 |
НАЧАЛО — Часть I. Внедрение изменений в нестабильной обстановке >>
Одной из главных задач менеджеров, которым требуется внедрить изменения в работу организации, является выбор правильной стратегии, обеспечивающей достижение наилучших результатов. Рассмотрим следующий пример. Перед региональной сетью продуктовых магазинов Nature Shop возникла необходимость сделать сложный выбор. Хотя сеть за многие годы завоевала твердое положение и устойчивую репутацию поставщика качественных товаров и услуг, за последние три квартала она понесла значительные финансовые потери. Это могло быть обусловлено двумя факторами: появлением нового конкурента в сфере деятельности компании или неожиданным и быстрым спадом в региональной экономике. Хотя выживаемость компании на данном этапе не вызывает опасений, тем не менее ее акционеры и менеджеры озабочены возникновением этого феномена, ранее не наблюдавшегося в истории торговой сети. Им представляется, что существуют веские основания полагать, что возникшая проблема не исчезнет сама собой. Руководители компании в поиске путей преодоления сложившегося положения прибегли к услугам трех независимых экспертов и получили в ответ следующие три предложения:
- один эксперт посоветовал провести агрессивную маркетинговую кампанию с целью восстановления и защиты ранее принадлежавшего торговой сети сегмента рынка;
- второй эксперт предложил внедрить комплексную, компьютеризированную систему контроля всех затрат компании;
- наконец, третий эксперт выступил с еще более радикальным предложением о вступлении компании в стратегический союз с общенациональной торговой сетью. Столкнувшись со столь различными вариантами действий, руководство Nature Shop оказалось перед выбором стратегии, которая бы наилучшим образом отвечала интересам компании.
Подобная ситуация является обычной для многих организаций и служит иллюстрацией к тому, с какими мучительными дилеммами приходится регулярно сталкиваться их руководителям, которым необходимо быстро реагировать на значительные изменения в обстановке и выбирать нужную стратегию из числа различающихся и зачастую противоречащих друг другу вариантов. Наблюдения за последние несколько лет убеждают в том, что внедрение неадекватной стратегии может оказаться еще более опасным для благополучия компании и быстро подорвать ее шансы на выживание. Даже в случае твердо стоящих на ногах компаний цена ошибок сегодня оказывается чрезвычайно высокой.
Абсолютной панацеи нет
Если воспользоваться медицинской аналогией, то можно утверждать, что успешность лечения зависит не столько от правильной дозировки лекарств, сколько прежде всего от того, насколько выбранное лекарство соответствует заболеванию пациента, т.е. от правильности выписанного рецепта. Ошибочно выбранное лечение не только не справляется с болезнью, но во многих случаях наносит вред пациенту и ухудшает его состояние. Точно так же для достижения успеха в реорганизации компании требуется вначале установить, какого рода лечение для нее требуется, а затем убедиться в том, что выбранная альтернатива отвечает сложившейся ситуации.
В литературе, посвященной организационным изменениям, и в программах семинаров по этой проблеме обычно уделено должное внимание тому, как следует начинать внедрение изменений и как руководить ими, но обычно упускают из виду необходимость оценки соответствия предлагаемых изменений тому контексту, в котором они проводятся. Кроме того, часто приходится сталкиваться с догматическими подходами к этому вопросу, дающими толчок к бесконечным дебатам. Одни защищают радикальные подходы, другие являются сторонниками постепенных, пошаговых действий, но каждый имеет при этом собственную точку зрения, а четкие критерии выбора отсутствуют.
|
Одной из главных задач менеджеров, которым требуется внедрить изменения в работу организации, является выбор правильной стратегии, обеспечивающей достижение наилучших результатов.
|
Два фактора, определяющие стратегию Итак, каким образом можно выбрать наиболее подходящую стратегию в рассматриваемой ситуации? По нашему мнению, начинать следует с анализа адекватности ресурсов, которыми располагает компания, тем условиям, которые в данный момент превалируют. По нашим наблюдениям, результаты работы организации определяются совокупностью двух групп факторов: внешними условиями, в которых она вынуждена действовать (экономика, конкуренция, правовое регулирование, СМИ, общественное мнение, финансовые рынки и т.д.); качеством ресурсов, которыми располагает организация для того, чтобы реагировать на колебания указанных внешних факторов и приспосабливаться к ним (капитал, исследования и разработки, опыт, технологии, корпоративная культура, качество управления и т.д.). Таким образом, возвращаясь к примеру Nature Shop, отметим, что, для того чтобы менеджеры торговой сети могли выбрать подходящую стратегию, им прежде всего следует определить, какие требования предъявляют к компании изменившиеся внешние условия, а затем — проверить, насколько ее ресурсы позволяют ей соответствовать этим требованиям.
В таблице 1 приведены соотношения между группами факторов и указаны пять возможных состояний компании или возникших у нее ситуаций. Приведенная матрица предполагает, что состояние компании может меняться в результате комплексного воздействия изменений внешних условий и эффективности действий, предпринимаемых в ответ на них ее руководством. Теоретически возможны любые сочетания параметров, представленных в матрице. Однако можно заметить, что при ухудшении или улучшении состояния организации по одной группе параметров ее состояние по другой группе также пропорционально ухудшается или улучшается под влиянием так называемого «волнового эффекта». Поэтому на практике возможные состояния организации группируются вблизи диагонали матрицы.
Каждая из указанных в табл. 1 ситуаций характеризуется собственной динамикой, описываемой с использованием индикаторов, приведенных в табл. 2. Ценность этой таблицы в том, что она позволяет выявлять текущее состояние компании. Конечно, значимость отдельных индикаторов, содержащихся в таблице, может быть разной для различных компаний, и поэтому для получения достоверной оценки состояния компаний их следует применять с соответствующими весовыми коэффициентами.
|
Чем ближе состояние компании к отличному, тем большее внимание должно уделяться стратегиям, основанным на постепенных и непрерывных усовершенствованиях. |
Разные состояния компании или ситуации в соответствии с их динамикой требуют различных подходов к внедрению изменений в ее работу. В общем случае:
- чем ближе состояние компании к отличному, тем большее внимание должно уделяться стратегиям, основанным на постепенных и непрерывных усовершенствованиях. Такие стратегии имеют своей целью совершенствование или оптимизацию сложившейся практики работы компании. Иными словами, целями изменений является улучшение того, что уже имеется (увеличение объемов производства, сокращение затрат, повышение качества);
- чем ближе состояние компании подходит к кризисному, тем большее значение приобретают радикальные стратегии изменений, основанные на разрыве преемственности. Такие стратегии связаны с изменениями направлений и методов работы компании и обычно ведут к изменению доминирующей политики (парадигмы) — к смене рынков, к полной перестройке организационной структуры, изменению стратегических альянсов и т.д.
Выбор радикальной стратегии перестройки в случаях отличного или устойчивого состояния компании неизбежно окажет отрицательное влияние на ее благополучие. С другой стороны, стратегия непрерывных, постепенных изменений для компании, находящейся в предкризисной или кризисной ситуации, способна только продлить ее недомогание или даже ухудшить ее состояние. Иными словами, полезность той или иной стратегии может быть оценена не абсолютно, а только в контексте состояния конкретной компании.
|
Необходимо прежде всего проанализировать соответствие ресурсов компании тем условиям, в которых она работает.
|
В случае Nature Shop ее руководство должно тщательно проанализировать и оценить состояние компании, после чего решить, какая стратегия перемен является для нее наиболее подходящей. Например, если окажется, что условия работы являются скорее благоприятными для компании и она, вероятно, располагает адекватными ресурсами, то ее состояние, скорее всего, будет признано устойчивым, и для нее подходит стратегия развития. Однако, судя по некоторым данным, которыми мы располагаем сейчас, можно утверждать, что этот вывод для данной компании не подходит.
Некоторые показатели компании имеют отрицательные тренды, что позволяет предположить, что условия ее существования ближе к неопределенным, а ее ресурсы — не вполне адекватны. Поэтому состояние компании следует считать, скорее всего, уязвимым и даже приближающимся по инерции к предкризисному. Соответственно компания должна выбрать стратегию перестройки своей деятельности и разрыва со сложившимися традициями.
Ситуации и стратегии
|
|
Отличное состояние компании
Находясь в отличном состоянии, компания способна не только превосходно адаптироваться к рыночным условиям, но также развивать внутренние методы работы так, чтобы превосходить аналогичные организации. Компанию, таким образом, отличают высокоэффективные рыночные подходы и успешное непрерывное развитие.
|
Опережающая стратегия
В данном случае наиболее подходящей следует признать опережающую стратегию развития, основанную на тщательном мониторинге внешних условий и внутреннего состояния компании с целью выявления признаков любых, сколь бы то ни было заметных флуктуаций. В ответ на появление указанных признаков руководство компании регулирует ее работу так, чтобы защитить ее позиции и обеспечить положительный баланс спроса и предложения на ее товары и услуги.
Подобная стратегия предполагает наличие механизма «сканирования» условий работы компании, позволяющего улавливать появление новых явлений (внешних и внутренних), способных повлиять на позиции компании. Должен быть также отлажен механизм реагирования на результаты мониторинга.
|
|
В случае Nature Shop опережающая стратегия могла бы включать введение комплексной системы мониторинга цен и расходов компании, внедрение ряда мероприятий, направленных на повышение уровня лояльности покупателей (например, введение дисконтных карточек со скидками), и решение задач непрерывного совершенствования работы.
|
|
Устойчивое состояние
В таком состоянии компания способна выдерживать давление внешних условий ее работы. Она достаточно эффективно оказывает услуги или производит продукцию, которые требуются, и достаточно хорошо использует имеющиеся ресурсы. Вместе с тем у компании имеются возможности для совершенствования, причем, если совершенствования не будут проводиться, у нее могут возникнуть проблемы в случае изменения внешних условий или ухудшения обеспеченностью ресурсами.
|
Стратегия развития
Для сохранения завоеванных позиций компания обязана продолжать совершенствование своих возможностей реагировать на изменение условий существования.
Для этого компания в ответ на произошедшие или ожидаемые изменения в обстановке может расширить спектр производимой продукции или оказываемых услуг, либо заменить их новыми, или попытаться расширить свое присутствие на рынке, например, путем расширения производства и развития сетей сбыта продукции. В контексте такой стратегии особенно уместны создание совместных предприятий и вступление в деловые отношения с другими компаниями.
|
|
В случае Nature Shop, если, например, у компании будут выявлены неиспользуемые резервы в торговле овощами и фруктами, одним из вариантов стратегии развития может быть заключение стратегического соглашения с профильной компанией, занимающейся промышленным выращиванием садовых культур, с целью расширения номенклатуры продаваемых свежих продуктов. Компания может также привлечь экспертов в области менеджмента и рыночного развития для проведения некоторых экспериментов.
|
|
Уязвимое состояние
Компания еще способна управлять своим развитием, но испытывает определенные сложности с обеспечением эффективности работы. Производимая ею продукция по своей природе отвечает специфическим требованиям рынка, но ее производство и/или эксплуатация связана с потреблением излишнего количества ресурсов, что отрицательно сказывается на производительности и экономической эффективности. Кроме того, способности компании реагировать на изменения условий работы и внедрять новое остаются относительно слабыми. Поэтому при быстром ухудшении внешних условий компания может быть легко разорена. Для таких компаний частым случаем является то, что основные усилия затрачиваются на внутренние проблемы, в то время как поставляемым товарам и услугам должного внимания не уделяется.
|
Стратегия оптимизации
Компания утрачивает способность к развитию и должна предпринять интенсивные усилия по оптимизации своей способности реагировать на изменения обстановки и по отвоеванию утраченных позиций. Стратегия оптимизации включает анализ существующей практики работы, использования ресурсов и всех существующих систем с целью выработки корректирующих действий — внедрения контроля затрат, сокращения штата, упрощения производственных процессов, совершенствования организации труда, обновления технологий, пересмотра стратегии маркетинга и т.п.
Иными словами, данная стратегия нацелена на расширение производства и повышение качества. При этом стремятся воздействовать на параметры, влияющие на затраты, в то время как в стратегии развития объектом воздействий являются параметры, связанные с доходами компании.
|
|
В случае Nature Shop стратегия оптимизации может, например, включать, помимо всего прочего, внедрение постоянно действующей системы контроля затрат на торговлю каждой группой товаров в сочетании с внутренней программой предупреждения хищений. Она может также включать реорганизацию методов работы с целью сокращения их трудоемкости.
|
|
Ситуация движения по инерции/напряженная
Как и в предыдущем случае, данная ситуация связана с возникновением у компании финансовых проблем, но с тем отличием, что они обусловлены устареванием производимых товаров или предоставляемых услуг либо архаичностью применяемых производственных методов и организации производства. Иными словами, дальнейшая судьба компании остается под вопросом в связи с несоответствием между рыночными условиями и способностью реагировать на них.
В подобных ситуациях часто можно наблюдать наличие в компании двух конкурирующих между собой кланов. Представители одного из них ратуют за принятие решений, остающихся в рамках корпоративных традиций, а представители другого выступают в пользу новых решений.
|
Стратегия перестройки
В данной ситуации, даже если у компании имеются достаточные основания считать переживаемые трудности всего лишь временными, у нее нет другого выхода, кроме немедленного пересмотра своих отношений с рынком (обновление номенклатуры продукции и услуг, репозиционирование на рынке и т.п.) и внутренних методов работы (перестройка производства, организации труда, механизмов принятия решений, технологий и т.д.). Подобные стратегии часто и вполне справедливо называют революционными, поскольку они направлены на глубокое и резкое изменение производственных моделей, долго бывших превалирующими в компании.
Таким образом, эти стратегии направлены не на совершенствование того, что есть в компании, а на то, чтобы делать что-то новое и совсем другими методами.
|
|
В случае Nature Shop стратегия перестройки может быть нацелена на разделение существующей компании в соответствии с различными сегментами рынка, с тем чтобы понизить финансовые риски и повысить ее возможности более точно соответствовать местным условиям. Торговая сеть может превратиться в холдинг, состоящий из нескольких относительно самостоятельных и независимых компаний.
|
|
Кризисная ситуация
Для того, чтобы компании был поставлен данный диагноз, обычно должны быть выполнены следующие два условия:
- само существование компании поставлено на карту;
- у компании отсутствуют внутренние альтернативы развития.
В результате компания оказывается очень ослабленной и подвергается внешним воздействиям такой силы, которую она не способна вынести, например, ультимативным требованиям финансовых институтов. Эта ситуация обычно сопровождается внутренним хаосом, когда невозможно заставить людей принимать творческие и эффективные решения.
|
Стратегия сокращения или распродажи
Поскольку все способы исправления ситуации были опробованы и потерпели неудачу, для компании в этой ситуации остаются только две возможные стратегии. Во-первых — сокращение, заключающееся преимущественно в ограничении номенклатуры продукции или услуг только теми, которые подтвердили свою экономическую эффективность. Эта стратегия исходит из предположения, что отдельные части компании еще отвечают требованиям рынка и остаются возможности расширить ее присутствие на нем, если сконцентрировать усилия только в выбранных областях. Остальные области деятельности компании должны быть ликвидированы. Вторая стратегия — распродажа — заключается в ликвидации компании либо путем продажи ее активов, либо путем передачи их в управление другой компании с подписанием эксклюзивного субподрядного соглашения. В обоих случаях эта стратегия связана с хирургическими действиями, неизбежно приводящими к радикальным изменениям и зачастую к значительным убыткам как для акционеров, так и для руководства и сотрудников компании.
|
|
В случае Nature Shop стратегия сокращения может включать сосредоточение усилий на продажах ограниченного набора товаров, гарантированно приносящих прибыль, и отказ от большинства остальных. Безусловно, это повлечет за собой пропорциональное сокращение размеров компании. Стратегия распродажи может быть сведена к покупке компании более крупным конкурентом.
|
Выбор надлежащей стратегии
|
Полезность той или иной стратегии может быть оценена не абсолютно, а только в контексте состояния конкретной компании. |
Выбор стратегии изменений безусловно включает глубокий и четкий анализ соотношений между рыночными условиями и внутренними характеристиками компании с последующей их гармонизацией на основе относящихся к делу и эффективных рекомендаций. С учетом всего сказанного выше можно вновь обратиться к тем трем предложениям, которые были выданы экспертами руководству компании Natural Shop. При этом можно заметить, что первый сценарий, включающий более агрессивный подход к маркетингу, укладывается в логику стратегии развития, в то время как второй сценарий, нацеленный на контроль расходов, ближе к стратегии оптимизации, а третий, предлагающий вступление в альянс с другой компанией, равноценен стратегии перестройки.
Имеющаяся информация позволяет опасаться того, что первые два сценария не соответствуют реальному состоянию компании и, следовательно, не способны решить стоящие перед нею проблемы. В то же время если наметившиеся тенденции сохранятся, то компании может потребоваться более радикальная стратегия изменений, нежели стратегии развития или оптимизации.
Нам не раз приходилось наблюдать, что менеджеры склонны спонтанно отдавать предпочтение стратегиям развития или оптимизации потому, что эти стратегии позволяют сохранять традиции, снижают наиболее очевидные риски, а последствия неудачи при их применении оказываются не столь велики. Вместе с тем сохранение преемственности может представлять значительную угрозу для существования многих компаний в случае глубоких и долговременных изменений условий их работы. Эта опасность присутствует и в случае компании Nature Shop.
ЛИТЕРАТУРА
- Collerette, P; Schneider, R. Le pilotage du changement. Quebec, Presses de l'Universite du Quebec, 1996.
- BPR Online Learning Center, Best Practices in Managing Change Report. www.prosci.com
- Rondeau, Alain, «Transformer l'organisation; comprendre les forces qui faconnent l'organisation et le travail», in Gestion: Revue internationale de gestion, Fall 1999, vol. 24, No. 3
- Schneider, R; Collerette, P. «Les modeles organisationells en mutation», in Changement planifie et developpement des organizations,
Tessier, R.; Tellier, Y., Quebec, Presses de l'Universite du Quebec, 1990, vol. 2.
- Strebel, Paul «Why Do Employees Resist to Change?» Harvard Business Review, May-June 1996, pp. 86-92.
Об авторах:
Роберт Шнайдер управляет собственной консультационной фирмой Centre de recherche et d'intervention en gestion (CRIG). В течение 25 лет он является практикующим консультантом по вопросам планирования, управления изменениями и стратегии организаций. Он также занимается преподавательской деятельностью в рамках нескольких университетских программ, опубликовал ряд книг и статей по вопросам организации работы компаний.
Пьер Коллерет — профессор и научный сотрудник по вопросам менеджмента Университета Квебека в г. Халле (Канада). Он опубликовал несколько книг по вопросам реорганизации и структур управления компаний.
Поль Легри — эксперт по применению компьютеров и государственному управлению. Имеет более чем 20-летний опыт выполнения обязанностей менеджера в области внедрения информационных технологий в органах
государственного и муниципального управления. Областью его основных научных интересов является внедрение ИТ в производственные процессы компаний и проведение исследований в этой области. Университет Квебека в Халле, Канада, бюро ректора.
|
|
