Изменения без разрушений

ВСЕГДА ЛИ ОПРАВДАННЫ УВОЛЬНЕНИЯ?

Как правило, любые масштабные изменения сопровождаются самой настоящей кадровой революцией. Яркая иллюстрация — реинжиниринг в первой половине 1990-х. «Процесс должен выполняться минимальным количеством людей», — утверждал Майкл Хаммер, один из отцов этой концепции. И очень многие руководители интерпретировали это так: «если надо что-то глубоко реорганизовать, значит, без массовых увольнений никак не обойтись». На пике популярности реинжиниринга крупные компании Канады, Франции, Германии и США сокращали тысячи сотрудников, таким способом пытаясь существенно сократить затраты и повысить эффективность. Через несколько лет стало ясно, что только отдельным участникам реинжиниринговой революции действительно удалось добиться поставленной цели, а вот на остальных радикальная перестройка сказалась далеко не лучшим образом (к концу 1990-х цены на акции этих компаний упали). Выводы проведенных в то время исследований свидетельствуют, что примерно 70% проектов реинжиниринга фактически ухудшили состояние компаний, приведя к срыву сроков, производственной неразберихе, замешательству и обиде сотрудников¹.

Как считают многие аналитики, реинжиниринг 1990-х не состоялся в первую очередь потому, что руководители собственноручно запустили деструктивные процессы, которые уже через несколько месяцев (или даже недель) начали приносить свои плоды. Подорванным оказалось доверие сотрудников к компании, которое формировалось годами и даже десятилетиями. Сильный удар был нанесен по «социальному фактору». Иначе говоря, в одночасье оказались разрушенными личные взаимоотношения, объединяющие как сотрудников компании, так и сотрудников с клиентами (уходили ключевые люди из подразделений продаж, а новым далеко не всегда удавалось удержать клиентов). Нарушение сложившегося корпоративного уклада влекло за собой ужесточение формальных правил и процедур. Понятно, что люди, столкнувшиеся с угрозой увольнения, всячески стремились избежать риска. Следствием всех этих факторов (в частности, негативных последствий масштабного увольнения) было падение эффективности бизнеса в целом.

Цель короткого экскурса в историю реинжиниринга — вовсе не показать угрозу масштабных сокращений, в целом ряде случаев оправданных. Это лишь иллюстрация того, как может сказаться на эффективности бизнеса подход, исповедуемый многими руководителями: если что-то серьезно менять, то придется многих уволить, ибо в новых условиях они работать просто не смогут. Иногда увольнение одного менеджера тянет за собой целую цепочку кадровых перестановок: меняют его подчиненных, затем — подчиненных его подчиненных и т.д. И компания лишается того, что накопила, — знаний и опыта отдельных людей. Затем приходится нанимать и обучать новых сотрудников, которые вскоре разочаровывают руководителей (не справляются с изменениями). И такой круговерти нет конца… А это есть не что иное, как проявление синдрома «повторяющихся изменений», весьма часто сопровождающего созидательное разрушение.

Однако кадровые изменения могут оказаться менее болезненными и более конструктивными, если подойти к ним с позиции творческой рекомбинации.

Напомним, что рекомбинация — это всякое новое сочетание и новые взаимосвязи отдельных составляющих организации, которые ведут к качественному изменению ее облика. Если представить, что организационное строение наполнено кубиками, то каждый сотрудник — это «кубик», у которого свои грани — способности, знания, навыки, особенности характера, система ценностей. И задача руководства — определить, какие грани и каких «кубиков» могут оказаться полезными при проведении изменений.

В предыдущем номере журнала мы анализировали ситуацию, сложившуюся в компании GKN plc. в начале 1990-х, когда возник вопрос кардинальной реорганизации подразделения Westland Helicopters (ему надо было перейти от малосерийного производства военных вертолетов к массовому выпуску авиатехники). Тогда же автомобильное подразделение компании столкнулось с падением спроса на свою продукцию. Одной из опорных точек программы изменений GKN (основанной на принципе творческой рекомбинации) было перемещение «лишних» инженеров из автомобильного подразделения в Westland Helicopters, где очень нужны были знания массового производства, которыми обладали «автомобилисты». Очевидно, просто переместить последних было недостаточно. Чтобы привнесенные знания привились, их надо было сочетать с «гранями» сотрудников Westland Helicopters, например, с некоторыми особенностями отношения к работе авиаинженеров, их доступом к социальным сетям и т.д. Не во всех случаях это оказалось возможным. И нескольким инженерам, которые не смогли прижиться в новой корпоративной культуре, пришлось уйти, в том числе и одному из директоров компании, который очень много сделал для ее становления.

И тут возникает вопрос: когда все-таки можно использовать людей в новых ролях, а когда нет?

К примеру, возникла необходимость реорганизовать подразделение продаж, эффективность работы которого не удовлетворяет руководство. Там надо провести серьезную перестройку — поменять структуру, систему оплаты труда и заменить некоторых людей, в первую очередь руководителя. Он много сделал для становления подразделения, но в новых, более жестких конкурентных условиях действует неадекватно. Однако руководителям предстоит не только реорганизовать подразделение продаж. Надо еще создать отдельное подразделение по работе с поставщиками. Компания постоянно испытывает перебои с поставками, и ей очень важно как можно быстрее наладить эту систему. Здесь хорошую службу мог бы сослужить профессиональный опыт руководителя продаж. Новая должность потребует от менеджера таких качеств как системность действий, пунктуальность, определенная твердость в общении с партнерами. И вопрос лишь в том, удастся ли ему в принципе «вжиться» в новую роль и что могут сделать сами руководители, чтобы облегчить процесс адаптации. И тут полезным может оказаться очень простой инструмент — трехуровневая кадровая пирамида (рис. 1).

Верхний слой пирамиды — это знания и навыки. Если менеджер готов и способен учиться, то, пройдя хороший курс обучения, он приобретет недостающие ему знания — тонкости работы с поставщиками.

Гораздо более сложно изменить то, что находится на среднем ярусе пирамиды — «рабочее» поведение человека и сетевые контакты. Подразумевается отношение человека к работе, способ взаимодействия с окружающими, впечатление, которое он производит на людей, и то, как они его воспринимают. Все это формируется на протяжении практически всей сознательной жизни человека и «подкрепляется» гласными и негласными нормами поведения, которые доминируют в рабочей среде. Если новая должность требует от менеджера совершенно иного способа поведения, то, скорее всего, для нее он не подойдет. Впрочем, возможно, потребуется лишь некоторая корректировка способа поведения, например, коммуникативного стиля. И тут понадобится индивидуальная форма обучения (не важно, как ее назвать — наставничество, коучинг или менторство).

Еще одна составляющая среднего уровня пирамиды — доступ к социальным сетям. Практика показывает, что просто передать новому менеджеру контакты, которые уже, скажем, наработал один из руководителей компании, мало; надо помочь завоевать доверие, обучить тонкостям взаимодействия с партнерами.

И наконец, нижний уровень пирамиды — это способности человека, его система ценностей, свойства характера. Попытки что-либо изменить на этом уровне в лучшем случае окажутся безрезультатными, в худшем — будут иметь негативные последствия. Всем прекрасно известно, что невозможно развить музыкальные способности у тех, кто их лишен. Так и способности «сетевика» чаще всего развить невозможно. Даже самые лучшие в мире наставники не превратят человека, сдержанного по своей природе, в агрессивного коммуникатора. Препятствием для подобной трансформации также могут стать глубоко укоренившиеся ценности. Так, человеку, который в своей работе больше всего ценит «качественную» составляющую, для того чтобы действовать под лозунгом «сетевика» (главное не то, что ты знаешь, а кого ты знаешь), просто придется вступать во внутреннюю борьбу с самим собой. Вполне очевидно: едва ли можно ожидать результативных действий от «сетевика» поневоле. И это значит, что для работы, которая требует не глубины профессиональных знаний, а в первую очередь умения быстро и легко сходиться с людьми, налаживать и укреплять контакты, он, скорее всего, не подойдет.

Если руководитель составил такой развернутый «трехуровневый» портрет своих ключевых менеджеров и специалистов, тогда ему гораздо легче определить, кто будет полезен для компании в новых условиях, а кто — нет, и какие характеристики отдельных сотрудников можно воссоединить, чтобы достигнуть цели изменений (как это было рассмотрено на примере Westland Helicopters).

НЕОТЪЕМЛЕМЫЕ СЕТИ

Социальные сети есть в каждой компании. Чаще всего они формируются стихийно; это могут быть и сети курильщиков, и сети поклонников какой-то спортивной команды, и многие другие. Иногда неформальные сети возникают в силу того, что формальная организационная структура устроена так, что просто мешает людям из разных подразделений эффективно взаимодействовать. По сетям распространяются и информация, и знания, и сплетни. Сети открывают или блокируют доступ к ресурсам. Одни руководители не обращают на наличие сетей ровным счетом никакого внимания; другие — пытаются их ликвидировать (и чаще всего с весьма переменным успехом). Но в выигрыше остаются те, кому удается использовать эти сети для проведения реальных изменений. Так, в одной компании возникла сеть компьютерных «чайников», которые обменивались всяческими новинками и знаниями в этой отрасли. Некоторое время спустя руководители начали внедрять в компании компьютерную систему. И тут у ИТ-специалистов возникли серьезные коммуникационные проблемы с остальными сотрудниками компании. «Компьютерщики» говорили на малопонятном для остальных языке, что воспринималось как проявление высокомерия. В отношениях появилась напряженность и даже некоторая враждебность. Тогда руководители решили воспользоваться сетью «чайников» и возвели ее в ранг компьютерного комитета компании, ставшего посредником между специалистами ИТ-подразделения и остальными сотрудниками компании. Таким образом удалось преодолеть возникшие трения и ускорить внедрение проекта.

Известны конкретные компании, которым удалось использовать неформальные сети для действительно масштабных изменений. Deloitte Touche Tohmatsu (DTT) — глобальная корпорация, предоставляющая аудиторские и финансовые услуги. Корпоративная культура компании, сформировавшейся в результате целого ряда слияний и поглощений, не отличалась целостностью. Представительства DTT в 140 странах мира по сути были полуавтономными фирмами. Между тем, чтобы упрочить позиции на рынке, компании нужна была исключительная быстрота и слаженность действий всех ее офисов. Добиться этого руководители могли, изменив основу управления компанией, то есть перейдя от «федеративного» устройства к централизованной корпорации (что, собственно, и было бы созидательным разрушением). Еще одним вариантом могло бы стать внедрение масштабного ИТ-проекта — создание сети знаний, позволяющей партнерам всех подразделений обмениваться информацией и координировать свою работу. Но, как всем хорошо известно, внедрение подобных проектов — процесс достаточно сложный, требующий глубинной реорганизации, и к тому же очень дорогостоящий. Руководители DTT выбрали более «дешевый» вариант, решив использовать в первую очередь неформальные сети — сложившиеся социальные связи между партнерами различных офисов компании, которые целенаправленно и упорно ими укреплялись, в частности за счет регулярных посещений офисов на разных континентах. То, что на первый взгляд может показаться весьма затратной экскурсией, в случае с этой компанией действительно работало, добавляя слаженности взаимодействию между подразделениями. А затем топ-менеджеры DTT дополняли упрочившиеся неформальные сети технологическими решениями.

СЕТЕВЫЕ УЗЛЫ

Честолюбивые сотрудники, имеющие «сетевое» влияние, могут создать компании немало серьезных проблем, заставив сети работать на себя. Но в то же время они могут оказаться и незаменимыми специалистами при внедрении изменений. Так называемые сетевые «узлы» — люди, занимающие ключевое положение в неформальных сетях компании, — служат своеобразными мостами между отдельными сетями, обеспечивают движение коммуникационных потоков, интегрируя таким образом отдельные неформальные сети организации. Наглядным примером этому может послужить история Джона Кленденанина, бывшего армейского офицера, по приглашению компании Xerox возглавившего два краткосрочных проекта (продолжительностью по три месяца)². Результаты оказались впечатляющими — компании удалось сократить затраты на $2 млн. в год (была оптимизирована упаковка продукции и ликвидировано одно из звеньев внутренней цепочки поставок расходных материалов). После этого Кленденанину предложили должность внутреннего консультанта компании, а со временем — руководителя подразделения поставок. Благодаря своим особым качествам он достаточно быстро сумел создать весьма разветвленные собственные сети.

Это не осталось без внимания руководства компании, которое решило воспользоваться амбициями многообещающего менеджера. Так, специально «под него» было создано новое подразделение (центр международного развития) для координации работы четырех ключевых подразделений компании. Очень быстро предприимчивый менеджер сумел расширить штат (с пяти до 42 человек) и увеличить бюджет в десять раз. Но главное — ему удалось интегрировать множество неформальных сетей всех четырех подразделений. И вот что обнаружилось. Система управления материальными запасами каждого из этих подразделений была по сути автономной; и практически между подразделениями не было обмена информацией о состоянии запасов. К тому же в каждом из региональных подразделений компании одна и та же позиция в номенклатуре материальных запасов называлась по-разному. Поэтому если в Rank возникал избыток какого-то материала, а в Fuji обнаруживался его недостаток, выяснить это и перебросить материал в Rank, технически было крайне сложно. Глубинная реорганизация системы управления материальными запасами в такой компании как Xerox растянулась бы на годы. А с помощью сетей удалось быстро оптимизировать движение материальных запасов между четырьмя подразделениями. Информация о состоянии запасов стекалась к «узлу», а затем происходило их перераспределение. И это было не единственное «дешевое» решение, которое руководителям удалось найти, используя этот сетевой «узел».

Идея использования неформальных сетей для реализации изменений выглядит очень привлекательно. Поэтому столь популярным в последнее время стал анализ социальных сетей. Впрочем, чрезмерное увлечение ими, как и любая крайность, может оказаться вредным. Понятно, что для создания карты сетей нужны данные, а чтобы их получить, необходимо отслеживать частоту контактов, характер взаимодействия различных людей и т. д. Все это переходит в сферу этических вопросов, что, скорее всего, весьма неблагоприятно скажется на моральном климате организации. К тому же анализ социальных сетей в крупной компании — задача трудоемкая и трудно выполнимая. Однако в умеренных объемах сетевой анализ может быть очень полезен при реализации изменений.

Так, руководители, менявшие свою систему взаимодействия с клиентами, составили сетевую карту одного из подразделений. И вот что оказалось. Каждый менеджер этой структуры имел собственную замкнутую сеть, из которой он получал информацию и на ее основе принимал решения. Кроме того, информационные потоки в сетях двигались в одну сторону: от руководителей к менеджерам, а от тех — к специалистом, занятым «на передовой», а вот в обратном направлении никакого движения не было… Таким образом, решения о внедрении изменений руководители подразделения принимали практически в замкнутой среде; информация от специалистов, напрямую работающих с клиентами, к ним попросту не попадала. Кроме того, анализ социальных сетей подразделения позволил выявить сетевые узлы на уровне среднего менеджмента. Некоторые из них блокировали движение информационных потоков снизу вверх; иные служили «мостами» между сетями этого подразделения и других структур компании. Переместив некоторые «узлы», руководители оптимизировали движение информационных потоков в данной структурной единице.

ИЗМЕНИТЬ НЕВИДИМОЕ

Культура компании — это ее ценности, и чаще всего не те, которые фигурируют в официальных заявлениях и документах, а (возможно, даже в первую очередь) взгляды, мнения и убеждения работающих в компании людей, их представления о мире вообще, человеческой природе, своей организации и подразделении, о самих себе, на которых они основывают свои решения и которые оправдывают их действия либо отсутствие таковых. Например, в некой компании укоренилась такая ценность как уважение к мнению коллег. Поэтому здесь сложилась практика принятия решений на основе консенсуса менеджеров. В другой компании значимо только мнение тех, в чьих руках — административная власть. Поэтому там руководители принимают решения единолично. Культура — это еще и нормы поведения, как гласные, так и негласные, но обязательно соблюдаемые сотрудниками (к примеру, в компании общепринятой нормой поведения может быть работа после полуночи или по выходным). Еще одна составляющая культуры компании — неформальные лидеры (наставники/менторы), которые задают тон, например, в отношении к работе или поведении на разных уровнях организационной иерархии.

Попытки изменить культуру «сверху», путем созидательного разрушения — воистину сизифов труд. И нередко, приступая к масштабным изменениям, компании вкладывают большие средства в разработку новых ценностей, а затем годами пытаются их привить. Наглядный пример — декларация такой корпоративной ценности как «главенство интересов клиента». Но всем хоть раз побывавшим в роли клиента прекрасно известно, что материализовать эту ценность компаниям удается далеко не всегда.

Между тем опыт показывает, что гораздо эффективнее при внедрении изменений опираться на неформальные, прижившиеся в компании ценности и поведенческие нормы (впрочем, не исключено, что они могут совпадать с официально задекларированными ценностями, хотя достичь такого совпадения удается очень немногим компаниям).

Так, инженеры Westland Airospace практически никогда не создавали двух одинаковых машин. В компании прижилась негласная норма — выходить из ситуации, какой бы сложной она ни была, используя «то, что есть под рукой». Иначе говоря, специалистам, создававшим каждый новый вертолет, всегда приходилось импровизировать. Когда руководители компании стали на стезю созидательного разрушения, в подразделении появились именитые консультанты, предлагающие новые видения и решения. А инженерам, которые были поставлены в условия непрестанных изменений, работать стало очень сложно: приходилось искать выход из абсолютно безнадежных ситуаций. Так рождались истинные асы своего дела, которые могли из практически несовместимых частей создавать прекрасные конструкции, дабы предотвратить катастрофу. А когда руководители пересмотрели свой подход к изменениям (перейдя от созидательного разрушения к творческой рекомбинации), то сами начали сознательно эту негласную норму переносить в другие подразделения компании.

Известны случаи, когда источником новых ценностей были рядовые сотрудники компании. Затем, опираясь на эти ценности, руководители переориентировали корпоративную стратегию. Однажды сотрудник компании FedEx, будучи не в состоянии доставить посылку «заметенному снегами» клиенту, нанял вертолет и все-таки выполнил заказ вовремя. Этот неординарный эпизод был возведен в ранг главной корпоративной ценности FedEx — гарантировать клиентам доставку overnight, несмотря ни на какие препятствия и катаклизмы.

В середине 1980-х компания Mercedes столкнулась с кризисом. Ее машины S-класса, роскошные и «степенные», начали «стареть». Иначе говоря, новое поколение желало не только роскоши, но и динамизма.

Чтобы завоевать место в сознании молодых богатых потребителей, компании нужно было очень быстро изменить свою культуру. На внедрение эффективной программы трансформации корпоративной культуры уходит, как правило, несколько лет (от двух до пяти — утверждают некоторые западные специалисты). Но времени у Mercedes практически не было. С этой, казалось бы, заведомо провальной задачей тогдашний глава компании Вернер Нифер справился. В основу предложенной им трансформации легли старые ценности компании, несколько забытые, но все же живущие в коллективном сознании Mercedes. Это были ценности времен спортивных триумфов компании.

Вспомним, что с момента основания компании и до 1955 года спортивные автомобили Mercedes были абсолютными фаворитами на авторалли, которое уже несколько десятков лет проводится во французском городе Ле Манс. В июле 1955-го Mercedes, за рулем которого сидел француз Пьер Левег, сошел с гоночной трассы и врезался в толпу зрителей. Итог трагедии — 83 погибших и около 200 раненых. Тогда же руководители компании приняли решение — впредь никогда не принимать участия в автогонках. А бренд и культура компании постепенно начали меняться: на смену яркости и скорости пришел консерватизм. Вернер Нифер решил возродить корпоративные ценности. В конце 1980-х Mercedes возобновила участие в авторалли, приступив к выводу на рынок спортивного автомобиля класса С, который по сути бросил вызов автомобилям BMW третьей серии. В 1989 году, спустя 37 лет после трагического инцидента, автомобили Mercedes-Benz вновь вернули себе лидерство в Ле Мансе.

Трансформация в компании проходила на удивление безболезненно. Разработчики, инженеры, продавцы стремились возродить былую спортивную славу компании. В середине 1990-х был выведен на рынок автомобиль класса Е, который вновь занял место в пантеоне производителей спортивных автомобилей премиум-класса.

ПОЩАДИТЕ ПРОЦЕСС!

В отличие от нематериальной и полузагадочной культуры компании, которую трансформировать крайне сложно, бизнес-процессы материальны и прозаичны. Поэтому и отношение к ним во время корпоративных трансформаций зачастую бывает самым безжалостным. Нередко они оказываются на корпоративной свалке, иногда о них просто забывают. Но есть такие компании, которые тщательно хранят созданные ими процессы и при случае используют их, отнюдь не изобретая велосипед.

Одно из основных направлений деятельности компании ATKearney — разработка инженерно-технических решений для клиентов. После завершения каждого проекта специалисты компании разбивают процесс разработки решения для конкретного клиента на отдельные составляющие; кодируют их и заносят в так называемую «пирамиду знаний». В компании продумана также детальная процедура их «сборки». Таким образом, когда возникает необходимость в новой разработке, специалистам не приходится начинать «с нуля» — они как бы «монтируют» инженерно-техническое решение из отдельных составляющих, хранящихся в «пирамиде знаний» компании.

Впрочем, в каждой компании, которая сталкивается с необходимостью разработки (или модернизации) той или иной процедуры, ее отдельные составляющие (подпроцессы), как правило, уже функционируют. К примеру, в компании увеличилось число рекламаций, в результате чего затраты на складирование невостребованной продукции существенно возросли. Множество рекламаций само по себе уже является серьезной проблемой. Но если бы в компании процесс рекламации был четко структурирован, затраты удалось бы сократить. Руководители приступили к его разработке, вложили средства и время, а на полпути оказалось, что аналогичный апробированный процесс вот уже несколько лет действует на дочернем предприятии компании. Проект остановили и процесс был внедрен за несколько часов. Ситуация, когда оказываются «забытыми» очень нужные для компании процессы, к сожалению, не единичная.

Поэтому путь к переменам — это вовсе не обязательно поиск и внедрение каких-то инновационных решений или стратегий. Более рациональный подход — начать с тщательной ревизии того, что зачастую находится на «чердаке» компании, и выбрать то, чем можно воспользоваться для внедрения изменений. И если даже без разрушений и потерь обойтись не удастся, все же их будет гораздо меньше.

¹ Art Kleiner, Revisiting Reengineering, Strategy+Business, 3-й квартал 2000

² Пример приводится по книге Change Without Pain, Eric Abrahamson