Управление переменами. ЧАСТЬ 1

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Мы не можем изменить мир, но если мы изменим самих себя, то и мир изменится вместе с нами. Тот, кто сумел изменить себя, уже не будет жить ложными надеждами. Он видит вещи такими, какие они есть на самом деле.
Селвараян Йесудиан

Будьте всегда открыты для перемен. Приветствуйте их. Лелейте их. Только анализируя снова и снова ваши мнения и идеи, вы можете добиться прогресса.

Дейл Карнеги

Внедрение универсальной системы сбалансированных показателей неразрывно связано с переменами. Как уже было подчеркнуто ранее, эффективные перемены в организации возможны, только если сначала изменитесь вы сами. Перед тем как измениться, вы должны что-то узнать, а о чем-то, напротив, забыть. Потом эти индивидуальные изменения должны стать предметом группового обучения. В результате обучения сначала изменяется индивидуальное поведение, потом — коллективное поведение и, наконец, происходят перемены на уровне организации. Организационные перемены включают процесс коллективного обучения и требуют не только отказаться от прежнего опыта, научиться новому, но и «разучиться» вести себя по-старому. Это важное и неизбежное для организационных перемен условие. Некоторые причины, по которым организационные перемены необходимы, — это изменение рынков и технологий, усиление конкуренции, глобализация и другие факторы.

Несмотря на важность перемен, многие люди отвергают их. Они боятся перемен и противостоят им, потому что перемены ставят под угрозу привычные идеи и мнения. Причин для этого много: разочарования, связанные с неудачным прошлым опытом, страх перед неизвестностью, недоверие, отсутствие информации, недостаточная связь с корпоративной культурой и другие.

В организации существует два типа людей:

1. Люди, убежденные, что они — жертвы перемен. Они сопротивляются, злятся и нередко впадают в депрессию.
2. Люди, которые полностью поддерживают перемены, разрабатывают и реализуют их.

Сопротивление оказывается особенно сильным на начальной стадии реализации перемен, потому что некоторые люди чувствуют себя неуверенно и воспринимают предложенные перемены как угрозу. Возникают конфликты, участники которых часто вспоминают «старое доброе время». Можно привести следующие аргументы сопротивления переменам:

• Давайте будем реалистами, крепко стоящими на земле.
• Мне непонятно, почему нам нужно что-то менять: и так все идет хо рошо.
• У нас и так хорошо получается — почему нужно что-то менять?
• Мы уже — лидеры рынка.
• С организационной точки зрения это абсолютно невозможно.
• Это нелепо.
• Мы всегда работали именно так, и у нас не было никаких проблем.
• Всегда было так, и мы всегда делали это именно так.
• Сейчас мы слишком заняты, чтобы это затевать.
• Это дорого обойдется — у нас есть для этого средства?
• Разве это необходимо? Мы уже много раз это пробовали, и ничего не получалось.
• Эти менеджеры знают о том, как мы заняты?
• Прекратите! Это никогда не будет работать.
• Это противоречит нашим принципам.
• Наша организация слишком мала для этого.
• Это ничем не обосновано.
• Я знаю, что это не будет работать.
• Если вы хотите, то можете подумать об этом, но мне нравится, как мы работали до сих пор, и я намерен продолжать в том же духе.

Обычно мы все это слышим в организациях, которые нельзя отнести к числу обучающихся. Это как раз выражение того, чему нужно «разучиться». Некоторые примеры того, что говорят люди, принимающие перемены:

• Когда мы собираемся начать?
• Как можно больше узнать об этом?
• Мы можем попробовать сделать это по-другому.
• О чем мы позабыли?
• Как мы можем оценить результаты?
• Дайте мне подумать об альтернативных решениях.

По мнению Джеймса О'Тула [James O'Tool, 1996], есть много причин, по которым люди сопротивляются переменам. Мы приводим этот список ниже.

Многие подобные реакции могут полностью остановить процесс перемен, если на них не будет адекватного ответа. Часто можно выделить следующие шесть стадий сопротивления переменам:

1. Пассивность. Люди информированы о новых планах, но реакция на них сдержанная и неопределенная.
2. Отрицание. Люди настроены скептически, считают предложенный план перемен необоснованным. Это часто выражается в таких комментариях: «Что за нелепая идея? Кто ее выдумал? Это точно не будет у нас работать».
3. Злость. Если планы продолжают реализовывать, люди злятся и уходят в тень.
4. Переговоры. Люди пытаются прийти к компромиссу (при помощи переговоров), соглашаясь на минимальные перемены и частично принимая программу перемен.
5. Кризис. План продолжает реализовываться по полной программе, работа над ним завершается, людям приходится соглашаться на перемены. Результат — пассивное поведение тех, кто не принял перемены, а иногда — депрессия.
6. Принятие. Перемены уже стали элементами рабочего процесса. Теперь вы часто слышите: «Да, это работает! Надо было еще раньше начинать».

Эти стадии нужно вовремя замечать, чтобы принимать адекватные меры. Во время стадий пассивности и кризиса менеджеры должны стремиться к пониманию и быть готовы выслушивать негативные мнения сотрудников. На стадиях отрицания, злости и переговоров руководству следует занять более жесткую позицию. Нужно быстро замечать изменения в настроении сотрудников и как можно быстрее двигаться к стадии принятия. Вот почему тех, кто полностью принимает перемены, нужно привлекать к реализации программы как можно раньше.

Для того, чтобы систематически выявлять области сопротивления переменам, можно использовать метод анализа поля сил [Packard, 1996]. Анализ поля сил предполагает выявление факторов/сил, которые помогают переменам или делают их более вероятными, а также факторов/сил, препятствующих переменам, стоящим у них на пути. В таблице 10.1 приводится пример такого анализа поля сил.

Джон Коттер [1996] объясняет: перед тем как понять и принять предложенные перемены, большинство людей хочет получить ответы на многие вопросы, например:

• Что это значит для меня?
• Что это значит для моих друзей?
• Что это значит для организации?
• Какие есть альтернативы?
• Есть ли что-то лучшее?
• Если придется работать по-другому, смогу ли я?
• Как мне обучиться новым навыкам, которые понадобятся?
• Мне нужно будет чем-то пожертвовать? Чем именно? Что я чувствую по этому поводу?
• Действительно ли я верю, что перемены необходимы?
• Действительно ли я верю тому, что будет в будущем?
• Есть ли правильное направление, в котором мы должны двигаться?
• Может быть, другие пытаются что-то получить за мой счет?

Непонимание — это, по мнению Макколла [1998], одна из самых распространенных причин того, почему люди не меняются. Внизу, в рамке, приведены наиболее распространенные ответы, полученные Макколлом от менеджеров на его вопрос о том, почему они не меняют то, что заведомо требует изменений. Ответы показывают, что обучению и внедрению перемен часто мешает плохая организация процесса коммуникаций и неточная или неверная информация. Макколл считает, что это часто происходит из-за того, что люди не хотят слушать и принимать мнения других или обратную связь от них.

На основе собственного опыта внедрения перемен сформулированы десять практических правил, которые усиливают сопротивление переменам [Rampersad, 2002]. См. текст ниже. Эти правила применяются, чтобы показать менеджерам и сотрудникам, что им нужно «разучиться» делать. Данные правила полностью противоречат философии универсальной системы показателей деятельности.

Тем не менее есть важные методы, которые позволяют решать проблему сопротивления переменам. Изучите следующие рекомендации:

• Создайте комфортную обстановку и атмосферу включенности в процесс перемен. Развивайте у сотрудников уверенность в своих силах и приверженность к переменам, давайте им возможность понять их собственные интересы и реализовать их в работе так, чтобы это способствовало осуществлению общих целей организации.
• Общайтесь с сотрудниками напрямую, сообщайте им информацию о содержании организационной системы сбалансированных показателей и связанных с ней переменах. Кроме того, честно рассказывайте им о текущей ситуации. Четко объясняйте, как долго будут продолжаться перемены, каковы будут их последствия. Давайте работникам своевременную информацию. Молчание руководства порождает сомнения и распространение слухов, которые подрывают доверие к менеджерам. Не сообщайте сразу слишком много информации, так как работникам нужно время, чтобы ее «переварить».
• Поддерживайте аргументированные предложения.
• Информируйте работников о преимуществах перемен и о том, как они помогут улучшить ситуацию в будущем.
• Встречайтесь с людьми, которые сопротивляются переменам, и давайте детальные ответы на их возражения.
• Подключайте сотрудников к работе над системой сбалансированных показателей и их внедрению, открыто и четко распределяя полномочия и ответственность.
• Подключайте ключевых людей к процессу принятия решений. Если заинтересованные люди участвуют в принятии решений, им легче их принять, благодаря чему реализация решений облегчается.
• Если сопротивление слишком сильное и вы не можете рассчитывать на поддержку большинства сотрудников, приостановите проект.
• Нейтрализуйте страх и недоверие: они мешают сотрудникам учиться новому. По мнению Пфеффера и Саттона [Pfeffer, Sutton, 2002], избавиться от страха и недоверия помогают:
  • Предсказуемость. Насколько возможно, информируйте сотрудников о том, что и когда с ними произойдет.
  • Понимание. Подробно объясняйте, почему предприняты те или иные действия, особенно те, которые вызывают тревогу.
  • Контроль. Насколько возможно, давайте людям возможность влиять на то, что происходит, когда происходит и как происходит. Дайте им возможность принимать решения о собственном будущем.
  • Сочувствие. Демонстрируйте участие и заботу, внимание к проблемам, эмоциональным и финансовым затруднениям, с которыми сталкиваются работники.

Есть и другие методы мотивации и стимулирования перемен:

1. Постоянно проверяйте, готовы люди к переменам или нет.

2. Обсудите концепцию универсальной системы сбалансированных показателей и новые способы работы. Проведите для этого серию совещаний. Информируйте работников прямо, честно, ясно и последовательно (то есть делайте это одинаково во всей организации). Прямо покажите, что еще может обсуждаться, а что уже окончательно решено. Сообщите это внутри организации и вне ее, как в письменной, так и в устной форме. Используйте брошюры, информационные бюллетени и другие документы. Сделайте ваши сообщения простыми и понятными, используйте аналогии и примеры. Уильямс Пасмор [Williams Pasmore, 1994] считает, что ваши основные усилия должны быть направлены на то, чтобы информировать сотрудников о ситуации в бизнесе и о конкуренции, — например, так, как рассказывается в приведенном ниже тексте.

3. Покажите, почему необходимы перемены: организацию нужно убедить, что это действительно нужно. Популярный способ сделать это — сравнить организацию с ее успешными конкурентами.