Принципы реорганизации

Подходы к реорганизации бизнес-процессов должны базироваться на анализе опыта передовых предприятий и разработке альтернативных вариантов моделей процесса.

Использование отраслевого опыта специалистов других предприятий исключительно важно для успешного выполнения проекта.

Опыт передовых предприятий и специалистов может быть получен несколькими способами.

Разработка и последующий анализ альтернативных вариантов моделей бизнес-процессов, как правило, рассматривается в качестве базового принципа реорганизации. На практике, однако, часто складывается ситуация, когда не хватает времени для тщательной проработки хоты бы одной модели. Это происходит как вследствие недооценки сложности задачи руководителями предприятий и проектов, так и из-за изменения политической (экономической и т.п.) ситуации на предприятии в течении длительного проекта (6-8 месяцев). Следующие рисунки поясняют процесс формирования, анализа и утверждения моделей бизнес-процессов.

Вертикальное «сжатие» бизнес-процесса — сокращение уровней функциональной иерархии, задействованных в выполнении процедур процесса и принятии решений. Пример вертикального «сжатия» процесса приводится на следующих рисунках.

Представленная на рисунке 6 модель бизнес-процесса включает несколько итерационных согласований, в которых принимают участие Экономист, Начальник Отдела и Начальник Управления. Таким образом, для выполнения процесса необходимо участие сотрудников трех уровней функциональной иерархии. На практике, число уровней иерархии может достигать 8-10 (для крупных промышленных предприятий). При таком числе уровней длительность выполнения бизнес-процесса значительно возрастает, а эффективность снижается.

На рисунке 7 представлена модель, в которой устранены итерационные согласования, например за счет делегирования полномочий по принятию решений Экономисту Отдела. Начальник Отдела лишь просматривает и визирует документацию в конце процесса (процедура 9), после чего информации передается Начальнику Управления.

Горизонтальное «сжатие» бизнес-процесса — устранение неэффективных процедур процесса, итерационных согласований на одном уровне иерархии, сокращение времени выполнения процедур процесса, времени простоя и т.д. Пример горизонтального «сжатия» процесса приводится на следующем рисунке.

«Сжатия» бизнес-процесса можно добиться, используя как конкретные технические приемы реорганизации, так и радикально переосмысливая процесс в целом. Последний подход рассмотрен, например, в работах «классиков» реинжиниринга — Хаммера и Чампи. Первый подразумевает рутинную, кропотливую работу по детальному анализу бизнес-процессов и разработке мер по их реорганизации. Выбор методов зависит от целей проекта и возможностей привлечения соответствующих ресурсов (например, возможности провести имитационное моделирование бизнес-процессов).

Реорганизация бизнес-процессов не является линейным, последовательно выполняемым и легко планируемым процессом. Надо быть готовым к тому, что придется несколько раз возвращаться к началу этапа, т.е. к разработке нескольких вариантов моделей «как должно быть». Необходимо выполнить несколько итераций, прежде чем будет получено приемлемое решение, существенно увеличивающее эффективность бизнес-процесса. Итерационный характер разработки моделей следует учитывать при планировании работ по проекту.

На следующем рисунке приводится пример итерационного цикла разработки моделей бизнес-процессов «как должно быть».

Принцип предполагает определение требований к бизнес-процессу в целом, требований к характеристикам его выходного продукта (степень удовлетворенности клиента, стоимость, качество и т.д.), и проведение реорганизации процесса с целью удовлетворить заданным целевым значениям этих требований. Таким образом, осуществляется оптимизация бизнес-процессов по отношению к его конечному результату. Хаммер сформулировал этот принцип, как: «…организовывайте достижение результата, а не выполнение задачи…». Важна ориентация сотрудников на конечный результат бизнес-процесса, а не на выполнение локальных функций в подразделениях.

При оценке эффективности бизнес-процесса могут рассматриваться две группы показателей:

1) типовые показатели;
2) специальные показатели.

Группы показателей, характеризующих бизнес-процесс, можно классифицировать следующим образом:

1) показатели выполнения;
2) показатели стоимости;
3) показатели эффективности;
4) показатели качества;
5) показатели наблюдаемости;
6) показатели управляемости.

В качестве показателей выполнения могут использоваться следующие параметры:

• время выполнения процесса в целом (в человеко-днях);
• количество сотрудников предприятия, участвующих в выполнении процесса;
• количество автоматизированных функций процесса;
• количество полностью или частично дублирующих друг друга функций:
  • в рамках процесса;
  • для остальных процессов;
• количество функций, контролирующих выполнение процесса.

К показателям стоимости можно отнести такие параметры бизнес-процесса, как:

• суммарная стоимость процесса, рассчитанная по методике АВС;
• стоимость поддержания процесса в рабочем состоянии (стоимость владения процессом);
• стоимость производимых процессом выходных материальных продуктов (услуг, информации).

Показатели эффективности бизнес-процесса могут определяться следующим образом:

Примеры показателей эффективности:

• отношение фактического времени выполнения процесса к плановому времени выполнения;
• рентабельность процесса;
• степень автоматизации по количеству функций (количество функций с возможностью автоматизации / общее количество функций процесса);
• степень автоматизации по времени (суммарное время автоматизированных работ / суммарное время выполнения всех работ)
• отношение суммарного времени выполнения функций процесса к суммарному времени ожидания;
• отношение суммарного времени выполнения функций-интерфейсов взаимодействия с другими процессами к суммарному времени ожидания.

Показатели качества бизнес-процесса могут определяться на основе требований стандартов, например серии ISO-9000 и/или внутренней общей системы управления качеством (TQM). Основой для формирования показателей качества может служить степень удовлетворенности клиента процесса. Клиентами процесса могут являться как внешние потребители продуктов и услуг предприятия, так и подразделения предприятия, использующие результаты выполнения процесса — т.н. «внутренние клиенты».

Показатели наблюдаемости

Показатели наблюдаемости процесса являются важнейшими. Они характеризуют возможность оперативно получать и анализировать данные по состоянию процесса. Фактически, эти показатели характеризуют существующую на предприятии систему управленческого учета. Каждый бизнес-процесс должен иметь определенное количество контрольных функций («точек»), формирующих оперативную информацию о его состоянии.

Показатели управляемости

Показатели управляемости характеризуют возможность оперативного управления бизнес-процессом. В рамках системы управления по отклонениям, при помощи этих показателей можно измерить эффективность управляющего воздействия (например, принятого управленческого решения). Показатели управляемости тесно связаны с показателями наблюдаемости, т.к. без наличия оперативной информации по процессу невозможно принимать обоснованные управленческие решения.

Пример дерева показателей бизнес-процесса приведен на следующих рисунках 10а и 10б.

Принцип, предложенный Хаммером. Рассматривается целесообразность выполнения процедур бизнес-процесса специализированными подразделениями. Например, закупка осуществляется Отделом снабжения для всех подразделений предприятия на основе согласованных заявок. Применять рассматриваемый принцип реорганизации можно было бы следующим образом: 1) некоторые виды материальных ценностей могут закупаться непосредственно подразделениями; 2) процедура согласования заявок может быть пересмотрена с точки зрения упрощения и применения различных регламентов при различных суммах закупки. Другой пример: ремонт оборудования выполняет специализированное Подразделение 2, при этом качество и сроки ремонта не устраивают Подразделение 1, занимающееся эксплуатацией этого оборудования. В данном случае может оказаться целесообразным выполнение ремонта (например, текущего) силами Подразделения 1.

При передаче работы в другие подразделения возникают т.н. интерфейсы бизнес-процессов: из одного подразделения в другое передается информация (документы, устные распоряжения, звонки) и материальные ресурсы. Пример интерфейсов приводится на следующем рисунке 11.

Бизнес-процесс на рисунке 11 состоит из 5 процедур и, на первый взгляд, является линейным. Однако процедуру 3 выполняет Отдел 2, а не Отдел 1. Возникает необходимость передачи информации и материальных ресурсов из отдела в отдел, что приводит к увеличению длительности процесса и снижению его эффективности. Передача выполнения процедуры 3 Отделу 1 могла бы существенно повысить эффективность бизнес-процесса. Конечно, в ряде случаев указанный образ действий неприменим (например, для процесса производства, переходящего из цеха в цех).

Другой пример использования рассматриваемого принципа приводится на следующих рисунках 12, 13.

В указанном примере результатом процесса является поступление запасной части со склада в производство. В процессе реорганизации часть процедур была устранена, а часть передана в подразделение, непосредственно использующее результат бизнес-процесса.

Принцип «Поручите выполнение процесса тем, кто использует его результат», отражает часть возможных действий при «вертикальном сжатии» процесса (см. Принцип 1.2.).

Принцип, предложенный Хаммером. Выполнение практически любого бизнес-процесс связано в осуществлением различных хозяйственных операций, результаты которых должны быть зафиксированы в системе управленческого учета предприятия. Одним из примеров применения рассматриваемого принципа может быть следующая ситуация.

В показанном на рисунке 14 процессе управления дебиторской задолженностью участвуют несколько подразделений: бухгалтерия учитывает хозяйственные операции, финансовый отдел контролирует величину дебиторской задолженности, отдел сбыта принимает меры по ее сокращению. Типичные проблемы состоят в том, что, во-первых, оперативность получения информации по состоянию задолженности является недостаточной, а, во-вторых, подразделение, ответственное за возникновение этой задолженности, получает информацию последним. На практике часто встречается ситуация, когда на предприятии ведется несколько параллельных систем учета отгрузок и дебиторской задолженности: бухгалтерская система, оперативная система учета отдела сбыта (Excel), система учета финансового отдела (Excel). Отдел сбыта вынужден вести свою внутреннюю систему учета, так как оперативность системы бухгалтерского учета его не устраивает. На следующем рисунке показан пример реорганизации бизнес-процесса.

Вместо того, чтобы передавать накладные в бухгалтерию, кладовщик выполняет учет отгрузки в системе управленческого учета, при этом формируется дебиторская задолженность (еще до выставления счета-фактуры бухгалтерией). Отдела сбыта получает оперативную информацию из системы и выполняет работу по анализу и погашению дебиторской задолженности. После выставления счета-фактуры, бухгалтерия осуществляет изменения в соответствующих регистрах учетной системы, и управленческая информация становится бухгалтерской.

Принцип, предложенный Хаммером. При создании сложных продуктов (как информации, так и материальных ресурсов) возникают ситуации, когда несколько подразделений выполняют параллельные работы, затем пытаются согласовывать полученный результат. Ярким примером бизнес-процесса такого рода является процесс формирования финансового плана предприятия, представленный на рисунке 16.

В начале процесса, параллельно во времени выполняется планирование продаж, производственных возможностей и себестоимости, при этом ПЭО пользуется фактической информацией по объему производства предыдущего периода и старается оптимизировать загрузку производства на плановый период с учетом производственных возможностей, а отдел сбыта ориентируется на потребности рынка. После получения предварительных вариантов планов, проводится их согласование. Результатом этого согласования может быть как изменение плана продаж, так и изменение плана производства. Чаще всего такого рода процессы организованы неэффективно и приводят к дублированию функций в подразделениях (например, анализ производственных возможностей и сопоставление их с планом отгрузки проводят одновременно отдел сбыта и ПЭО) и увеличению сроков формирования финансового плана.

Рассматриваемый процесс по своей природе является итерационным. Однако итераций могло бы быть меньше, если бы создаваемые планы подразделений основывались на одной и той же информации и согласовывались между собой на ранних стадиях процесса.

Применение рассматриваемого принципа возможно путем разработки интерфейсов между процессами, обеспечивающих взаимодействие подразделений на всех стадиях создания продукта, а не на финальной стадии. Принцип применим как к процессам создания продукции, так и к процессам разработки документации, планов и т.п.

Принцип, предложенный Хаммером. Применение принципа обеспечивает делегирование полномочий по принятию решений исполнителям процесса, что приводит к устранению излишних согласований и сокращению времени выполнения процесса.

Применение данного принципа можно показать на примере реорганизации бизнес-процесса анализа и согласования заявки клиента на поставку продукции. Из рисунка 17 видно, что для выяснения возможностей поставки готовой продукции необходимо последовательно выполнить следующие виды анализа и принять соответствующие решения:

• анализ производственных возможностей;
• анализ рентабельности заказа;
• анализ эффективности договора на поставку.

На рисунке 18 показан бизнес-процесс, подвергнутый реорганизации.

Таким образом, за счет принятия всех необходимых решений в одном подразделении, срок обслуживания заявки клиента можно существенно сократить.

Принцип, предложенный Хаммером. Использование данного принципа подразумевает занесение информации в единую учетную систему один раз, на месте ее возникновения. Следствием применения принципа является сокращение документооборота между подразделениями, снижение количества ошибок при передаче информации, сокращение времени выполнения процесса и т.д. Пример реорганизации бизнес-процесса, выполненной на основе данного принципа приводится на рисунках 19 и 20.

При выполнении бизнес-процесса (рисунок 19) используется несколько автоматизированных систем и бумажных документов. На практике часто встречается ситуация, когда бумажные документы, порожденные одной системой, затем, при дальнейшем использовании, вручную вносятся в другую систему. Необходимо устранять такого рода дублирование функций в подразделениях.