Как распознать необходимость изменений

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Как справиться с плохой результативностью?

По меньшей мере в четырех из пяти случаев, когда клиенты просили меня помочь найти нового менеджера, главной причиной такой необходимости были проблемы — либо с результативностью, либо в отношениях. Конечно, проблемы взаимоотношений всегда остаются с нами, они неизбежны. Но мой собственный профессиональный опыт подсказывает, что проблемы с результативностью становятся все более частой причиной для смены в руководстве — особенно в компаниях, чьи акции котируются на бирже, а старшие руководители сталкиваются со все возрастающими требованиями (как это было описано выше) и все более пристальным вниманием финансовых аналитиков и прессы.

В недавнем исследовании была подробно изучена связь между тем, как результаты деятельности СЕО влияют на частоту смены ими компаний и длительность пребывания в роли СЕО. Первое открытие состоит в том, что советы при принятии решений о замене СЕО чаще всего фокусируются на отклонениях результатов от ожидаемых, а не на абсолютных значениях достигнутых результатов. То есть вас скорее уволят за то, что вы не вышли на согласованные цифры, нежели за достижение скромных результатов, соответствующих все же неамбициозным ожиданиям совета директоров. Это особенно ярко проявляется, когда за компанией наблюдают целые толпы аналитиков.

Итак, сегодня изменения принято начинать, когда результаты деятельности не соответствуют ожиданиям. Такие обстоятельства порождают тенденцию нанимать внешних кандидатов, а не продвигать внутренних. В одном из исследований отмечалось, что советы директоров более расположены утверждать внешних кандидатов, когда: 1) прогнозируемые значения бухгалтерского дохода на акцию невысоки в пятилетней перспективе и 2) среди аналитиков еще меньше определенности по поводу долгосрочных перспектив компании. Эта практика общепринята, но насколько она хороша?

Отвечу коротко: это адекватная реакция на слабые результаты, но нередко подобная стратегия оказывается неверной. Лучший анализ этой проблемы провели Ракеш Хурана (Rakesh Khurana) и Нитин Нориа (Nitin Nohria) из Гарварда. Их исследование подтвердило, что в тех случаях, когда СЕО был уволен (и как правило, по причине низких результатов), наем внешнего кандидата обычно улучшает результаты работы компании, и довольно заметно. (Во всех этих случаях соответствующие показатели результатов деятельности, конечно, брались с поправкой на отрасль.) Однако в случае естественной передачи власти — когда предыдущий СЕО не уволен, а результаты деятельности компании достаточно высоки, — лучшей стратегией является продвижение внутреннего кандидата.

Итак, в случае низкой результативности компании следует занимать открытую позицию в отношении смены руководства. Будьте готовы рассмотреть возможность найма внешнего кандидата. Но помните и о том, что это общие принципы, и хотя они работают, как правило, все же в вашей конкретной ситуации они могут оказаться совершенно неприменимыми.

Вам надо искать корни реальных проблем и их реальные решения. В чем действительная причина плохих результатов вашей компании в краткосрочной перспективе? Не плывет ли она по воле волн и не нуждается ли в более твердой руке на штурвале? Или, может быть, ваши лидеры применили лекарство, которое вначале кажется горьким, но в результате приводит к выздоровлению? Возможно, надо потерпеть, прежде чем дела пойдут на поправку? Помните о ловушке, описанной психологами под названием «фундаментальная ошибка приписывания»: когда человек видит результат, он склонен приписать его скорее деятельности участников происходящего, чем сложившимся внешним обстоятельствам. В том же духе последние исследования показывают, что во многих случаях акционеры и аналитики склонны ошибочно приписывать плохие результаты компании деятельности СЕО, а не истинной причине — внешним обстоятельствам, находящимся за пределами чьего-либо контроля.

Если вашу машину трясет — в машине ли дело? Если так — поменяйте машину. А если проблема в ухабистой дороге? Тогда замена машины не имеет смысла. Рассмотрите более широкий диапазон причин и возможностей.

Как управлять ростом и успехом

Некоторые очень удивляются, когда видят этот сценарий в списке причин, определяющих необходимость кадровых перемен. Но на самом деле не все умеют благополучно справляться с успехом.

Недавно меня пригласили выступить перед собранием венчурных инвесторов по вопросу создания успешной компании. В то время эта группа инвестировала в основном в биотехнологические компании в Европе и в США. Я обратил к собравшимся неприятную их слуху речь. «В этой отрасли, — сказал я, — успешные компании часто бывают вынуждены в конце концов избавиться от своего (гениального и блестящего) основателя — и не только для сохранения успеха, но и просто для выживания!» Почему так происходит? Потому что ученым, как правило, свойственно слишком веровать в магию науки и недостаточно — в искусство управления. Машина, на которой они добрались до успеха (т. е. гениальная наука), не может везти их дальше. Приходит время что-то менять.

В более широком смысле этот феномен приложим не только к биотехнологическим компаниям, но и к любой ситуации, в которой технические люди играют ключевую роль на этапе первоначального развития компании. В ходе дальнейшего развития резко возрастающий уровень сложности требует иных управленческих навыков. Ноам Вассерман (Noam Wasserman) из Гарварда, изучивший истории более двухсот интернет-компаний, рассказывает, насколько обычной бывает ситуация, когда основатель компании вынужден отказаться от управления в момент своего величайшего успеха. Разработка продукта завершена? Самое время для изменений! Внешние инвесторы в нас поверили и вложили крупные суммы? Самое время для изменений!

Если существует общее понимание необходимости изменений, надо добиться их четкого и последовательного осуществления. Недобровольная передача власти, включающая в себя массу компромиссов с целью сохранить лицо (например, предоставление основателю возможности фактически контролировать совет), не позволит новому СЕО эффективно управлять компанией. Именно поэтому в тот момент, когда венчурные капиталисты принимают критические финансовые решения, вы можете испытывать давление по поводу замены менеджмента буквально оптом, что включает в себя не только ответственность, но и полномочия. Если вы нанимаете самурая, не отбирайте у него меч!

Готовность ответить на грядущие вызовы

Все приведенные выше примеры включают в себя существенные изменения обстоятельств и нарушение преемственности. Для внимательного наблюдателя это более или менее очевидно. (Вопрос не в том, нужно ли действовать, а скорее в том, как действовать.) Более серьезный вызов бросают нам ситуации, в которых изменения обстоятельств незаметны и неочевидны, но потребность в преобразованиях все равно присутствует. Компания должна предвидеть и подготовиться к совершенно новому вызову — неявной угрозе или потенциальной возможности.

У лидеров компании есть две основные задачи: управление настоящим и предвидение будущего. Успешное управление бизнесом сейчас требует наличия ясной стратегии и ее умелого воплощения. Но взгляд в будущее и изменение бизнеса требуют новых навыков и ресурсов. Этой проблеме посвящена недавно вышедшая книга Джорджа Дея и Пола Шомейкера «Peripheral Vision: Detecting the Weak Signals That Will Make or Break Our Company». Авторы доказывают, что большинство старших руководителей в США и Европе обладают весьма ограниченной способностью «периферического зрения», которое они определили как умение распознавать слабые сигналы от источников, находящихся за пределами основного фокуса внимания, и предпринимать своевременные действия на основании этих сигналов. Но чем более сложным и подвижным является окружающий бизнес контекст, тем более высока, по их мнению, потребность именно в таком типе вйдения. Они замечают, что в человеческом глазу 95% клеток сетчатки находится на периферии глаза и только 5% направлено «прямо по курсу».

Попытайтесь спроецировать данное соотношение в плоскость деятельности своей организации. Какой процент ваших «зрительных ресурсов» сфокусирован на завтрашнем дне? Если ответ «недостаточный», то, возможно, пришло время менять людей.

Года два назад к нам за советом обратился фонд портфельных инвестиций, который осуществил значительные инвестиции в крупную розничную сеть на развивающемся рынке. В момент входа инвестора эта сеть находилась на грани банкротства, отчасти по причине экономического коллапса в стране (это были внешние обстоятельства) и отчасти в результате плохого менеджмента (внутренние обстоятельства). В этот момент был нанят новый СЕО, и сочетание улучшившегося менеджмента с восстановлением покупательской способности населения менее чем за год вывело сеть из зоны потерь в прибыльность. Все операционные цели были достигнуты, и компания смогла приступить к реструктуризации своего долга.

Но портфельный инвестор не собирался почивать на лаврах. Вместо этого он решил оценить руководителей компании на предмет будущих вызовов. Сделав это, он очень скоро понял, что выведение компании на более высокий уровень, чем простое выживание, требует более высокого уровня стратегического мышления руководства — чтобы не просто разрабатывать новые категории продуктов и рыночные сегменты, но и организовывать новые стратегические альянсы. Иными словами, после успешного завершения тяжелого этапа восстановления компании понадобятся лидеры с новым набором навыков. Хорошие пожарные необязательно оказываются хорошими строителями.

К счастью, заметно улучшившийся публичный образ компании позволил ей привлечь кандидатов более высокого уровня для этой по-новому определенной лидерской роли и таким образом значительно усилить команду высших управленцев. С этого момента компания вышла на уровень роста и прибыльности, значительно превосходивший начальные цели, связанные с выживанием.

Взгляд в лицо новым вызовам, особенно когда дела идут относительно хорошо и организация действует вполне успешно, требует мужества и проницательности. Это самые трудные условия для инициации кадровых изменений, но именно такие смены при правильном их осуществлении приносят наибольшие плоды.

В нашем быстро меняющемся мире организации просто обязаны периодически заглядывать в будущее, чтобы на основании этого решать, есть ли у них нужные люди, которые смогут работать в этом будущем.

Как узнать, где находишься?

Давайте представим, что ваша организация стоит перед лицом внешних изменений, которые нарушат устоявшийся порядок вещей (например, экологических или технологических), или переживает нарушение преемственности, или столкнулась с изменением в бизнес-среде. Что вы будете делать?

Первым делом надо выяснить, где вы находитесь. В следующих главах мы подробно обсудим, что надо искать для принятия решений о людях, где искать кандидатов и как их оценивать. Но прежде чем приступить к осуществлению этих шагов, вы должны убедиться, что инвестировали достаточно времени и сил в объективную оценку существующего уровня менеджмента.

В условиях изменений внешний взгляд может быть особенно ценным. Возможно, вашей организации не приходилось сталкиваться с подобными изменениями раньше, но профессионалы, занимающиеся стратегическим, управленческим консалтингом и подбором топ-менеджеров, отрабатывали подобные ситуации не раз. Но решите ли вы обратиться за внешней помощью или захотите все сделать сами, первым делом вам следует идентифицировать ключевые компетенции, необходимые для достижения успеха (с учетом вашего вйдения настоящего и будущего), и оценить как можно более объективно, соответствует ли существующий уровень менеджмента этим компетенциям.

Свою первую масштабную оценку уровня менеджмента я провел для крупной нефтехимической компании. Долгое время компания была крайне успешной, но ее практически монопольное положение готовился атаковать новый участник рынка. Иначе говоря, макроизменения ввели в действие новый сценарий, что в свою очередь потребовало новой стратегии. На рис. 4.2 представлена диаграмма разброса высшего руководства этой компании. Точки обозначают относительное расположение каждого старшего менеджера в терминах ожидаемого управленческого вклада и потенциала роста.

Похоже на мишень после выстрела дробью? В следующей главе мы подробно обсудим, на что именно надо будет обратить внимание, а первым делом следует достичь договоренности внутри организации по поводу того, что будет определять ожидаемый управленческий вклад и как будет измеряться «потенциал». Можно только приветствовать проведение такой дискуссии в организации само по себе — она подталкивает участников к разработке критериев оценки менеджеров, которые будут отличны от целиком субъективных. Обратите также внимание на то, как явное разделение оценок в двух разных измерениях — немедленно ожидающегося вклада в настоящем и потенциала роста в будущем — открывает доступ к обоим направлениям: настоящему и будущему Только после того, как эти дискуссии будут закончены, следует приступать к проведению этапа индивидуальных оценок.

В данном примере был заметен значительный разброс по обеим осям. Мы решили сгруппировать всех менеджеров в четыре категории: «стратегические ресурсы», «крепкие хозяйственники», «под вопросом» и «преемники». Мы обнаружили небольшое количество «стратегических ресурсов» (т. е. людей, имевших отличные результаты по обоим направлениям), немало «крепких хозяйственников», от которых ожидался существенный вклад в ближайшие годы, несколько человек «под вопросом» и ни одного «преемника». Самый важный вывод, представленный этим исследованием, состоял в том, что компании надо было немедленно заняться наймом и развитием людей, если она рассчитывала реализовать свои амбициозные планы роста.

Существует множество других «разрезов», позволяющих вникнуть в суть организации, и некоторые из них следует использовать одновременно с проведением анализа работы менеджеров. На рис. 4.3 функциональные и корпоративные единицы той же нефтехимической компании подвергнуты такому же типу анализа по осям «настоящее/будущее». Когда руководители компании проанализировали эту диаграмму (и данные, на которых она была основана), они быстро выяснили, что HR-отдел не справится с вызовом будущего. В будущем потребуется такой уровень навыков и компетенций для найма и развития профессионалов, до которого нынешние сотрудники HR-отдела не дотянутся. Людей надо было менять.

Что делать, когда уже знаешь?

Давайте признаем: даже когда кадровые изменения необходимы и оправданны, обычно очень трудно реализовать их на практике. Это особенно касается тех случаев, когда дело доходит до увольнения людей, которых мы сами нанимали или с которыми долгое время работали.

Опять же вам следует заранее продумать процесс принятия решений, чтобы он был как можно более объективным и дисциплинированным. Я предполагаю, конечно, что вы не руководствуетесь неприемлемыми мотивами, но искренне заботитесь о наилучших результатах для своей организации. В этом случае вам прежде всего необходимо придать процессу прозрачность — так, чтобы он отображал ваши самые честные и благие намерения. Люди могут примириться даже с нежелательными результатами, если они верят, что процесс, приведший к этим результатам, был честным.

Несколько лет назад я участвовал в оценке менеджерской команды в очень успешной телекоммуникационной компании. Несмотря на высокую результативность, блестящую репутацию, прибыльность и превосходное финансовое состояние, которые демонстрировала компания, многие ее сотрудники понимали, что в ближайшие годы ей предстоят серьезные испытания, в числе которых дерегулирование рынка услуг, рост конкуренции на местном рынке, при том что больших усилий потребует развитие международных операций. Стратегия движения вперед предполагала более высокую степень интеграции разных бизнесов, а также культурных изменений, которые позволили бы продавцам больше внимания уделять услугам и решениям. И наконец, ключом к успеху должно было стать управление талантами с учетом потребностей как в развитии новых навыков, так и в удержании стратегических ресурсов — в условиях все более дерегулированной и конкурентной среды, в которой появившиеся новые игроки наверняка захотят обезглавить компанию, уводя ее лучшие таланты.

Предвидя возможное сопротивление изменениям, мы вместе с клиентом нарисовали древо решений, чтобы отобразить весь спектр возможных результатов проекта проведения оценки менеджмента: от подтверждения в должности, удержания и развития некоторых стратегических ресурсов, размещенных на идеальных для них позициях, вплоть до немедленной замены проблемных менеджеров, занимавших критически важные места, в случае если альтернатива ясна и цена замены не слишком высока. Только договорившись о логике процесса, мы могли приступить к оценке отдельных менеджеров и обсуждению каждого случая индивидуально.

На рис. 4.4 показано древо принятия решений, возникшее в результате проведенного анализа. Такое представление процесса (или, если выразиться точнее — работа, на которой оно было основано!) показало, где именно компания должна была делать ставки. В итоге было реализовано несколько изменений, и компания значительно улучшила свои результаты (встречая новые вызовы) на несколько последующих лет.

Силы, противодействующие изменениям

Давайте предположим, что вы адекватно диагностировали свою ситуацию и (на основании полученного представления) точно знаете, что вам надо делать — то есть какие решения о людях необходимо принять, чтобы продвинуть вашу организацию вперед.

Но одно дело — знать, и совсем другое — действовать на основании имеющегося знания. Я уже упоминал, насколько трудноосуществимы изменения, которые затрагивают наших ближайших сотрудников. Сейчас давайте подробно рассмотрим те силы, которые противостоят изменениям. Я бы выделил три таковых.

Первая — это универсальное человеческое побуждение предпочитать комфортное настоящее неопределенному будущему. В моей собственной отрасли профессиональных услуг настоящая проблема состоит не в разработке превосходной стратегии, а в точном и дисциплинированном воплощении последней. Как верно заметил в книге «Strategy and the Fat Smoker»¹ Дэвид Майстер, эксперт по управлению фирмами, оказывающими профессиональные услуги, главная причина того, что люди избегают работы над собой в тех областях, в которых им следует измениться, состоит в том, что награда находится в будущем, а вот дискомфорт они вынуждены испытывать уже сейчас.

То же касается смены людей. Вы и ваши коллеги по управлению изменениями можете достичь полного единодушия в вопросе о том, какую пользу могли бы получить в средне- и долгосрочной перспективе. Но ближайшее время остается вне зоны определенности. Скорее всего, затраты на поиск и наем альтернативных кандидатов будут высоки, не говоря уже о практически гарантированных эмоциональных издержках, вызванных разрывом личных и профессиональных привязанностей внутри коллектива.

В таком контексте вполне логично звучит протестующий хор голосов: «Потребность в изменении вовсе не срочная! Зачем делать это сейчас?»

Вторая сила подпитывается различием в культуре и ценностях. Мой опыт говорит, что типичный менеджер, наследник англосаксонской традиции, проведет основанные на объективной оценке перестановки скорее, чем типичные менеджеры, принадлежащие другим традициям, в которых личные отношения преобладают над требованиями дела.

И, наконец, сложность оптимизации решений в кажущемся обыденным течении бизнеса. Люди впадают в летаргическое бездействие, когда на поверхности все спокойно, и избыточно реагируют, когда кризис становится очевидным. Этот феномен был особенно хорошо описан в сфере негосударственных и благотворительных организаций, когда внезапные чрезвычайные ситуации привлекают намного больше средств, чем хронически плохие обстоятельства, хотя это приводит к совершенно неэффективному распределению ПОМОЩИ.

Как остаться честным

В свете таких могущественных сил, противостоящих изменениям (иногда в совокупности!), вам придется приложить особые усилия к тому, чтобы «остаться честным». Другими словами, вы должны действовать, сообразуясь с голосом собственной совести, хотя это может оказаться и непопулярным в вашей среде.

Самое сложное — оставаться честным, когда решаешь судьбы людей. «Иногда для принятия решения о людях, — пишет Джек Уэлч, — нужно призвать все свое мужество». Затем Уэлч утверждает, что беспристрастность — один из аспектов честности — очень труднодостижима и даже противоречит человеческой природе. То же, по его мнению, касается объективности:

«Это как подъем каждый день в 5 часов утра, чтобы успеть на 6-часовую электричку. Это как перекус на рабочем месте, чтобы не опоздать на важную встречу в полдень. Но именно ради вашей команды и вашей организации вы вообще утруждаете себя. Беспристрастность хороша тем, что, будучи противоестественным состоянием, она окупается сторицей».

Я пишу эти строки, только что вернувшись со встречи с Говардом Стивенсоном, гарвардской легендой предпринимательства. На этой встрече я попросил его, опираясь на его собственный опыт (в науке, в предпринимательской деятельности, во многих публичных и частных организациях), прокомментировать наиболее часто встречающиеся ошибки в области принятия решений о людях. Он ответил без колебаний: «Никто и никогда не увольняет людей вовремя». Другими словами, вместо того, чтобы действовать честно, мы тормозим, отворачиваемся от фактов и кривим душой.

«Увольнять людей поскорее? — возможно, спросите вы. — А как же многократно доказанная ценность лояльности? Разве уже не важно удерживать людей, предлагать им стабильность и безопасность, чтобы завоевать их лояльность и продуктивность?»

Исследователь Фред Райххельд предлагает решение этой кажущейся дилеммы. Его исследование большого количества американских наемных работников показало, что они готовы проявлять лояльность только к целостным и честным лидерам и организациям. Другими словами, если вы как босс демонстрируете «лояльность» по отношению к некомпетентному работнику то роняете свою честность в глазах других и тем лишаете себя их лояльности.

Сам Говард Стивенсон писал о том, что он назвал «силой предсказуемости» в завоевании лояльности работников. Он доказывает, что главная обязанность менеджера состоит в том, чтобы гарантировать, что организация делает свое дело максимально эффективно. «Будьте предсказуемы», — советует он. Будьте честны в своих обещаниях, и всегда их выполняйте.

В каждодневной работе по развитию людей это означает наличие четких правил и неукоснительное им следование. Некоторые фирмы, оказывающие профессиональные услуги, стали в этом вопросе большими специалистами. Например, в МсКлшеу существует строгая система «вверх или наружу», которой фирма следует с просто-таки фанатичным рвением. Консультанты, приходящие в фирму, заранее определенно знают, что у них очень мало шансов пройти весь путь до уровня партнера — не более 10%. Это горькая пилюля на вкус агрессивных и очень успешных людей, привыкших всегда добиваться своего. К чему связываться с предприятием, где отсев составляет 90%? В действительности ясность и последовательность правил фирмы вместе с тем, как великолепно фирма управляет отношениями со своими «выпускниками», облегчают поиск и наем выдающихся людей. В человеческих отношениях жесткость допустима лишь постольку, поскольку дополняет справедливость.

Более двух десятилетий Джим Кузес (James M. Kouzes) и Барри Познер (Barry Z. Posner) проводили исследование того, какими качествами своих лидеров больше всего восхищаются люди. Кузес и Познер направили свои опросники более чем 75 тысячам человек по всему миру и постоянно уточняли результаты. Среди тех качеств, которые люди «ищут в своих лидерах, особенно в них уважают и при наличии которых готовы следовать за ними», неизменно отмечались:

1. Честность.
2. Способность смотреть вперед.
3. Компетентность.
4. Способность воодушевлять.

Эти характеристики лидировали по результатам первого опроса в 1987 году, и с тех пор картина не менялась. Люди действительно ждут от своих руководителей прежде и более всего честности. Придется ли вам наносить удары по самолюбию и разрушать дружеские отношения, принимая решения о людях? Почти наверняка. Будут ли люди уважать ваши решения, зная, что вы приняли их честно? Наверняка. Поэтому мудрые и безотлагательные действия в случаях, когда надо проявить жесткость по отношению к людям, являются необходимым условием как для достижения высоких результатов вашей организацией, так и для вашего личного успеха.

Осуществление изменений

Чтобы изменения осуществились, вы первым делом должны утвердить решение о том, что конкретного менеджера следует заменить. Как уже отмечалось, эта задача не из легких, и не только по психологическим и социальным причинам, но также и из-за нашей склонности отрицать провалы, которая приводит к росту наших привязанностей.

Этот феномен хорошо описан для других типов решений о выходе, например, когда компании решают прекратить какой-либо проект, бизнес или даже выйти из отрасли. Во всех этих случаях многие руководители пытаются хвататься за соломинку, несмотря на верные признаки того, что уже давно «пора линять». Журнал McKinsey Quarterly недавно опубликовал статью, в которой обсуждались способы улучшения принятия решений о выходах и о прекращении проектов. В статье доказывалось, что первым шагом в этом направлении должна стать всесторонняя оценка проекта абсолютно новым умом, что, на мой взгляд, эквивалентно проведению проекта независимой оценки управления.

Второй шаг подразумевает применение сценарных «маршрутных карт» проекта с указанием ключевых «развилок» на них, которые позволят людям, принимающим решения, рассматривать возможные варианты в заранее определенные контрольные моменты на протяжении всего срока жизни проекта или бизнеса. По-моему, это эквивалентно вышеупомянутому древу решений, составленному на основе проведенного проекта оценки.

Но, в конце концов, принятое решение необходимо осуществить. Когда Джима Коллинза спросили, как компании, прошедшие путь «от хороших к великим», решают, «кого оставить в порту», и как именно они реализуют эти сложные решения, Джим ответил так:

«Они действуют скрупулезно, но не беспощадно. Беспощадность — это размахивание топором направо и налево, безрассудное увольнение людей — особенно в тяжелые времена. Скрупулезность предполагает последовательное применение взыскательных стандартов — во все времена, на всех уровнях, и особенно — на уровне высшего руководства. Быть скрупулезным, но не беспощадным — значит оградить лучших людей от треволнений за свои позиции, тем самым позволяя им полностью сконцентрироваться на работе».

Скрупулезность, но не беспощадность; честность, но не жестокость: вспомните эти слова и сделайте их своим девизом, когда поймете, что наступило время для изменений.

¹ Издана на русском языке: Майстер Д. Стратегия и толстый курильщик / Дэвид Майстер. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008. Прим. ред.