Как распознать необходимость изменений

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Сценарий 1. Напротив меня сидел совершенно потерянный и сбитый с толку человек. Его личная драма была в полном разгаре, но вместо того, чтобы фаталистически принять потерю своего состояния, семейного бизнеса и даже самого смысла жизни, он решил просить помощи. Именно поэтому в тот день он появился у меня в офисе.

Он был сыном основателя очень успешного бизнеса по производству продуктов питания и унаследовал от отца должность СЕО своей компании. Специализируясь на технических аспектах деятельности компании, он был неизменным участником процесса принятия важнейших решений, включавших капитальные инвестиции и разработку новых продуктов. Эти решения в итоге привели к впечатляющему росту бизнеса компании, высоким прибылям и сделали компанию третьим по масштабу игроком на своем рынке.

Но за несколько последних лет мир изменился. Произошла мощная концентрация отрасли за счет слияний и поглощений, на рынок внезапно вышли международные концерны, изменились каналы дистрибуции. Все это ослабило конкурентные позиции его компании — причем за удивительно короткое время. Между тем рост компании в основном финансировался краткосрочными кредитами местных финансовых организаций, и в последнее время ставки по этим кредитам заметно выросли. Компания попала в «тиски» — обороты падали, а процентные выплаты росли, — что не позволяло ей обратиться к крупным международным кредиторам. В результате компания оказалась на грани банкротства.

Будучи не в силах самостоятельно найти выход, СЕО поделился проблемой со своим корпоративным юристом, который посоветовал ему обратиться в нашу фирму. «И вот в чем вопрос, — произнес мой посетитель, очевидно, испытывая мучения, пока формулировал его, — сможет ли новый СЕО спасти мой бизнес?»

Это был единственно важный и единственно правильный вопрос; ответ на него в конечном итоге оказался положительным. Надо отдать клиенту должное, он действовал быстро и решительно. Как только мы нашли подходящего кандидата, наш клиент передал ему свои полномочия и отошел в сторону. И, наперекор буре конкуренции и ветрам экономических перемен, новый СЕО смог вывести компанию в «спокойные воды», и с тех пор вот уже почти десятилетие она растет и преуспевает.

Сценарий 2. Примерно в то же время ко мне пришли два брата — совладельцы и управляющие успешной компании, экспортировавшей агропромышленную продукцию. Их бизнес, будучи в целом пока благополучен, начал испытывать финансовые проблемы по причине слишком больших заимствований, с одной стороны, и слабого управления финансами — с другой.

Для нас было очевидно, что компания серьезно нуждалась в укреплении менеджмента, и мы сказали им об этом. (Наш стиль работы подразумевает откровенное выражение своего мнения.)

Посетители поблагодарили за данную им рекомендацию, но почли за лучшее придерживаться прежнего стиля работы. Всего через два года их компания вошла в опасное пике все более и более дорогих заимствований, что привело ее к банкротству и ликвидации.

Рассмотренные сценарии позволяют сделать несколько важных выводов. Во-первых, решение о смене людей, особенно на высшем уровне, никогда не дается легко. Иногда бывает трудно разглядеть саму потребность в таких решениях. Главный герой первой истории, несмотря на личную вовлеченность в разворачивающуюся бизнес-драму, оказался способен понять, что на вызовы нового времени смогут ответить только люди с новыми навыками и что их выбор требует расширения спектра потенциальных кандидатов. Герои второй истории не видели необходимости изменений (или не хотели признаваться себе в этом) и вместе пришли к печальному финалу своего бизнес-путешествия.

Во-вторых, такое преобразование трудно осуществить даже в том случае, когда все согласны с его необходимостью. Этот процесс может задеть чувства и репутацию многих людей. Но трудность осуществления — не повод от него отказаться. И это третий вывод: когда необходимость изменений становится ясна, кто-то должен принять удар на себя и «закусить удила». С этого момента основное внимание следует сосредоточить на правильном внедрении изменений в жизнь.

В этой главе будут рассмотрены способы определения необходимости замены высших руководителей и старших менеджеров. Я кратко расскажу о том, когда и почему происходят изменения в реальной жизни, и постараюсь сконцентрироваться на вопросе выбора времени для осуществления изменений. Так что эта глава в меньшей степени касается решения проблем, а в большей — их идентификации.

Когда обычно происходят изменения

С 1992 года находящийся в Северной Каролине Центр творческого лидерства (Center for Creative Leadership — CCL) спонсирует масштабное исследование в области отбора руководящих кадров. В рамках этого исследования проводятся подробные интервью с сотнями руководителей на трех высших уровнях корпоративной иерархии вовлеченных компаний. К этой растущей базе данных CCL добавил свои выводы из прямых наблюдений за высшими руководителями во время их участия в мультимедийных симуляциях процесса отбора топ-менеджеров. В результате образовался богатейший кладезь данных, позволяющих изучить действительный процесс отбора в организациях, а не его теоретическую версию, сверстанную в соответствии с требованиями внутренних документов и политик.

База данных CCL показывает, что, как и следовало ожидать, выбор новых руководителей часто происходит в ситуации, когда нарушается организационная преемственность, — например, когда компании быстро растут, меняют стратегию или культуру или реструктурируются. Еще чаще изменения на верхних уровнях иерархии компании являются отражением решений о развитии топ-менеджеров — например, создание позиции для того, чтобы дать руководителю возможность выработать более широкий набор навыков. Но самый часто встречающийся сценарий изменений среди руководителей не связан ни с нарушением преемственности, ни с развитием — скорее это попытка поддержать организацию. Фактически более чем в 60% случаев, описанных в базе CCL, изменения в среде руководителей направлены на поддержание статус-кво.

Данные CCL также затрагивают: 1) влияние особых условий, возникающих при найме; 2) соотношение успешности найма внутренних и внешних кандидатов. Например, в случае слияний и поглощений только 31% всех назначений руководителей оказался успешным. Аналогично невысокими (приблизительно 50/50) были шансы на успех в случае, когда целью организации являлись культурные или стратегические изменения или запуск нового направления бизнеса. В двух последних случаях внешние кандидаты были менее успешными, чем внутренние.

Исследования CCL также свидетельствовали, что, когда дело касается изменений на высшем уровне, люди, принимающие решения, находятся, как правило, одной ступенькой выше позиции, на которую ведется поиск (67% случаев), и/или являются СЕО/президентами/владельцами (66%). HR-департаменты принимают решения в значительно меньшем числе случаев (36%); еще реже принимают решения сотрудники, которые стоят на одной ступени с руководителем, принимающим решение о найме (33%), и люди, находящиеся на равных с вакантной позицией должностях.

И наконец, CCL приходит к весьма печальному выводу о том, что планомерные программы воспитания преемников для руководящих должностей играют очень ограниченную роль в процессе отбора, несмотря на критически важное значение решений о людях на этом уровне. Проанализировав разные методики отбора, применяемые на практике, CCL обнаружил, что такие планы и «скамейки запасных» используются реже всех прочих источников информации о кандидатах — всего 18%! Излюбленными методами сбора информации о кандидатах можно по праву считать интервью (87%), резюме (73%) и отзывы (69%).

Что еще нам известно об изменениях в больших кабинетах? Как очень часто в последние годы подчеркивалось в прессе, смена руководства обычно является логическим следствием падения эффективности деятельности компании. Недавнее исследование взаимосвязи между результатами деятельности корпораций и увольнениями их руководителей подтвердило, что руководителей часто увольняют из-за их низкой результативности. В том же исследовании говорится, однако, что, как правило, лишь явно провальная работа становится поводом для увольнений высших руководителей. Иначе говоря, результаты корпорации должны уйти глубоко в минус, чтобы вызвать смещение топ-менеджера с должности.

Наконец, как известно, происходящие на самом верху изменения влекут за собой каскад преобразований на нескольких нижних ступенях корпоративной лестницы. Например, смена СЕО, как правило, провоцирует «кругооборот» менеджеров на высших уровнях. Уход СЕО после многих лет его пребывания на этой должности значительно увеличивает вероятность смены руководства на следующих организационных уровнях.

Когда и почему должны были бы происходить изменения

Наша фирма провела несколько исследований передовых примеров управления карьерой руководителей. Консалтинговая компания McKinsey параллельно проводила аналогичные исследования. Оба этих источника подтверждают, что большинство компаний используют далеко не лучшую практику в принятии решений о людях. Меня просто обескураживают полученные результаты. Более трех четвертей опрошенных руководителей считают, что их организации:

• не нанимают высокоодаренных людей;
• не определяют высоко- и низкорезультативных сотрудников;
• не удерживают самых талантливых людей и не назначают лучших работников на позиции с перспективами ускоренного карьерного роста;
• не спрашивают с линейных менеджеров за уровень квалификации их сотрудников;
• недостаточно эффективно развивают талантливых менеджеров.

Трое из четырех руководителей признают, что их компании не справляются с этими важными задачами! Хуже того: более 90% руководителей ответили, что их организации не способны оперативно отстранять от работы сотрудников, которые не справляются со своими обязанностями.

Как я отмечал, мы склонны откладывать на завтра наши решения о людях. Даже когда дела идут совсем плохо, мы мешкаем. И наоборот — мы совсем не готовы рисковать, когда дела идут хорошо. (Здесь уместно вспомнить еще один базовый принцип: «Если ничего не сломалось — нечего лезть с починкой».) Результат же всегда один: и в хорошие, и в плохие времена мы приступаем к принятию важнейших решений о людях слишком поздно.

Но так не годится. Мир вокруг нас развивается все стремительнее, и мы не можем позволить себе отставать, и уж тем более — стоять на месте. Мы обязаны быть проактивными. «Лидеры постоянно развивают свои команды, — делится с нами своими наблюдениями Джек Уэлч, — используя каждый случай для того, чтобы оценить людей, чему-то их научить и укрепить чувство уверенности в себе».

Неумелые руководители не только плохо выполняют свою работу. Они также разрушают результативность (и потенциал) своих сотрудников. В своей книге о том, что они назвали «управлением, основанным на фактах», Джеффри Пфеффер и Роберт Саттон суммировали результаты исследований организационного климата за прошедшие полвека. Они отмечают, что «от 60 до 75% работников вне зависимости от организации и своего должностного положения сообщили, что самым негативным и наиболее стрессовым аспектом их работы является их непосредственное начальство».

«Некомпетентные руководители, — продолжают Пфеффер и Саттон, — разрушают производительность на миллиарды долларов ежегодно». Проведенные исследования «свидетельствуют, что плохие начальники портят здоровье, счастье, лояльность и производительность своих подчиненных».

Напомню, что эта глава посвящена идентификации проблем. С учетом нашей природной склонности затягивать с решениями, как нам следовало бы создавать у себя предрасположенность к действию — к выявлению проблемы и ее решению? Я уверен, что первым шагом является осознание и выявление тех ситуаций, которые требуют наиболее быстрых и энергичных изменений.

Воля Божья и дела людские

Иногда потребность «сменить лошадей» является результатом драматических, подчас роковых событий.

Я навсегда запомню тот майский день 1995 года, когда частный самолет Хосе Эстенссоро разбился в Андах. Этот человек пользовался большим уважением среди членов международного бизнес-сообщества, большей частью за свою работу по реструктуризации и приватизации УРБ — крупнейшей аргентинской нефтегазовой корпорации. Его уникальные лидерские качества проявились во впечатляющем начале управленческого разворота (включавшего сокращение штата на 90%), за которым последовала успешная международная экспансия компании. Эта история была настолько замечательна, что, например, в Harvard Business School была создана серия из пяти кейсов на основании трансформации YPF — от ее возрождения в Аргентине до успешного поглощения и полной трансформации американской нефтяной компании, которые стали трамплином к превращению YPF в глобальное предприятие.

На самом пике успеха Эстенссоро погиб. Компания вскоре растеряла энергию поступательного движения и была в конце концов поглощена крупнейшей испанской нефтяной компанией Repsol. Но ущерб не ограничился только рамками YPF: большинство аналитиков убеждены, что потеря такого лидера, как Эстенссоро, привела к существенному сокращению объемов геологоразведки в Аргентине и лишила ее заметных запасов нефти и газа.

Мы не можем препятствовать событиям, отражающим «волю Бога», или хотя бы предвидеть их. Лучшее, что мы можем сделать, — это понять, что такого рода ситуации наносят глобальный урон деятельности организаций. Разработала ли наша компания надежный план замещения высших должностей? В крайнем случае, есть ли у нас кандидат, который сможет взять на себя ответственность в чрезвычайных обстоятельствах? Я вернусь к этим вопросам в следующих главах.

И все же проявления высшей воли являются редким исключением. В бизнесе, как и в обычной жизни, стоит больше беспокоиться о действиях людей. Так каковы же «рукотворные» сценарии, результатом которых может стать потребность в проведении изменений, и какие из этих сценариев мы могли бы успешно распознать и тем самым обезопасить свой бизнес?

Некоторые сценарии, особенно те, что берут свое начало за пределами компании, являются достаточно прямолинейными. Изменения среди персонала надо (все чаще) проводить в ответ на действие макроэкономических сил, таких как глобализация и быстрое развитие технологий. В февральской (2006 года) статье журнала Fortune «Самые трудные рабочие места в бизнесе» отмечено, что если вчера при ориентированной на производство экономике причиной головной боли топ-менеджеров были сырье, производство и маркетинг товаров, то сегодня, при экономике, ориентированной на информацию, у них болит голова из-за постоянно изменяющихся моделей бизнеса. В прошлом необходимо было иметь массированную маркетинговую мощность на недифференцированном рынке. Сегодня приходится справляться с резко возросшей властью потребителей и инвесторов на всех рынках. В прошлом, подчеркивает Fortune, надо было уметь вести переговоры с профсоюзами. А сегодня высшие ставки сделаны на привлечение и удержание лучших талантов.

Насколько руководство вашей компании, включая совет директоров, вписывается в эту картину? Куда оно смотрит — назад или вперед?

Кроме того, кадровые изменения часто требуются для того, чтобы реагировать на отраслевые силы. Некоторые из этих сил связаны с описанными выше макроэкономическими изменениями, например с технологическими сдвигами, затрагивающими вашу отрасль непосредственно. Но можно взглянуть на них со стороны отраслевых возможностей. В исследовании Вассермана, Нориа и Ананда, которые попытались измерить влияние лидерства на стоимость компании, также говорится о тех условиях, в которых лидерство является наиболее ценным. Они пришли к выводу, что высшее руководство компании оказывает на ее стоимость наибольшее влияние, когда: 1) организация обладает ресурсами в изобилии (включая низкий уровень задолженности и отсутствие временного давления), и 2) возможности для развития в ее отрасли крайне ограниченны. Если в вашем случае наличествуют оба этих условия, то потенциальные выгоды от принятия правильных решений о людях, включая перестановки, скорее всего будут высоки.

И наконец, кадровые перестановки часто должны производиться в ответ на прекращение организационной преемственности. К этой категории я отношу запуск нового бизнеса, осуществление слияний и поглощений, разработку и воплощение новых стратегий, снижение результативности и проблемы управления ростом и успехом.

Давайте последовательно рассмотрим эти пять сценариев, имея в виду необходимые в каждом из этих случаев кадровые изменения.

Запуск нового бизнеса

Компании по большому счету либо растут, либо умирают, и один из важнейших путей роста для большинства компаний — это развитие новых направлений бизнеса. Но, как ясно свидетельствует исследование CCL, процент провалов стартапов очень велик — причем осуществляемых как руководителями, выдвинутыми изнутри компании, так и нанятыми извне.

При запуске нового бизнеса даже организации с лучшими навыками развития лидеров могут принять решение о найме внешних сотрудников. Например, когда GE Medical Systems решила заняться ультразвуковым оборудованием, она наняла высококвалифицированного руководителя, возглавлявшего преуспевающую компанию на этом рынке. Почему? Потому, как объяснил мне Джек Уэлч, что этот человек «за 10 лет построил миллиардный бизнес с нуля, а вот мы в этом бизнесе провалились три раза подряд».

Знание отрасли имеет большое значение. Анализ «выпускников» GE, перешедших на должности СЕО в другие компании, подтверждает тот факт, что их результаты особенно высоки, когда они оказываются в той же самой или аналогичной отрасли. Так что знание технических, юридических особенностей отрасли, круга ее поставщиков и потребителей является неоценимым активом для достижения высоких результатов, и особенно это проявляется в момент запуска нового бизнеса. Если у вас нет на примете такого таланта в своей фирме, вам нужно искать его за ее пределами.

С другой стороны, идея искать внешнего кандидата не всегда хороша, даже если ваши сотрудники не блещут знанием новой отрасли. Почему так? Потому что успешный запуск нового бизнеса требует от руководящей команды умения эффективно справляться с политическими, социальными и культурными вопросами внутри материнской компании, а с этими вопросами лучше всего могут справиться именно работники самой этой компании. Короче: когда запуск нового направления требует кадровых изменений, лучше всего должным образом рассмотреть обе категории кандидатов — и внутренних, и внешних.

Типичной ошибкой при принятии компаниями решений о людях во время открытия новых направлений бизнеса является назначение руководителей с недостаточным уровнем компетентности или административного авторитета. Такое решение (осознанное или нет) оправдывает небольшой первоначальный масштаб нового предприятия, но оно может стать и «самоисполняющимся пророчеством». Как опять же отметил Джек Уэлч, идея заключается в том, чтобы расставить лучших людей на те направления, которые обладают наибольшим потенциалом.

Принятие правильных решений о людях при входе в новую отрасль бизнеса критически важно, и не только по причине того, что эта ситуация бросает компании жесткий вызов, или потому, что процент выживания стартапов вообще достаточно невысок, но еще и потому, что новая отрасль мало известна самой компании. Вдобавок ко всему в новом контексте бывает трудно судить о результатах деятельности, и часто случается, что аварийная сигнализация срабатывает слишком поздно.

Осуществление слияний и поглощений

Через пять лет после прихода в Egon Zehnder International я обнаружил, что имею дело с рынком, изобилующим беспрецедентными требованиями к управленческим навыкам.

Это происходило в Аргентине в начале 1990-х годов, когда новое правительство запустило волну приватизации государственных предприятий в важнейших отраслях экономики, включавших телекоммуникации, производство и распределение электроэнергии, водоснабжение, добычу нефти и газа, авиаперевозки и некоторые другие. Эти отрасли в совокупности производили большую часть ВВП страны и являлись крупнейшими работодателями.

Лидеры бизнеса в этих отраслях оказались в тисках необходимости одновременно приспособиться к новым требованиям дерегулированных рынков, возросшей конкуренции и фундаментально расходящихся целей владельцев. С самого начала было ясно, что достижение высокого уровня эффективности в этих отраслях будет иметь чрезвычайную важность.

Но добиться этого будет непросто. Некоторые компании были буквально насквозь поражены чумой неэффективности: чего стоили хотя бы «мертвые души» фантомных работников! (В одной из таких компаний на 10% сократился фонд зарплаты после налаживания адекватного учета персонала.) Многие из этих компаний не имели не только необходимой телекоммуникационной инфраструктуры, но и самих данных, питающих информацией бизнес, когда все оптоволоконные кабели, маршрутизаторы и серверы были наконец установлены. Я уже упоминал о случае с YPF, нефтегазовым гигантом, который был успешно трансформирован усилиями Хосе Эстенссоро. В результате произведенных изменений, включавших существенную реструктуризацию, отделение непрофильных активов и некоторые поглощения, продуктивность работников YPF увеличилась десятикратно.

Решающим этапом трансформации таких компаний было определение навыков, критически важных для успеха в новой ситуации, и отбор внутри организации менеджеров, обладающих этими навыками или способных в разумный срок их развить, а также достижение консенсуса в отношении позиций, которые должны быть заняты внешними людьми.

Не менее важной (но более досаждающей) была связанная со слияниями и поглощениями проблема «двух человек на каждый стул». К счастью, владельцы этих компаний быстро осознали преимущества независимой профессиональной оценки менеджеров, позволяющей выявить тех, кого следовало удерживать, развивать или заменять.

Мне довелось участвовать в многочисленных проектах оценки управленческого персонала в процессе слияний и поглощений. На основе этого и последующего опыта я понял, что слияния и поглощения почти всегда являются своеобразным плацдармом для принятия критически важных кадровых решений — в то же время часто провоцируя корпоративные злоупотребления. Один из опубликованных в Harvard Business Review кейсов ухватил подлинную суть проблемы. Он описывает гипотетическое слияние двух фармацевтических компаний, которое привело к вполне предсказуемой тревоге в каждом из двух коллективов, вплоть до высшего уровня. СЕО объединенной компании должен был решить, кто останется, а кто уйдет — и это во время падения стоимости акций компании и ухода некоторых наиболее талантливых руководителей.

В подобных случаях особенно важно избежать игр в политику и в фаворитов. Но также важно избежать и феномена «торговли»: «Я возьму менее квалифицированного кандидата из этой группы, поскольку только что взял сильного кандидата из той группы». Все это ведет к провальным кадровым решениям.

Рискуя предстать перед вами рекламирующим интересы моей собственной отрасли, все же еще раз подчеркну, что именно в этих ситуациях объективная, специализированная и независимая оценка кандидатов на ключевые должности может оказаться бесценной — и особенно когда дело касается решений, кому уходить, а кому оставаться.

Одним из моих первых проектов такого типа была приватизация крупной компании, оказывавшей коммунальные услуги. Достижение целевых инвестиционных и производственных показателей, да еще в сжатый срок, было труднейшей задачей. Ситуация осложнялась еще и тем, что в организации напрочь отсутствовала ориентированность на результаты. Серьезные помехи также создавало языковое разделение изнутри, поскольку ее менеджерские команды назначались разными партнерами совместного предприятия, которым было доверено проведение приватизации. В числе этих команд были местные менеджеры из бывшей государственной компании, менеджеры от нового местного совладельца и иностранные менеджеры из двух разных стран.

Управленческие задачи значительно осложнялись политическими играми различных акционеров, каждый из которых защищал собственных представителей и торговался за ключевые менеджерские позиции. Видя положение дел, собственники предприятия решили провести объективную и независимую оценку руководителей старшего уровня, чтобы подтвердить свои кадровые решения. Результаты этой оценки приведены на рис. 4.1.

На основании этих оценок СЕО решил, что ситуация, когда почти половина самых важных позиций занята проблемными (с точки зрения общей компетентности или нужного для данной позиции опыта) менеджерами, неприемлема и требует немедленных действий. Конечно, такой «капремонт» был делом непростым, но в результате намерения СЕО стиснув зубы преодолеть трудности момента компании удалось быстро достичь заметных темпов роста и прибыльности. В течение нескольких последующих лет эта компания значительно опережала своего главного конкурента, у которого к тому же не было столь драматичного старта под управлением технических операторов и партнеров — представителей трех национальностей.

Разработка и реализация новых стратегий

Всевозможные измерения говорят нам, что за последние несколько десятилетий скорость и масштаб изменений в организациях выросли необычайно. Ранее я упоминал о воздействии мощных глобальных экономических и технологических сдвигов, которые заставляют компании снижать издержки, изменять бизнес-процессы, улучшать качество товаров и услуг, искать новые возможности для роста и увеличивать производительность. Очень часто масштаб и глубина изменений затрагивают и сами основы корпоративной стратегии.

В книге «Breaking the Code of Change» представлен обстоятельный обзор процесса изменений в организациях, включая их миссию, управление, фокус и вопросы реализации. Одна из глав книги написана Джеем Конгером, который убедительно доказывает, что — в зависимости от «амплитуды» изменений, а также от риска и размера задействованных в этом инвестиций — старшие руководители занимают лучшие позиции для того, чтобы возглавить работу по преобразованию организации.

Казалось бы, это очевидно. Но вскоре после начала моей работы в области поиска руководящих кадров я начал фокусироваться на логическом продолжении этой предпосылки: ведь разные стратегии требуют разных менеджеров. Широко распространенный миф об «универсальном менеджере», который может управлять чем угодно и при любых обстоятельствах, не имеет ничего общего с реальностью. Когда вы меняете стратегию, вам надо менять и людей.

Одним из первых моих клиентов был мощнейший конгломерат, который в своем портфеле объединял все мыслимые виды бизнеса. В верхушке менеджеров среднего звена этого растущего предприятия был очень впечатляющий молодой человек, который недавно успешно завершил управленческий разворот бизнеса в ситуации, когда успех казался недостижимым настолько, что многие самые закаленные руководители отказывались браться за дело.

В этой истории важны детали. Этот менеджер взялся за направление бизнеса, которое велось на уровне убыточности в 30%, было сильно перекредитовано, и из-за сильной позиции профсоюзов увольнения в нем были просто невозможны. Несмотря на все эти препятствия, наш менеджер сумел снизить расходы, увеличить продажи и восстановить прибыльность компании. Мало того, сверх всех ожиданий ему даже удалось продать это направление бизнеса, и довольно прибыльно.

Видя такой успех, руководство поручило ему управление одной из «звезд» портфеля конгломерата: высококонкурентной компанией, производившей потребительские товары, оперировавшей на быстрорастущем рынке. Всего через год после достославного назначения он был уволен. Его результаты были настолько ничтожны, что наш герой превратился в лузера. Что же случилось? Возможно, вы уже предвидите ответ: его безжалостный стиль управления, твердая рука, пригодная для урезания издержек и извлечения прибыли на ограниченном рынке, не вписался в другой контекст. Здесь от него требовались навыки конкурентного анализа, способность выслушивать рынок и быстро реагировать на его запросы. Иначе говоря, новый контекст требовал совершенно другого стиля руководства.

В 1983 году MIT Sloan Management Review опубликовал любопытную статью Марка Герстейна и Хизер Рейсман под названием «Стратегический отбор: соответствие руководителей условиям бизнеса». Авторы предложили семь типов стратегических ситуаций (стартап, динамичный рост существующего бизнеса, поглощение и т. п.), описали лидерские требования и выработали профиль «идеального кандидата» для каждой ситуации.

Авторы, в частности, доказывают, что для стартапа требуется лидер с ясным вйдением бизнеса, высоким уровнем технической и маркетинговой компетентности в выбранной области и способностью выстроить управленческую команду. И наоборот, для ликвидации или продажи плохо работающего бизнеса требуются совершенно другие навыки, такие как снижение потерь, способность сократить персонал, не повредив моральному духу оставшихся работников, и т. д. То есть каждая из таких ситуаций требует различных лидерских профилей.

Но есть еще кое-что: чтобы успешно воплотить стратегию, надо не только выбрать правильных лидеров, но и синхронизировать их деятельность на разных иерархических уровнях организации. Группа ученых из Калифорнии провела всеобъемлющее исследование воплощения стратегической инициативы в одной крупной американской системе здравоохранения и установила, что критически важным является именно выравнивание лидеров на всех уровнях. Что конкретно это означает? Исследователи пришли к выводу, что результаты деятельности медицинского департамента, например, не зависели напрямую от эффективности СЕО, руководителя медицинского центра или руководителей департаментов. Напротив, эти результаты явились следствием эффективного лидерства на многих уровнях. Когда показатель лидерства улучшался на каждом уровне, общая результативность организации вырастала очень заметно.

Для целей нашего обсуждения урок состоит в том, что стратегические изменения должны проникнуть на все уровни сложной организации. Изменения, вами задуманные, должны коснуться не только лидеров высшего уровня, но и всех лидеров организации на всех уровнях.

Второй и, может быть, парадоксальный урок для нас состоит в том, что каждая ситуация является уникальной. Хотя я отстаиваю необходимость принятия решений о людях в свете стратегических размышлений, я не поддерживаю прямолинейного применения базовой модели соответствия стратегии к типам менеджеров. Хорошее на первый взгляд соответствие на практике может стать совершенно контрпродуктивным или не позволит извлечь все возможные выгоды. Например, может показаться не лишенным смысла соответствие клонящейся к закату карьеры менеджера и продукта, находящегося в завершающей стадии своего жизненного цикла. Но на самом деле разумнее назначить управлять таким продуктом молодого, амбициозного и агрессивного менеджера, то есть человека такого типа, который может придать новую энергию слабеющему продукту. Стратегия является критически важной, но точный смысл придает ей только ее контекст.

Стратегии и люди порой пересекаются необычайным образом. Нейл Смит, Вальтер Борман и их соавторы разработали модель найма, в которой решения о назначениях не ограничиваются только работой по реализации стратегии, но включают в себя и разработку самой стратегии. Иными словами, некоторые организации ищут выдающихся людей с хорошо развитыми навыками и широким вйдением, которые способны изыскать новые направления развития для компаний, вплоть до разработки совершенно новой корпоративной стратегии. Напомню, что Джим Коллинз в своей книге "От хорошего к великому" (Good to Great) сформулировал принцип «Сначала кто, потом — что»: «Сначала примите на борт правильных людей, неправильных людей оставьте в порту, поставьте правильных людей на правильные позиции, и пусть они вычислят, каким курсом надо направить корабль».