования деятельности и расширения функций, позволяющих избежать дублирования и узких мест.

Многие считают, что расширение и обогащение работы могут решать такие проблемы, как повышение производительности, уменьшение отчужденности и получение удовлетворения от работы. Однако эти и подобные им претензии зачастую трудно обосновать. Расширение и обогащение работы являются необходимостью как по социальным причинам (излишняя специализация дорого обходится обществу: она проявляется в росте насилия, алкоголизме, злоупотреблении наркотиками и в других социальных болезнях), так и по чисто гуманистическим причинам: излишняя специализация препятствует развитию зрелой личности.

Хьюлин и М. Блад в своем обзоре литературы приходят к выводу, что аргументы в пользу расширения функций являются в значительной степени преувеличением и необоснованным обобщением. Они утверждают, что, по имеющимся данным, положительные результаты расширения функций (по крайней мере в США) относятся только к определенной части рабочей силы, а именно «белым воротничкам», руководящему персоналу и «неотчужденным» (в основном сельскохозяйственным) рабочим. Но они не относятся к «синим воротничкам» (в основном городским рабочим), которые не разделяют ценностей среднего класса. Дж. Хэкмэн и Э. Лоулер предполагают, что работы, обладающие всеми четырьмя приводимыми ниже характеристиками, будут обеспечивать мотивацию тех и только тех рабочих, которые стремятся испытать внутреннее удовлетворение (удовлетворить потребности высшею порядка), доставляемое работой с такими характеристиками.

1. Разнообразие: работа требует выполнения широкою спектра операций или применения разнообразного оборудования и методов труда.

2. Автономия: работа предоставляет рабочему возможность распределять время, выбирать оборудование и процессы и т. д.

3. Осмысленность задачи: рабочий целиком выполняет определенную часть работы и может видеть результаты своего труда.

4. Обратная связь: рабочий получает регулярную информацию о производительности своего труда.

Эти выводы согласуются с идеями Врума, Маслоу и Герцберга, и на их основе можно сделать важные для подбора персонала выводы. Если рассмотреть эти два исследования вместе, то может оказаться, что городские рабочие, по крайней мере в США, в меньшей степени, чем сельскохозяйственные, стремятся удовлетворить потребности высшего уровня на работе. Еще один вывод состоит в том, что как вертикальное, так и горизонтальное расширение функций важно, если мы хотим, чтобы работа обладала всеми четырьмя указанными характеристиками.

Проблемы и противоречия все же остаются. В более поздней работе Р. Уайлда и Р. Кемпнера подвергается сомнению как исследование Хьюлина и Блада, так и исследования Хэкмэна и Лоулера и показывается, что они могут быть интерпретированы по-разному. К тому же и Р. Куин и Дж. Шепард приводят доказательства того, что относительное значение сложной работы возрастает с ростом образования, и даже среди «синих воротничков» свобода действий в работе является важным фактором, влияющим на удовлетворенность трудом. С другой стороны, как показывают обследования, большая часть рабочих считает, что «комфортные условия труда» и «достаточные ресурсы для выполнения работы» важнее, чем сложная работа. Нет доказательств того, что рабочие вообще готовы поступиться материальными благами и другими факторами в пользу сложных работ. Кроме того, напомним, что взгляды Макклеланда на мотивацию находятся в противоречии с тезисом Маслоу о существовании иерархии потребностей. Первый возразил бы, что именно те, у кого высока потребность в достижении целей, стремятся к сложной работе, тогда как индивиды с низкой потребностью в достижении целей отдают предпочтение более жесткой структуре и меньшей свободе действий.

Изменение характера работы влияет и на структуру организации. Существует также много других трудностей. Например, в автомобильной промышленности могут посчитать переход к расширению функций слишком дорогим, хотя «Вольво» уже открыла заводы без сборочного конвейера. Выгоды могут показаться администрации неуловимыми, а сами рабочие склонны противиться этим изменениям, воспринимаемым иногда как проявление опеки и ухудшение тех условий труда (например, системы оплаты), которые они уже успели оценить. Президент Объединенного профсоюза работников автомобильной промышленности США Леонард Вудкок утверждает, что тревоги по поводу неудовлетворенности рабочих не что иное, как элитарный вздор отдельных интеллектуалов.

Вильсон в «Обсервер» дает такой комментарий: «Для администрации результаты обогащения труда бывают обычно неоднозначными. Фирма «Сааб» за год применения такой системы получила экономию за счет сокращения текучести кадров и точного распределения материалов между рабочими местами. Но дополнительные затраты труда и дополнительные производственные площади для распределения материалов свели эту экономию на нет. Фирма «Сааб» вынуждена довольствоваться неосязаемыми выгодами от повышения удовлетворенности работой и облегчения найма, а также от первоклассной репутации в глазах общественности!

В Гамильтоне компания «Филипс» произвела 2770 нагревателей в неделю, используя 12 рабочих на сборочной площадке, по сравнению с 2435 нагревателями, производимыми на конвейере. Степень отчужденности почти не изменилась, а число случаев брака в работе сократилось наполовину. В целом, как подсчитал управляющий Джордж Валентайн, качество работы оператора улучшилось на 10% и на 15% увеличилась его производительность.

Однако возросли далеко не все показатели. Многие из экспериментов компании «Филипс» были без огласки прекращены, и даже в Гамильтоне имеются свои проблемы. Некоторые монотонные работы не оправдывают затрат на автоматизацию, одной работнице приходится все так же собирать 3800 сборочных единиц в день для электрической бритвы «Филипсшейв», некоторые люди боятся взять на себя ответственность за более сложные работы, когда на одном участке наиболее инициативные работники переходят к работе с обогащенным содержанием, на других производительность иногда снижается.

В этом-то и загвоздка. Людям нравится чувствовать, что администрация заботится о них. Им нравится, когда к ним относятся, как к примадоннам. Но интерес вскоре пропадает. Так же, как рабочие завода «Волво» по производству грузовиков, они обнаруживают, что перестройка работы не оправдывает их надежд: 10-секундный цикл или 10-минутный — разницы нет. Работа может оставаться скучной.

Американские профсоюзы ухватились за этот факт. Они весьма скептически настроены по отношению к удовлетворенности трудом, которая, по их мнению, придумана администрацией и является ее оружием. Они требуют увеличения оплаты, снижения интенсивности труда и более раннего, после 30 лет работы, ухода на пенсию».

Действительно ли неожиданно то, что результаты расширения и обогащения работы иногда оказываются разочаровывающими? Можно ли ставить знак равенства между предоставлением рабочему работы, дающей ему удовлетворение, и обеспечением максимального стимула для работы? Приносит работа внутреннее удовлетворение или нет, зависит от того, как она воспринимается рабочим. Сопутствующее работе удовлетворение может создавать мотивацию у рабочего, но если высокая производительность труда не является также инструментом для достижения других его целей, то производительность может оказаться ниже максимальной. Мы даже не можем предположить, что, если работа приносит удовлетворение, она обязательно будет создавать у рабочего мотивацию к производительности более высокой, чем это было бы в случае «необогащенной» работы, но вознаграждаемой в непосредственной зависимости от ее производительности. И не очень удивительно, что выгоды от расширения рабочих функций и обогащения труда проявляются, скорее, в повышении качества работы, уменьшении текучести кадров и отчужденности работников.

Обогащение труда может создавать новые проблемы. Предоставление рабочему больших прав и обязанностей может быть воспринято его руководителем как угроза для авторитета и даже привести к тому, что рабочий потребует более высокой оплаты — соответствующей повышению значимости его труда. Кроме того, в результате обогащения труда на тех или иных производственных участках может измениться технологический цикл, что потребует реорганизации деятельности и на других участках.

До каких пределов нужно бороться с рутинностью работы, обогащать или усложнять ее содержание? Ответ на этот вопрос частично содержится в замечании Саймона.

«Предположение о том, что усиление рутинности работы снижает удовлетворенность трудом, а также ослабляет рост и самовыражение рабочего, присутствует практически во всех дискуссиях, посвященных этой проблеме. И не только отсутствие эмпирического подтверждения, но даже самое поверхностное рассмотрение окружающего нас мира приводит к мысли, что это не так. Я упомянул выше Закон Планирования Грешэма, согласно которому рутина вытесняет незапрограммированную деятельность. Если полностью неупорядоченная ситуация — в условиях которой человек может применять лишь самые общие навыки решения проблем без каких-либо конкретных правил и руководств — длится достаточно долго, она воспринимается большинством людей болезненно. Рутинный порядок является желанным спасением в дремучем лесу неизвестных проблем».

В качестве заключительного комментария следует отметить, что к расширению рабочих функций и обогащению содержания труда призывают независимо от того, оправданы ли они с точки зрения производительности. Они также могут принести выгоду администрации, но при каких условиях — это еще вопрос неясный.

ОБЩИЙ КОММЕНТАРИЙ

Все еще есть люди, которые пишут о человеческих отношениях с благоговейным трепетом. Но что особенно заметно в последние годы, так это рост числа тех, кто берет на вооружение более точный научный подход к проблемам поведения в организациях. Именно эти различия в ориентации отделяют подход школы человеческих отношений от бихевиорального подхода. В книге это различие не подчеркивалось, хотя ученые — бихевиоралисты, может быть, и настаивали бы на этом, так как они считают, что многие из ранних исследований имели своей целью просто-напросто достижение «свободы, равенства и братства» в промышленности; доказательства и наукообразие использовались постольку, поскольку они способствовали этой идеологической миссии. Я не уверен, что представители школы человеческих отношений рассматривают проблему именно в этом свете. Как в свое время писали многие из них, есть доказательства того, что значительная часть убеждений типичного руководителя необоснованна, и необходима настойчивость, чтобы привлечь к этому факту внимание. Сейчас ситуация изменилась: знаний теперь стало больше и уже нет нужды убеждать руководителей в пользе от их применения.

Однако, несмотря на то что необходимость научного метода все время подчеркивается, слишком мало уделяется внимания рассмотрению альтернативных интерпретации собранных данных. Проверка любой гипотезы состоит в попытке опровергнуть ее, исходя из тех последствий, которые будет иметь ее подтверждение. И если предсказанные последствия становятся реальным фактом, это в определенной степени подтверждает гипотезу. Однако любая гипотеза, имеющая значительное число сторонников, должна, по-видимому, иметь какие-то свидетельства в свою пользу. Для определения истинности или ложности гипотезы необходимо оценить значимость некоторого набора предсказанных последствий. Поскольку всегда имеется несколько конкурирующих гипотез, главной целью проверки одной из них является предсказание и проверка последствий, которые в случае их подтверждения не будут согласовываться со всеми остальными конкурирующими гипотезами.

Насущный вопрос заключается в том, до какой степени применение социальной психологии в управлении является манипулированием. На самом деле нужно ответить на два вопроса. Во-первых, в какой степени администрация пытается манипулировать работниками и, во-вторых, в какой степени она способна осуществлять такое манипулирование. Мы часто наблюдаем за усилиями и маневрами администрации и на основе этих действий можем по обычаю или в соответствии с правилами приписать администрации манипуляторские намерения. Однако более важным является вопрос о том, до какой степени администрация может заставить подчиненных (иначе, чем применением силы) действовать против их собственных интересов па протяжении долгого времени. И хотя в принципе это возможно, но с очень малой вероятностью.

Во многих из рассмотренных выше материалов бихевиоральных исследований уделяется мало внимания структурным факторам, хотя в них и содержатся выводы для построения структур. Так, хотя Арджирис ищет «здоровье» организации на путях улучшения межличностных отношений, а Герцберг видит путь к улучшению организации в перестройке работ, оба подхода, если их применить достаточно широко, потребуют изменения структуры власти в организации. Однако оба автора пренебрегают этим следствием из своих рекомендаций, так как они ориентированы скорее на изучение поведения, чем на исследование структуры. Рассматривая ниже различные ситуационные подходы, мы встречаемся с возвратом многих ученых — бихевиоралистов к проблемам структуры.

Продолжение >>