 |
Управленческие традиции
После того как успешно завершился этап пробуждения интереса к переменам, перед руководством организации встает проблема управления переходным периодом. Опыт убеждает в том, что очень часто руководители, проведя предварительную работу по внедрению изменений, утрачивают к ним интерес и переключаются на другие проекты. Они убеждены в том, что принятия ими принципиальных решений и утверждения рабочего плана вполне достаточно, чтобы, делегировав полномочия на последующие уровни управления, предоставить управление процессом своим подчиненным.
К сожалению, такой подход, вполне приемлемый для управления повседневной работой организации, не обеспечивает адекватного руководства изменениями и зачастую не приводит к желаемым результатам. Вместе с тем работники организации, видя подобное отношение к внедряемым изменениям со стороны руководства, склонны рассматривать это как признак смены приоритетов и также утрачивают интерес к проводимым изменениям. Однако следует помнить о том, что после принятия решения о проведении тех или иных изменений в организации наступает самый ответственный этап - внедрение изменений. Связанный с ним переходный период бросает весьма специфические вызовы, на которые необходимы столь же специфические ответы. Если этого не сделать, то очень скоро возникнут многочисленные проблемы, способные свести на нет желательные перемены.
Главные вызовы
Для того, чтобы проиллюстрировать природу указанных вызовов, обратимся к примеру полицейского участка Женевы, которому в 2002-2003 гг. потребовалось полностью заменить все программное обеспечение стоимостью несколько миллионов швейцарских франков. Это нововведение непосредственно затронуло почти 80 % штатных сотрудников полиции.
Ответственность за подготовку и реализацию данного проекта была возложена на офицера полиции, отвечавшего за обеспечение безопасности информационных систем. Главная задача проекта заключалась в создании эффективных прикладных программных продуктов, отвечающих потребностям полиции, а также в разработке и реализации надлежащего плана внедрения новой информационной системы.
Рассмотрим основные проблемы переходного периода, выявленные при составлении плана перевода полиции на новую систему. С одной стороны, система, подлежавшая внедрению, обладала широкими функцями и возможностями, лучше согласованными между собой. Но, с другой стороны, она требовала значительного переобучения части служащих, чтобы те могли приспособиться к ее особенностям, поскольку способы ввода данных с клавиатуры, поиска необходимых файлов, извлечения данных и подготовки отчетов претерпели значительные изменения. Кроме того, задача усложнялась тем, что работа полиции в переходный период не могла прерываться ни на секунду, новые базы данных должны были быть доступными постоянно. В течение переходного периода, длительность которого составила девять месяцев, части служащих приходилось пользоваться новой системой, в то время как остальные продолжали работать на старой. При этом неизбежно возникали различные технические проблемы, особенно если учесть сложность информационной инфраструктуры полиции и необходимость обеспечения защиты информации.
Принимая во внимание большое число ограничений и немалые риски, связанные с проектом, команда исполнителей была обязана разработать такой подход к его реализации, который обеспечил бы гладкое протекание переходного периода, т. е. быстрое внедрение новой системы без ущерба для общественной безопасности. Причем полиция должна была по-прежнему обеспечиваться высококачественной информацией без существенного падения производительности при ее поиске и при отсутствии отказов в предоставлении запрашиваемых данных.
Феномен переходного периода
В течение переходного периода людям приходится отказываться от старых приемов и методов работы и приобретать новые. Это тот период, когда старые привычки перестают действовать, а новые еще не выработаны. В это время запускается и протекает процесс постепенного замещения существующей практики работы новыми методами и приемами (рис. 1).
Рис. 1. Процесс внедрения изменений
Переходный период требует значительных усилий от всех, кого он затрагивает, а его продолжительность может варьироваться в широких пределах. Некоторые переживают этот период безболезненно и даже, напротив, проявляют хладнокровие или с энтузиазмом принимают происходящие перемены. Другие же в той или иной мере страдают от них, причем число пострадавших оказывается тем больше, чем слабее осуществляется руководство происходящими переменами или когда оно отсутствует вовсе. В любом случае этому периоду свойственны сомнения, неопределенность, волнения, напряженность, конфликты, парадоксы, беспорядок, недовольство, снижение эффективности работы на всех уровнях, приводящие к уязвимости организации. Нет ничего удивительного в том, что в ряде случаев сотрудники организации на этой стадии изменений начинают сомневаться в их необходимости и упрашивают руководителей вернуться к прежней практике работы, считая, что высшее руководство допустило ошибку или недостаточно подготовилось к проведению изменений. За всеми этими симптомами кроются три рассматриваемых ниже феномена, служащих причинами раскола, нарастающей усталости, недовольства в организациях и предчувствия грядущей неудачи.
«Уф, как тяжело!»
Приспособление к новым методам работы требует от исполнителей большей концентрации и заставляет их затрачивать больше сил на выполнение порученной работы. Они больше не могут полагаться на старые привычки и вынуждены уделять больше внимания всем своим действиям, что ускоряет их утомляемость. Нет ничего удивительного в том, что в этот период возрастает число пропусков работы по различным причинам. Кроме того, работникам приходится затрачивать больше времени на выполнение обычной работы, что ведет к высокой загруженности. От этого падает общая производительность труда на предприятии и качество работы. Если подобное происходит одновременно с несколькими сотрудниками, то организацию захлестывает волна недовольства, и многие работники начинают жаловаться на перегруженность работой, утверждая, что усталость не позволяет выполнять все порученные им обязанности.
«От перемен одно разорение!..»
Нередко, когда человеку приходится привыкать к новым правилам, устаревшие привычки выплывают на поверхность, препятствуя усвоению новых. Люди утрачивают прежние ориентиры и легко теряются, не обращая внимания на то, что прежние процедуры работы были далеко не совершенными. Все это ведет к замешательству, усугубляемому нарастающей усталостью. Более того, при столкновении с новыми требованиями людям свойственно сосредоточиваться на тех аспектах, которые они не способны контролировать, или на чисто механических их сторонах, не уделяя должного внимания всем остальным. В результате растет разрыв между требованиями и их исполнением, что, в свою очередь ведет к нарастанию беспорядка, постепенно охватывающего всю организацию. Работники периодически забывают сделать то, что им положено, или не помнят сообщаемые им сведения: с кем им следует взаимодействовать при выполнении порученной работы или при решении возникающих проблем. Требуется определенное время для того, чтобы сотрудники овладели новыми методами работы хотя бы на прежнем уровне их квалификации.
Управление переходным периодом
Итак, в переходный период организация становится более уязвимой, страдают качество продукции, ее ресурсы и внутренняя динамика. Для преодоления рисков, возникающих при нежелательных последствиях внедрения изменений в организации, должны применяться методы управления и руководства, включающие специальные приемы, нацеленные на снижение утомляемости сотрудников, на устранение источников их тревоги и беспокойства, на предупреждение предчувствия неудачи.
Вышестоящие руководители должны играть активную и ощутимую роль в проведении изменений в течение всего переходного периода.
Общее руководство всеми операциями должен осуществлять главный менеджер организации.
До тех пор, пока вводимые изменения не укоренятся достаточно глубоко, не должна происходить смена приоритетов.
Параллельно с привычным управлением организацией должен быть запущен специальный механизм управления проектом и надзора за его выполнением.
Сотрудники организации, которых проводимые изменения затрагивают непосредственно, должны получить ощутимую поддержку.
В переходный период сотрудники должны быть обеспечены всеми необходимыми ресурсами для проведения изменений.
Для того чтобы своевременно выявлять и устранять все возникшие несоответствия, необходимо обеспечить регулярное наблюдение за ходом внедрения изменений.
Все перечисленные приемы должны дополняться соответствующими действиями по управлению. Среди них, как показывает накопленный опыт и проведенные исследования, можно выделить около 20 наиболее эффективных. Эти действия в обобщенном виде представлены на рис. 2, который может быть полезен для анкетирования менеджеров с целью самооценки применяемых методов руководства.
Рис. 2. Желательные действия руководства в процессе
переходного периода внедрения изменений
Действия руководителей в первую очередь должны быть нацелены на оказание сотрудникам систематической поддержки и наставнической помощи, которые снижают вероятность повышенной утомляемости, предупреждают проблемы, вызывающие тревогу, и устраняют причины возможных ошибок. Здесь уместна аналогия с больным, перенесшим тяжелую операцию и помещенным в палату интенсивной терапии. В этом случае переходный период в лечении, в ходе которого больной является объектом всестороннего внимания, является желательным. При обсуждении проблем переходного периода с высшими руководителями организаций очень часто приходится сталкиваться с непониманием его необходимости и аргументацией в пользу того, что такого периода можно избежать. Некоторые примеры подобной аргументации и соответствующие возражения против нее приведены на рис. 3.
Рис. 3. Аргументы «за» и «против» переходного периода
Необходимо помнить о том, что вероятность успеха при внедрении изменений прямо пропорциональна усилиям руководства по их поддержанию и проведению в жизнь, причем зачастую решающее значение имеет вклад, вносимый в эту работу высшими руководителями организации.
Ритуализация перемен и их доработка
По завершении переходного периода, когда новые методы работы стабилизируются, уходят в прошлое взаимные претензии, работники постепенно осваивают новые привычки и начинают демонстрировать высокую эффективность применения новых приемов и методов, организация достигает стадии, известной под названием «ритуализация перемен». Все сотрудники, хотя и в разной степени, зависящей от их личных качеств, осваиваются с изменениями и принимают их, организация успешно проходит «точку возврата», изменения утрачивают свою новизну и рассматриваются как «новый общепринятый способ работы».
По материалам: ISO Management Systems
Об авторах:
Пьер Коллеретт
Профессор и научный сотрудник по вопросам менеджмента Университета Квебека, Канада. Опубликовал несколько книг по вопросам реорганизации структур управления компаний.
Роберт Шнайдер
Является владельцем и управляющим консалтинговой фирмой Centre de recherche et d'intervention en gestion (CRIG). В течение 25 лет является практикующим консультантом по вопросам стратегии, планирования и управления изменениями в организациях. Также занимается преподавательской деятельностью в рамках нескольких университетских программ, опубликовал ряд книг и статей по вопросам организации работы компаний.
Поль Легри
Эксперт по применению компьютеров и государственному управлению. Имеет более чем 20-летний опыт выполнения обязанностей менеджера в области внедрения информационных технологий в органах государственного и муниципального управления. Областью его основных научных интересов является внедрение ИТ в производственные процессы компаний и проведение исследований в этой области. Университет Квебека в Халле, Канада, бюро ректора.
* см. "Европейское качество" № 4, 2003 и № 1, 2004:
|
|
