Сизифовы реформаторы

ПОХОД ЧЕРЕЗ «ДОЛИНУ СМЕРТИ»

Исследования процесса изменений (от которых, собственно, и ведет начало такая управленческая дисциплина как «управление изменениями») активно проводятся в США с первой половины 1940-х. Тогда лидеры самых разных структур столкнулись с необходимостью переосмыслить, казалось бы, абсолютно все — от системы государственного и корпоративного управления до потребления бензина, мяса и сахара. А справиться с новыми вызовами можно было, лишь изменив устоявшиеся умонастроения и привычные схемы поведения. Все это представлялось безмерно сложным и совершенно непонятным. Первая серьезная попытка внести ясность в сложнейший многогранный вопрос «как эффективно управлять изменениями» была предпринята Куртом Левином, который в то время написал оригинальный труд «Групповое решение и социальные изменения»². В нем он представил базовый сценарий изменений, позже воспроизведенный различными авторами в бесчисленных вариациях. Так, по Левину, процесс перемен представляет собой замкнутый цикл и проходит в три этапа: «размораживание», движение, «замораживание». Следовательно, можно заключить: перейти от стадии «замораживания» к стадии «размораживания» можно, лишь преодолев сопротивление новшествам, которое почти неизбежно должно возникнуть внутри структуры.

В 1948 году (вскоре после смерти Курта Левина) появилось первое исследование сопротивления переменам. Процесс организационных изменений неизбежно сопровождается проявлением недовольства и опасений, высокой текучестью кадров, падением уровня эффективности организации, сокращением объемов производства — к такому выводу пришли Лестер Кох и Джон Френч, авторы исследования реакции на изменения. Своеобразным обобщением многочисленных интерпретаций этого вопроса стала предложенная общественности Дэвидом Шнайдером и Чарльзом Голдвассером³ в 1998 году «Кривая классических изменений» (рис. 1), которая отражает воздействие перемен на эффективность бизнеса. Предположим, что условия для перемен — самые что ни на есть благоприятные, то есть люди настроены на перемены и верят в их успешный исход. Это начало пути, время «больших надежд», энтузиазма и готовности к самым решительным действиям. Далее люди начинают ощущать сложности и замечать проблемы, которые несет новое, а также сожалеть о безвозвратно утраченном, оставшемся в пределах прежней зоны комфорта. Например, сотрудник с нетерпением ждал старта нового проекта, содержание которого обещало быть весьма интересным, но оказалось, что на «старой» работе он чувствовал себя асом, а тут до высшего профессионального мастерства в общем-то достаточно далеко.

Казалось бы, и должность сотрудника осталась прежней, а вот реальный его статус в компании понизился. Бывает, что сложившиеся с каким-то кругом коллег отношения слабеют по мере того, как изменяется организационная структура. Малы или велики разочарования, но положительный настрой неизбежно уступает место апатии или даже отчаянию. Все это отражается на отношении людей к работе. Итог — на промежуточной стадии процесса изменений неизбежно падает производительность труда и как следствие — эффективность деятельности всей компании. Затем происходит «примирение» с реальностью: люди приобретают новые знания и опыт, адаптируясь к изменившимся условиям. И только тогда может начаться подъем. Программа изменений начинает приносить «отдачу». Результативность бизнеса возрастает. Таким образом, падение эффективности бизнеса на каком-то этапе наблюдается всегда. И главная тому причина — сопротивление переменам.

И РАЗРУШАТЬ И СОЗИДАТЬ?

Меняться постоянно, меняться быстро, меняться быстрее, нежели конкуренты — таково условие выживания сегодня. И чем решительнее действуют руководители, которые разрушают существующее (организационную структуру, процессы и т.д.), дабы создавать новое, тем быстрее компания набирает нужную высоту, сводя к минимуму время пребывания в «долине смерти». Поэтому непрерывное саморазрушение и самовоссоздание должны стать для организации нормой жизни. Такова суть концепции созидательного разрушения⁴, которую вот уже несколько поколений управленцев считают своим руководством к действию.

Однако глубинные разрушительные изменения, сопровождающиеся, как правило, весьма многочисленными жертвами, — это рецепт, который годится не для всех, — такова точка зрения Эрика Абрахамсона. И если в одних ситуациях созидательное разрушение — это единственно возможный путь к спасению, то в других — следование этой концепции может привести лишь к ухудшению ситуации.

Итак, в каких случаях изменения без разрушений невозможны, а когда разрушение может стать препятствием для изменений?

Разрушение как необходимость…

Есть компании, которые на протяжении нескольких лет (а то и десятилетий), благодаря своему кажущемуся незыблемо стабильным положению, упорно не обращали внимания на перемены, происходящие во внешней среде. Со временем индифферентность обернулась неспособностью реагировать на вызовы конкурентов. В такой ситуации масштабные разрушительные организационные изменения могут стать единственным шансом на исцеление. А для того чтобы компания вновь не попала в капкан стабильности, за переменами должны следовать новые, — еще более масштабные и «болезненные».

В свое время жертвой иллюзии собственной неуязвимости стали, в частности, General Motors и Chrysler. В 1960 — 70-х крупнейшие автопроизводители США относились к неброскому ярлыку «сделано в Японии» почти так же, как к фантику от конфет. Между тем японцы завоевали американский рынок. В 1981 году компания Chrysler понесла убытки на рекордную в истории корпоративной Америки сумму.

Или возьмем пример из новейшей истории: турецкий диверсифицированный конгломерат Koс, выросший под прикрытием властей, вдали от международной конкуренции. По мере глобализации турецкой экономики эта компания тоже вынуждена будет пройти через свою «долину смерти», сполна вкусив созидательного разрушения, для того чтобы адаптироваться к новым конкурентным условиям. Вероятно, такая же участь ожидает в недалеком будущем и многие украинские компании, или даже целые секторы экономики (к примеру, банковский), которым еще только предстоит узнать, что такое выживание в условиях сильнейшего давления международной конкуренции.

...и как болезнь

В то же время есть компании, которые меняются слишком часто и масштабно. Они прибегают к радикальным переменам, разрушая все «до основанья», хотя никаких прямых показаний к этому в общем-то нет.

«Упомянутые компании, — пишет Абрахамсон, — превращаются в «переменоголиков», страдающих синдромом «повторяющихся изменений»: с каждой новой волной перемен, все более разрушительной и более затратной, они инициируют все новые и новые начинания. При этом шансы на успешное их завершение постепенно снижаются. В конце концов проектов становится столько, что управлять ими уже практически невозможно. Воцаряется порожденный переменами хаос. Люди полны тревоги за собственное будущее. Каждая новая инициатива руководства наталкивается на цинизм подчиненных (к слову сказать, уже появились публикации на тему: «Как управлять цинизмом сотрудников»⁵ (!)). А синдром «сгорания на работе» в таких структурах — явление почти повсеместное.

Примером компании-«переменоголика» может быть Cisco⁶. Вот какую картину обрисовал один из бывших ее менеджеров. За два года у него сменилось восемь непосредственных руководителей, каждый из которых, вступая в должность, непременно выдвигал свою программу изменений. За это же время в компании сменилось три вице-президента, руководивших подразделением, в котором работал менеджер. И все они начинали с программы трансформирования структуры. Следствием всего этого стало несколько безрезультатных запусков дорогостоящих инициатив. Так, заживо погребенными оказались, в частности, проекты «шесть сигм» и «система электронного обучения» (по распоряжению сменявших друг друга руководителей последний проект закрывался и стартовал вновь семь раз). И хотя глава компании Джон Чамберс формулировал стратегические цели четко и ясно, но по мере их движения вниз по организационной лестнице руководители подразделений этой в высшей степени децентрализованной компании добавляли к ним собственные «жизненно важные» инициативы. В итоге менеджеры среднего звена уже и не знали, какие из двадцати приоритетов являются собственно приоритетами. Воцарившийся хаос перемен стал причиной ухода из компании нескольких очень одаренных менеджеров и появления в ней множества безразличных к происходящему сотрудников.

Впрочем, именно эта компания сумела сделать то, что не удалось десяткам иных — справиться и с кризисом, и с волнами разрушительных изменений. Вот только жертв было немало — и ушедших из компании людей, и затраченных средств. При этом в большинстве своем они не были оправданы.

Рассмотрим пример применения концепции созидательного разрушения в «чистом виде». В 1970-х Джон Рид (до 2000 года сопредседатель Citigroup) решил трансформировать устаревшую систему обработки чековых операций Citibank, применяемую бэк-офисом, в новую высокорентабельную систему комплексных финансовых услуг. Рид пошел по пути почти молниеносной реорганизации бизнес-процессов. В пятницу (2 сентября 1971 года) он отдал распоряжение о прекращении операций по чекам. В субботу эти процессы были официально «похоронены». В воскресенье стартовала преобразованная система обработки чековых операций. К концу недели стало очевидно, что система не только не работает — она по сути саморазрушающаяся, что проявилось в быстрорастущих кипах необработанных платежных документов. Еще через неделю было прервано движение денежных средств. Банк не смог выполнить обязательства перед партнерами по межбанковскому рынку и предоставить отчет Федеральной резервной системе (случай в истории респектабельных банков — беспрецедентный). Программу трансформации пришлось спешно сворачивать, уже не считаясь ни с какими затратами.

Причина провала начинаний Рида проста. Разрушение действующих процессов и запуск новых, недостаточно апробированных, происходили одновременно. А разрушение означало не только «физическое» уничтожение процессов, но и нарушение сложившихся социальных контактов, увольнение сотрудников, блокирование коммуникационных каналов (формальных и неформальных). И хотя этот пример из разряда крайностей, тем не менее он прекрасно иллюстрирует всю опасность необдуманного применения подхода «уничтожить старое, дабы создать новое».

Как считает Абрахамсон, в ситуацииях, когда речь идет не о «динозаврах», а о динамичных компаниях, действующих в нормальных конкурентных условиях (а не на защищенных национальных рынках), болезненных и масштабных изменений можно и нужно избегать. Этот специалист предлагает альтернативный путь к переменам и называет его, в противовес созидательному разрушению, «творческой рекомбинацией».

ИГРА С «КОНСТРУКТОРОМ»

Рекомбинация — термин, широко применяемый в различных отраслях науки. В генетике, например, — это новые комбинации, ведущие к проявлению новых признаков у потомства. В корпоративном контексте рекомбинацией можно назвать всякое новое сочетание и новые взаимосвязи отдельных составляющих организации, ведущие к качественному изменению ее облика.

Объясняя свой подход к изменениям, Абрахамсон выделяет пять условных элементов организационной архитектуры, пять «кубиков», из которых состоит любая компания, а именно: люди, социальные сети, корпоративная культура, бизнес-процессы и организационная структура. Подобного рода архитектура, наглядно представленная на схеме рекомбинации (рис. 2), держится на двух осях. «Материальная» ось (процессы — структура) полностью управляема руководителями. Что касается «нематериальной» оси, то тут во многих случаях влияние руководства оказывается весьма ограниченным (к примеру, формирование социальных сетей в большинстве компаний — процесс стихийный).

Данное сооружение необходимо сначала разобрать, а затем сложить «кубики» заново и обязательно так, чтобы цель намеченных изменений была достигнута. Это не означает, что следует во что бы то ни стало избегать разрушения, стремясь сохранить то, что устарело безнадежно, например производственные процессы, основанные на технологиях вчерашнего дня (как уже подчеркивалось, иногда созидательное разрушение — единственное действенное средство). Речь идет лишь о том, что при таком подходе в основу программы изменений руководители ставят не разрушение, а творческое использование новых комбинаций существующего.

Возьмем, к примеру, одну из старейших британских компаний GKN plc., ровесницу промышленной революции. Учрежденная в Южном Уэльсе в 1767 году, к началу ХХ столетия GKN действовала в самых разных секторах экономики (от добычи угля и выплавки чугуна до производства шурупов) и входила в число крупнейших промышленных компаний мира. В настоящее время основной бизнес компании — производство карданных передач (ее подразделение Driveline Division поставляет шарниры равных угловых скоростей карданной передачи для 40% производимых в мире автомобилей).

На протяжении двух последних десятилетий компания демонстрировала удивительную способность трансформироваться, являясь всякий раз в новом, иногда весьма неожиданном облике. Злые языки поговаривали даже о счастливых случайностях, сопутствующих компании. Однако случайностей было столько, что возникал естественный вопрос: а не являются ли они именно теми закономерностями, на которых и основывается успех столь частых трансформаций?

До недавнего времени еще одним ключевым направлением деятельности GKN plc. было производство авиатехники⁷. История этого бизнеса очень хорошо иллюстрирует все перипетии компании GKN plc. на пути к изменениям.

Westland Helicopters — крупнейшее подразделение GKN Westland Airospace (дочерней компании GKN plc.) производило специальные военные вертолеты (для поражения подводных лодок, танков и другой техники). С завершением холодной войны перед подразделением, объемы производства которого составляли несколько вертолетов в год, была поставлена задача перейти от малосерийного производства военных вертолетов к массовому выпуску авиатехники, прежде всего гражданской. Словом, руководство GKN Westland Airospace вынуждено было стать на стезю радикальной трансформации.

Вскоре оказалось, что число начинаний столь велико, что невозможно довести до конца сборку хотя бы одного вертолета. Компания стала жертвой синдрома «повторяющихся изменений», а каждая новая серия инициатив лишь усугубляла ситуацию.

Тогда руководители решили прекратить поиск новых решений (как удешевить разработку и производство вертолетов) и осмотреться по сторонам… Они «обнаружили» в ИТ-подразделении прекрасную схему разработки новых продуктов, которую, несколько видоизменив, вполне можно было применить для производства вертолетов. Кроме того, в подразделение уже пришли сотрудники, ранее работавшие в автомобильном отделении «родительской» компании. Они обладали опытом массового производства автомашин, и его планировалось широко использовать для серийного производства авиатехники. Был в компании еще один строго засекреченный процесс разработки новых продуктов под названием «кукла Барби», который также решили взять на вооружение руководители GKN Westland Airospace. Все вместе позволило создать базовую модель вертолета, на основе которой, в зависимости от колебаний спроса, можно было выполнять заказы и военного ведомства, и массового рынка. Теперь подразделение могло производить сотни машин в год.

Так, начав с созидательного разрушения, руководители перешли к рекомбинации — интегрированию разобщенных организационных знаний и процессов компании в совершенно новом контексте. Очевидно, что Westland Airospace не удалось избежать «разрушений». Были и сокращения. Пришлось менять и то, что устарело (программное обеспечение, оборудование и др.). Очевидно и то, что руководителям Westland Airospace были нужны и принципиально новые идеи, которые пришлось и генерировать самим, и искать на стороне. Но все же основой изменений был постулат — «заставить заработать то, что у нас есть». В результате компании удалось достичь цели с относительно небольшими потерями.

Средство от разрушительных эмоций

Мы много говорим о том, как люди реагируют на предстоящие или реализуемые организационные изменения.

А как поведет себя человек в более опасной ситуации, например, узнав, что под вопросом его собственная жизнь? Можно ли в таком случае делать какие-то обобщения и говорить о закономерностях реагирования человека на глубокие, «глобальные» кризисы? И если да, то какие выводы из этого могут извлечь руководители?

Вот как видят эту проблему психологи — знатоки человеческих душ.

В 1965 году студенты Чикагской духовной семинарии обратились к видному швейцарскому психологу Элизабет Кублер-Росс (1926-2004), долгое время жившей в США, с просьбой оказать им помощь в написании работы на тему: «Важный кризис в жизни человека» (под кризисом подразумевалась смерть). Первое, что посоветовала г-жа Кублер-Росс, — заняться исследованием фраз, сказанных людьми на разных стадиях их уже ставшей качественно иной жизни, то есть начиная с момента, когда они узнавали о своей фатальной участи. На основе этих высказываний были определены пять основных этапов, через которые проходят люди, столкнувшиеся лицом к лицу с неизбежностью. Эти этапы — отрицание (это невозможно!), гнев (почему это постигло именно меня?!), торг (как это можно отвратить?), депрессия, а затем — примирение с реальностью.

Выводы, сделанные исследователями, легли в основу книги Элизабет Кублер-Росс On Death And Dying (1969), переломившей взгляд человека на проблему смерти (идеи же, представленные в книге, впоследствии были использованы при создании хопсисов — лечебных заведений для безнадежно больных). Справедливости ради отметим, что Кублер-Росс принадлежит первенство именно в структурировании реакции человека на кризис, но никак не в его описании. Как утверждает Мвалибву Имара (один из учеников Элизабет Кублер-Росс, исследовавший Ветхий Завет), пророк Исайя, узнав, что именно ему определено судьбою, воспринял предначертание с чувствами, которые постепенно, пройдя вышеупомянутые этапы, трансформировались в полное смирение. Таким образом, есть основания предполагать, что первое описание реакции человека в условиях перехода из одного состояния в другое появилось приблизительно за 2700 лет до выхода книги On Death And Dying.

Еще одна модель поведения человека в условиях неизбежности перемен, своего рода схема реагирования человека на глубокий кризис, разработана психологом Джоном Боулби (1907-1990).

По Боулби, первая реакция человека на кризис — оцепенение, которое может длиться от нескольких часов до нескольких недель, иногда на этой стадии наблюдаются всплески отчаяния и гнева. Затем приходит время острой тоски по утраченному (иногда это месяцы, иногда — годы), после чего наступает этап дезорганизации (в переводе на современный бизнес-язык — падение личной эффективности). За дезорганизацией может последовать выход из этого состояния (самоорганизация человека улучшается), или же, напротив, состояние дезорганизации усугубляется (иначе говоря — происходит еще большее падение личной эффективности).

Таким образом, мы неизменно имеем дело с негативными эмоциональными состояниями, проявляющимися в большей или меньшей мере, отличающимися большей или меньшей продолжительностью, что современной управленческой наукой (при всем ее внимании к развитию эмоционального интеллекта) нередко недооценивается. Несомненно, стресс, переживаемый человеком под воздействием программы изменений, несоизмерим с описанными выше критическими ситуациями. Тем не менее в нем можно распознать (хотя и многократно ослабленные) все те же эмоции. Иногда неадекватное реагирование человека на внедрение перемен руководители списывают на счет сопротивления переменам. А между тем это всего лишь естественное проявление обычной человеческой реакции на кризис.

Следовательно, в любой программе изменений необходимо предусмотреть адаптационный период, когда человеком овладевают разрушительные с точки зрения эффективности его работы эмоции. Как долго это будет длиться, зависит от продуманности программы эмоциональной адаптации. И едва ли подавление сопротивления, проявляющееся в решительных, жестких действиях руководителей (по типу хирургического вмешательства), будет лучшим «лекарством» от депрессивного непродуктивного состояния. Логика подсказывает, что гораздо более эффективным будет поиск мотивационных инструментов, способных помочь человеку мобилизовать свои силы на переход к конструктивной стадии преодоления кризиса.

О том, как добиться радикальных преобразований без революционного запала и обычных в таких случаях потерь, — читайте в следующей статье "Изменения без разрушений".

¹ Eric Abrahamson, специалист Колумбийской бизнес-школы (США). Исследовал процессы изменений в ряде крупнейших компаний мира, в числе которых Deloitte Touche Tomatsu, GKN plc, Sony. Свою концепцию изменений представил в статье Change Without Pain (Harvard Business Review, июль — август 2000) и в книге Change Without Pain (Harvard Business Review, 2004)

² Kurt Lewin (1890-1947), немецкий психолог. В 1933 году переехал в США, где возглавил Центр исследования групповой динамики Массачусетского технологического института. Его работа Group Decision and Social Change была опубликована в 1952 году

³ David Schneider, Charles Goldwasser, Be a Model Leader of Change, Management Review, т. 87, март 1998

⁴ Долговременный успех в бизнесе невозможен без непрерывных радикальных изменений — такой вывод делают авторы книги Creative Destruction (2001), Ричард Фостер и Сара Каплан (McKinsey & Company), по результатам исследования тысячи американских компаний. В основе исследования — концепция созидательного разрушения Йозефа Шумпетера (1942)

⁵ Примером может служить следующая работа: Arnon E. Reichers, John P. Wanous, James T. Austin, Understanding and Managing Cynicism About Organizational Change, Academy of Management Executive, № 1, 1998

⁶ Данные приводятся по книге: Eric Abrahamson, Change Without Pain, 2004

⁷ GKN plc. приобрела в 1988 году долю в Westland, которая в 1994-м стала дочерней компанией GKN. В 1999 году произошло слияние Westland с вертолетным подразделением Agusta итальянской компании Finmeccanica S.p.A. В текущем году Finmeccanica S.p.A. выкупила у этого совместного предприятия долю GKN