Управление реорганизациями компаний.
Часть I. Внедрение изменений в нестабильной обстановке

Раздел: Управление изменениями
Автор(ы): Роберт Шнайдер, Пьер Коллерет, Поль Легри, журнал "Деловое совершенство" (№1-2, 2003)	размещено: 19.06.2006 обращений: 13444

Уже стало расхожим утверждение о том, что за последние годы в организациях произошли большие перемены. Во время проведения консультаций или курсов переподготовки для менеджеров приходится слышать жалобы на то, что в последнее время наблюдается много изменений, которые происходят слишком быстро, что они не обоснованы соответствующим опытом, идут во всех направлениях без должного методического обеспечения, и поэтому менеджеры зачастую утрачивают контроль за теми реорганизациями, которые были ими самими инициированы. Все подобные замечания отражают глубоко укоренившееся среди менеджеров раздражение переменами, которое присутствует даже в тех организациях, которые завоевали себе известность своей живучестью и приверженностью к инновациям.

На фоне всеобщего ажиотажа, наблюдаемого вокруг происходящих в компаниях перемен, необходимо признать тот факт, что, наряду с некоторыми компаниями, руководство которых успешно справляется с реорганизациями, существует немалое число организаций, испытывающих в этих ситуациях значительные трудности. Что же происходит? Может быть, изменения носят слишком радикальный характер или их темпы столь высоки, что приводят к потере управляемости? Какие выводы можно сделать, если сравнить последнее десятилетие с 60-ми, 70-ми или даже с более близкими 80-ми годами? Тогда тоже происходили перемены, и порой очень быстро. Так что же изменилось в наши дни и вызывает столь значительное недовольство?

По нашему мнению, движущие силы перемен, происходящих в настоящее время, существенным образом отличаются от тех, что превалировали в предшествующие десятилетия, и многих это тревожит.

Управление переменами

В своей статье, посвященной реорганизациям компаний, Ален Рондью[3] приводит матрицу основных факторов, определяющих в настоящее время необходимость внесения изменений в деятельность организаций. Как видно из таблицы, воспроизводящей указанную матрицу, все эти факторы являются внешними по отношению к организации. Таким образом, сегодня мы сталкиваемся с ситуацией, когда управление будущим развитием компании определяется не столько ее внутренними силами (советом директоров, менеджментом, персоналом, профсоюзам), сколько многочисленными внешними воздействиями (новыми законами, международной конкуренцией, давлением со стороны национальных и международных «групп влияния», постоянно ускоряющимся технологическим прогрессом, устранением государственных границ и т.д.).

Источники основных изменений

В предыдущие десятилетия источники перемен преимущественно находились внутри организации. Ее члены, как руководители, так и служащие, сами находили возможности для совершенствования работы и предлагали необходимые для этого действия. В других случаях организация должна была откликаться на рост спроса на ее услуги или на возникновение потребностей потребителей в новых услугах. Как бы то ни было, результат оказывался один и тот же — развитие компании, приводимое в движение перспективами улучшения ее благосостояния. У членов организации сохранялась уверенность в том, что они контролируют ситуацию, или по крайней мере не возникало ощущения, что внешние силы куда-то влекут их против их собственной воли.

Экономические факторы:	Технологические факторы:
глобализация экономики o ужесточение конкуренцииo переход от экономики массового производства к экономике,основанной на знаниях	новые информационные технологии обмен информацией (электронные системы и др.) интегрированные системы управления ресурсами предприятия (например, SAP, PeopleSoft и т.п.) управление знаниями (организации, основанные на знаниях, и т.д.)
Политические факторы:	Социальные факторы:
дерегулирование рынков изменчивость контролирующих структур	разнообразие рабочей силы изменение традиций и общественных иерархий рост независимости и свободы выбора в обществе

Проще говоря, можно утверждать, что те перемены, которые испытало западное общество в период между 1950 и 1985 гг., характеризовались двумя основными особенностями — преемственностью в практике работы компаний и улучшением условий труда. На самом деле эти изменения зачастую сводились просто к тому, чтобы лучше выполнять уже известную работу. Кроме того, некоторые перемены либо касались улучшения условий труда, либо расширения спектра услуг, предоставляемых потребителям, либо того и другого одновременно. Иными словами, основной задачей изменений было расширение или обогащение уже существующего.

Нарастание неопределенности

Проблемы, с которыми столкнулись компании в 90-е годы, оказались принципиально новыми. Давление, подталкивающее их к переменам, постепенно сместилось в сторону внешних факторов, и, как следствие, члены организаций стали, если так можно выразиться, утрачивать контроль над происходящими изменениями. Такое болезненное изменение характера развития компаний оказалось для них и неожиданным, и нежелательным.

Общая экономическая обстановка в эти годы порой ухудшалась, порой становилась неустойчивой, иногда наблюдалось и то, и другое одновременно. В результате многие страны и отдельные компании были вынуждены сокращать свои расходы и повышать производительность труда. Это потребовало многих изменений, которые многими справедливо воспринимались как ограничения или даже как суровые испытания. Действительно, обстоятельства предлагали людям выполнять ту же работу или делать больше, чем прежде, при наличии меньших ресурсов.

Стало расхожим утверждение о том, организации претерпели многие изменения за последние годы.

В условиях повышенных требований к эффективности компании принялись искать различные способы сокращения собственных затрат с одновременным повышением качества продукции. Их сотрудникам предлагалось проявлять более творческий подход к работе, быть открытыми к переменам, становиться для руководства соратниками в проведении разнообразных экспериментов, нацеленных на поиск ответов на вновь возникающие вызовы. Вместе с тем внедрение методов работы, не вытекающих из прошлого опыта, означало принуждение работников радикально отказываться от того, чему они были обучены прежде. Кроме того, во многих случаях подобные изменения мало что давали самим работникам, но, напротив, создавали худшие условия труда. Иными словами, разрушение старого оборачивалось для них определенными потерями.

Вероятно, сказанное выше является одним из возможных объяснений нарастающего недовольства работников, наблюдаемого в течение десятилетия. За исключением тех, кто склонен к мазохизму или обладает особенно авантюрным складом характера, подобные условия существования неизменно раздражают среднего работника, особенно если выявляется тенденция к непрекращающимся в будущем переменам.

Вместе с тем всего сказанного недостаточно для исчерпывающего объяснения складывающейся обстановки. Новые вызовы возникают в связи с появлением новых технологий, а также под влиянием естественного повышения профессиональных требований, обуславливая потребность в постоянном обновлении знаний и повышении квалификации работников, что отнюдь не способствует ослаблению того груза проблем, которые они вынуждены нести.

Движущие силы современных перемен в работе компаний заметно отличаются от тех, что действовали в прошлых десятилетиях.

В подобной ситуации некоторые люди, испытывающие на себе воздействие происходящих перемен, склонны призывать руководителей лучше контролировать обстановку. Однако подобное требование лишено смысла. Оно предполагает, что люди, ответственные за принятие решений, способны управлять неопределенностью — еще одной отличительной особенностью того времени, в котором мы живем сегодня, когда многие стимулы, подвигающие компании к переменам, находятся вовне организаций.

Можно, конечно, выступать с резкими заявлениями, например, винить во всех бедах продолжающуюся глобализацию, но это мало что дает для того, чтобы ослабить хватку тех проблем, в тисках которых находятся ныне компании. Мы убеждены в том, что необходимо проявлять большую разумность и признать, что все указанные факторы, обусловливающие необходимость радикальных перемен, накапливались в течение нескольких десятилетий и являются следствием ряда феноменов, имеющих глобальный характер. Будь то цены на нефть, инновации в области средств связи и телекоммуникаций, расширение доступа к знаниям, демократизация всех институтов, старение населения, растущий разрыв между развитыми странами и остальным миром. Все эти внешние факторы, независимо от их происхождения, воздействуют на организации, заставляя их действовать в интересах собственного выживания или для того, чтобы идти в ногу со временем, а порой — и чтобы как-то повлиять на ход событий.

В 1990 г. проблема радикально изменилась. Движущие силы перемен постепенно сместились за пределы компаний.

Иными словами, организации в настоящее время обязаны прокладывать свой путь в условиях, когда неопределенность становится постоянным и порой весьма значительным фактором. Все это позволяет провести аналогию с экипажем самолета, летящего в условиях тяжелого, непредсказуемого и кажущегося бесконечным шторма. Порой вихри шторма затихают, и у экипажа возникает надежда на то, что все успокоилось и пришло в норму, но через короткий промежуток времени самолет попадает в новый вихрь. Разве в современной глобальной экономической обстановке кто-либо возьмет на себя смелость предсказать, когда закончится наблюдаемый ныне период неопределенности? Осмелится ли кто-то потребовать от пилота самолета, летящего в подобных погодных условиях, чтобы тот управлял штормом? Скорее всего, его станут просить дотянуть до аэропорта и посадить самолет. И все будут понимать, что он не в состоянии поддерживать привычный комфорт в салоне, и легко простят ему многочисленные толчки и ухабы. Руководители многих компаний часто ощущают себя в условиях, близких к испытываемым пилотом подобного самолета, с тем лишь отличием, что их подчиненные относятся к ним намного критичнее, чем экипаж самолета и пассажиры.

В настоящее время организации вынуждены лавировать в условиях регулярных и порой сильных колебаний.

Сразу хотим оговориться. Наша цель — не в том, чтобы оправдать некомпетентность, защитить недомыслие или плохо продуманные решения. Мы стремимся только показать, что некоторые из факторов, давление которых испытывает организация и на которые она должна реагировать, находятся за пределами возможностей управления со стороны ее руководства. Обвинять его в том, что оно не контролирует ситуацию, было бы ошибкой, отрицательные последствия которой заключаются в том, что такой подход не позволяет правильно оценить происходящее и создать в организации ту обстановку, которая способствовала бы ее выживанию в условиях хаоса.

Мы глубоко убеждены в том, что все мы сейчас переживаем период больших потрясений, испытывающих нас на прочность во многих отношениях, и конца этому периоду, к сожалению, не предвидится. По нашему мнению, существуют все признаки того, что мы вступаем в период истинных преобразований.

Четыре новых феномена

Периоды любых преобразований отличают некоторые характерные феномены. В контексте происходящих в настоящее время изменений, помимо того что они происходят под давлением внешних обстоятельств, мы считаем необходимым отметить четыре феномена, которые оказывают наиболее заметное влияние на выбор руководителями компаний путей управления происходящими переменами, а именно — разрыв с прошлым, фрагментарность, одновременность и повторяемость.

Разрыв с прошлым. Под давлением внешних обстоятельств компании порой вынуждены полностью порывать свои связи с прошлым. При этом оказывается, что им недостаточно просто улучшить свою работу, но они обязаны действовать совершенно отличным образом, применяя при этом новые методы, имеющие мало общего с теми, что использовались в прошлом. В старых компаниях и в отраслях с сильными, устойчивыми традициями подобный разрыв с прошлым зачастую оказывается весьма болезненным, и не находится достаточных стимулов для того, чтобы бросаться в неизведанные области.

Часть причин, заставляющих организации перестраиваться, лежит за пределами компетенции их руководства.

Фрагментарность. В какую сторону следует двигаться? Компании нередко сталкиваются с перспективами, оказывающимися не только недостаточно определенными, но и, как им кажется, требующими продвижения в разных направлениях. Отсутствует какой-либо единственный, очевидный путь развития. На горизонте маячит бесчисленное множество возможностей, кажущихся противоречивыми, что делает принятие решений сложным, рискованным и требующим большого напряжения процессом. В апрельском (2001 г.) номере журнала Harvard Business Review содержится обзор подходов к реорганизации компаний, предложенных различными экспертами в 2000—2001 гг. Если один из экспертов (Эрик Абрахамсон) является сторонником постепенного, пошагового подхода, то другой (Гэри Хамел) пропагандирует путь революционных изменений, а третий (Питер Брейбек) предупреждает о необходимости соблюдать осторожность, чтобы не попасть под влияние моды на перемены. Наконец, еще один эксперт (Клейтон Кристенсен) считает, что компания должна ограничиваться только теми изменениями, которые она способна «переварить». Все перечисленные рекомендации могут быть одинаково справедливы, но очевидно, что они трудно совместимы между собой. Тем не менее на практике порой оказывается необходимым применять одновременно несколько разных стилей управления и различные темпы внедрения изменений, что усиливает тенденцию в направлении усиления фрагментарности подходов к реорганизации компаний.

Каждая попытка внести изменения в работу компании оборачивается лишней работой для ее персонала.

Согласованность. Любая попытка внедрения изменений требует от работников организации дополнительной работы и умственных усилий для поиска наиболее подходящих решений. Например, один из авторов был привлечен к подготовке процедуры объединения шести муниципальных администраций. Для того чтобы создать новое городское образование, способное отвечать вызовам нового времени, к созданию муниципальной администрации были приглашены служащие гражданских органов старых администраций. Они оказались в достаточно сложном положении. С одной стороны, от них требовалось поддерживать высокое качество услуг в рамках существующих городских администраций, с другой — одновременно тратить большую часть своего рабочего времени на разработку новых методов управления вновь образуемым городом, а также соответствующих механизмов, обеспечивающих их надлежащее применение.

Особенно важно регулярно информировать сотрудников о том давлении, которое испытывает организация.

Таким образом, в организациях зачастую сосуществуют старое и новое, что создает значительные трудности для тех, кто работает в подобных условиях. Порой положение оказывается еще более сложным, когда несколько изменений требуется вводить одновременно. Когда на организацию давят с нескольких сторон, кризис не заставит себя ждать. Если она испытывает одновременное, но разнонаправленное воздействие многих факторов, причем некоторые из них могут действовать в противоположные стороны, то ее работники не понимают направленности отдельных изменений и у них создается ощущение хаоса, в котором у них отсутствует достаточное время для принятия правильных решений. Им приходится хвататься за самые неотложные дела, принимать несовершенные решения, от внедрения которых остается горький привкус разочарования, поскольку отсутствует должная подготовка или не остается времени для предупреждения нежелательных последствий.

Рекуррентность. Часто от работников организаций можно слышать такую фразу: «Ну, мы сделали это! Теперь можем слегка расслабиться». Но, к сожалению, расслабляться нельзя, ибо завтра все начинается сызнова. На самом деле речь идет не столько о приспособлении к ясно видимым ситуациям, сколько о внедрении последующих изменений, с тем чтобы идти в ногу с потоком постоянно возникающих внешних воздействий. Порой обстоятельства могут измениться еще до того, как прошло достаточно времени после внедрения предыдущего комплекса изменений. Это напоминает плавание под парусом в шторм — не успеешь переменить курс с одного галса на другой, как возникает необходимость все начинать заново. Организация становится частью непрерывной игры обстоятельств, когда необходимые перемены вызываются действием постоянно изменяющихся внешних факторов, и приходится все начинать снова и снова.

Суровая практика

Перечисленные выше четыре феномена находятся в разительном контрасте с гораздо более благоприятными условиями существования организаций в предыдущие десятилетия, превращая практику внедрения изменений в гораздо более сложную задачу для их персонала и руководителей.

В определенной своей части принимаемые решения носят не технический характер, а вытекают из необходимости интенсификации и совершенствования механизмов обмена информацией в реальном времени.

Время перемен в любой организации естественным образом сопровождается нарастанием беспорядка и обычно следующими тремя типами реакций со стороны работников: усталостью тех, кто участвует во внедрении изменений; смутными ощущениями разочарования из-за отсутствия видимых результатов; более или менее отчетливо выраженными чувствами собственной некомпетентности. Переживаемый ныне беспокойный период усиливает все эти реакции и ослабляет устойчивость всей организации, не говоря уже о физическом и психологическом состоянии ее работников, на которых влияют эти перемены.

Не слишком ли мы драматизируем ситуацию? Возможно, но в целом сказанное выше отражает реальное состояние многих западных организаций, как мелких, так и средних или крупных, за которыми авторы наблюдают в течение ряда лет. Если статья задела некоторых из них за живое, то спешим их заверить в том, что в своем положении они не одиноки, а возникшие у них трудности — не игра воображения.

Вместе с тем следует отметить, что некоторым организациям посчастливилось. Они не испытывают финансового давления и даже реально развиваются. Но в общем контексте современной неустойчивости с внезапными и непредсказуемыми колебаниями конъюнктуры даже эти компании, пусть и в меньших масштабах, сталкиваются с теми же вызовами, требующими постоянной перестройки их работы.

Как следует себя вести?

Возникшая ситуация является новой в истории современных компаний, и пока еще сложно указать, какие действия, подходы, взгляды, умения и навыки требуются от их работников для преуспевания в этих обстоятельствах.

Помимо опыта, накопленного в областях, где постоянно приходится действовать в непредсказуемых обстоятельствах, например, службы скорой медицинской помощи, пожарной охраны, полиции, наш собственный опыт позволяет вывести ряд общих правил поведения для успешного ориентирования в зонах неустойчивости. Одним из таких правил является непрерывный мониторинг состояния дел внутри организации и внешних условий для соответствующего регулирования ее деятельности. Также существенным может быть регулярное информирование служащих о том давлении со стороны, которое испытывает организация, регулярно анализировать ее приоритеты и сообщать о них всему персоналу посредством прямых и частых контактов с работниками.

Партнерство представляет собой разновидность общественного договора, заключаемого между всеми членами организации. В противном случае неизбежно возникает разрыв между руководством и остальным персоналом.

Опыт авторов говорит о том, что постоянные контакты между руководством организации и ее служащими представляют собой эффективный способ преодоления отрицательных последствий неустойчивости условий ее существования, позволяющий должным образом настраивать работу организации в целом. Иными словами, решение проблемы по своей природе лежит в плоскости интенсификации внутренних коммуникаций организации в реальном времени. Как это ни странно, но менеджеры среднего звена, ожидая подобного подхода к себе со стороны высшего руководства, не обнаруживают желания придерживаться его в отношении собственных подчиненных.

В известной мере команда управления организацией сталкивается с проблемой доверия. Во времена потрясений доверие персонала к руководству ослабевает, и его следует укреплять вновь и вновь. Открытое и регулярное разъяснение подчиненным выбранных направлений развития, принимаемых решений, распределения приоритетов способствует сохранению доверия к руководителям и позволяет направлять всех сотрудников в ту сторону, которая признана необходимой.

Другое правило состоит в том, чтобы подходы к руководству одновременно способствовали устранению неустойчивости организации как единого целого, а также решению проблем, связанных с отдельно взятыми изменениями. Сознавая недостаточную устойчивость организации, ее руководство обязано быть очень осторожным в процессе принятия решений и в отслеживании их результатов, в то время как умение видеть глобальные перспективы имеет для руководителей самостоятельную ценность. Если руководители не умеют вести себя соответствующим образом, то тем самым они поощряют такие же действия со стороны неформальных лидеров организации со всеми с этим связанными опасностями.

В отношении любых отдельно взятых изменений руководители организации самого высокого уровня обязаны соблюдать методичность и обеспечивать постоянный мониторинг. Исследование, проведенное ProSci^* (www.prosci.com), доказало, что среди наиболее частых причин неудач компаний во внедрении изменений чаще всего наблюдаются следующие две: делегирование ответственности за проведение изменений на нижние уровни менеджмента и быстрая утрата интереса к проводимым изменениям со стороны высшего руководства.

Практика диктует также более общие правила, выходящие за рамки отдельных действий и заключающиеся в применении «органичных или адаптивных» подходов, предполагающих отсутствие стабильности норм и основанных на применении соответствующих методов работы. Эти методы характеризуются быстрым принятием решений и постоянным пересмотром принятых решений и приоритетов, частыми перестройками работы организации, тесной увязкой планирования и реализуемых мероприятий, постоянным обменом информацией, конструктивностью решений, максимальным приближением уровня принятия решений к повседневной работе компании и т.д. Такой стиль руководства вплотную приближается к кризисному управлению.

Высшие руководители организации обязаны обеспечить участие в поиске правильных решений всех, кто способен внести свой полезный вклад в общее дело, и следить за тем, чтобы лица, принимающие решения, поддерживали сотрудничество со всеми остальными членами организации. Таким образом, требуются такие лидеры, которые способны объединить нужных исполнителей для анализа возникающих проблем и поиска путей их решения без применения для этой цели сложных бюрократических механизмов. Необходимы также лидеры, не жалеющие сил для разъяснения подчиненным существа принимаемых решений и обладающие достаточной смелостью, чтобы донести до них информацию о значительных рисках ошибок и, соответственно, о необходимости проведения экспериментов, поиска правильного пути методом проб и ошибок.

Из приведенных требований следует, что менеджеры должны обладать развитым воображением, способностью быстро приспосабливаться к обстановке, умением ставить перед собой вопросы и отвечать на них. Они обязаны не только принимать нужные решения, но и отказываться от принятого решения, если оно оказалось неверным. Кроме того, менеджеры должны прививать указанные качества всем сотрудникам организации, с тем чтобы они выступали в роли партнеров, действующих согласованно и гармонично. Пауль Штребер (1996) на ряде примеров доказывает, что такое партнерство представляет собой разновидность общественного договора, заключаемого между всеми членами организации. В противном случае неизбежно возникает разрыв между руководством и остальным персоналом.

Вместе с тем опыт прошлых лет доказывает, что следует опасаться возникновения хронической усталости менеджеров и персонала, обусловленного необходимостью постоянно приспосабливаться к обстоятельствам принимать наилучшие решения в постоянно меняющейся обстановке. Признаками такой хронической усталости могут быть быстрая утомляемость, снижение творческих способностей, ослабление энтузиазма.

Что же делать в таком случае? Один из советов относится к менеджерам, которые должны постараться отличить действительно важное от случайного, после чего четко наметить приоритеты, довести их до исполнителей и тщательно направлять их последующие действия. Важно также вовремя сделать перерыв во внедрении изменений, чтобы дать людям возможность восстановить энергию, не заставляя их участвовать в работах, необходимость выполнения которых в большей степени обусловлена данью моде, нежели реальными потребностями организации.

ПРОДОЛЖЕНИЕ — Часть II. Выбор стратегии внедрения изменений >>

Прим. пер.

Управление реорганизациями компаний. Часть I. Внедрение изменений в нестабильной обстановке