Управление переменами

Джон Коттер [John Kotter, 1996] полагает: чтобы убедить работников в необходимости перемен, нужны смелые действия, подобные перечисленным ниже. Первые два примера, предложенные Коттером, противоречат философии универсальной системы показателей деятельности.

4. Важные предложения должны быть основаны на убедительных фактах, чтобы сотрудникам было понятно, что они приведут к очевидным улучшениям. Представленное решение должно быть четким.

5. Ясно покажите, как будут реализованы перемены, используя для этой цели план внедрения, где поэтапно разъясняется процесс перемен. Во время реализации плана перемен регулярно информируйте сотрудников и предоставляйте им вызывающую доверие информацию.

6. Введите новые программы обучения, которые помогут людям развить навыки межличностного общения, умение ориентироваться на запросы клиентов, умение работать в команде, лидерские навыки и другие.

7. Вовлекайте работников в процесс планирования и внедрения перемен. Принятие сотрудниками перемен и их вовлеченность в реализацию перемен — существенные факторы успеха всей программы, без которых она обречена на неудачу. В конечном итоге результативность стратегии перемен зависит не только от ее качества, но и от ее принятия сотрудниками. Здесь имеется в виду хорошо известная формула:
   Результативность = качество ( принятие

Важность вовлеченности сотрудников в процесс перемен иллюстрируется следующим примером, заимствованным у Кемпа [Kamp, 1999]:

Подразделение финансовой организации хотело произвести важные изменения в своей работе. Руководитель подразделения представил сотрудникам основные идеи планируемых перемен, но хотел, чтобы они участвовали в процессе их реализации. Сотрудников просили посещать совещания и участвовать в рабочих группах, где обсуждались результаты внедрения программы перемен и высказывались различные предложения. В этой работе участвовало около 40% персонала. Высказанные мнения были учтены при разработке плана внедрения перемен. Сотрудники сообщили, что такое участие создало у них ощущение сопричастности переменам, они стали воспринимать перемены более позитивно. Было высказано много полезных идей, психологический климат также существенно улучшился. Работники, сначала не участвовавшие в совещаниях и рабочих группах, тоже захотели их посещать, так как увидели, как это было полезно для их коллег.

8. Поощряйте тех, кто дает результат. Моральное поощрение (признание, похвала) предпочтительнее материального (например, денежного). Джули Бик [Julie Bick, 1997], рассказывая о своем опыте работы в корпорации Microsoft, говорит по этому поводу следующее: «Простая фраза «Отличная работа!» может быть весьма существенной. Кроме того, это дешевле и проще, чем повысить зарплату или продвинуть по службе. Похвала и признание заслуг поднимают дух, ваша команда начинает работать усерднее — и все потому, что люди видят, что их усилия отмечают и признают». Существуют разные формы признания. Ниже приводится текст, в котором Кузис и Познер [Kouzes & Posner, 1999] приводят обзор различных способов выражения благодарности и признательности работникам. (Они использовали меморандум Джона Шоллау (John Schallau) из компании Centigram Communications Corporation.)

9. Позаботьтесь о том, чтобы у проекта реорганизации была выраженная индивидуальность. Дайте ему амбициозное название, чтобы сотрудники понимали, что у них есть реальные цель и мечта, которые нужно реализовать.

10. Начинайте осторожно — с тестового проекта, практикуйтесь и пробуйте. Начинайте с самой легкой части проекта, которая может дать быстрые результаты.

11. Опираясь на философию универсальной системы показателей деятельности, сделайте так, чтобы проект был принят в высших эшелонах организации. Топ-менеджеры должны взять на себя роль лидеров в продвижении проекта, чтобы он добился успеха. Включите проект в повестку ежемесячных совещаний топ-менеджеров. Помните о следующих соображениях [Senge, 1990]:
    • Существенные перемены вряд ли возможны, если их направляют исключительно топ-менеджеры.
    • Циничное отношение к проекту чаще всего развивается тогда, когда генеральный директор делает громогласные заявления и «спущенная сверху программа» отвлекает сотрудника от осуществления реальных перемен.
    • Поддержка топ-менеджеров не решает всех проблем, связанных с реальным принятием перемен сотрудниками и необходимостью учиться новым способам работы. Если руководители действуют не мудро, это снижает популярность программы перемен и желание сотрудников учиться новому.

12. Начинайте процесс постоянного совершенствования, обучения и развития с высшего уровня менеджмента, а потом, уровень за уровнем, спускайтесь вниз.

13. Устраните то, что оказывает негативное воздействие на мораль и мотивацию работников. На практике оппоненты часто тормозят, бойкотируют и саботируют перемены, используют старые правила и разрабатывают тайные планы, предоставляют неверную информацию, избегают новых заданий и представляют себя «жертвами». Тех, кто препятствует переменам, нужно убедить изменить к ним свое отношение. Если же этого не получится, то их следует перевести на второстепенные должности, а возможно, вообще удалить из организации.

14. Нужно предпринимать такие решительные меры, потому что мой опыт показывает, что «пятая колонна» в организации может сорвать весь проект перемен. Поэтому вы не должны колебаться — нужно принимать меры!

15. Дайте руководителям и командам полномочия и сделайте их хозяевами процессов, за которые они несут ответственность.

16. Сделайте работников компании акционерами, и тогда они будут себя вести как хозяева.

Перед тем как внедрять перемены, проверьте, сложилась ли благоприятная ситуация. Вам нужно предвидеть, с какими проблемами вы можете столкнуться в процессе внедрения перемен. В таблице 10.2 приведен опросник, который поможет вам в этом [Rampersad, 2003]. Ответьте на вопросы из этой таблицы, обводя номер ответа, который наиболее точно описывает ситуацию в вашей организации. Используйте следующий ключ для перевода ответов в баллы: 1 — «нет», 2 — «в какой-то степени», 3 — «да». Сложите все поставленные вами баллы. Чем ближе полученная сумма к 60, тем благоприятнее ситуация для изменений. Чем она ближе к 20, тем меньше шансов, что перемены пройдут успешно. Внедрение проекта изменений столкнется с большими трудностями, если вы на многие вопросы ответили «нет». Об этих вопросах вам стоит серьезно подумать. Обсудите эти оценки в вашей рабочей группе и подумайте вместе о том, что можно было бы улучшить в вашей организации.

Чтобы разобраться в обстоятельствах внедрения концепции универсальной системы показателей деятельности, топ-менеджеры компании Business Jet заполнили опросник (их ответы отмечены кружочком в таблице 10.2). Итоговый балл 35 означал, что компания Business Jet еще не готова к эффективным переменам. Нужно уделить больше внимания обеспечению поддержки перемен внутри компании. Перед тем как программа перемен начнет реализовываться, нужно также сообщить дополнительную информацию о необходимости перемен и позитивных результатах, которые они принесут как ключевым менеджерам, так и рядовым сотрудникам.

Как уже упоминалось ранее, традиционные концепции управления переменами не приводят к долговременным устойчивым изменениям. Они часто непродуктивны и приносят только косметический эффект. По этой причине мы вводим интегральную модель, которая в качестве элемента концепции TPS создает стабильную основу для устойчивых и долговременных перемен в организации [Rampersad, 2003]. Эта модель представлена в таблице 10.3. В ней также обобщается содержание данной главы. В заключение мы представляем следующий важный тезис: