Трансформація: з чого почати?

Бізнес-середовище
З чого почати?
Інертність в управлінні положенням на ринку
Інертність у внутрішній організації компанії
Теоретичні штампи
Трансформація як перехід до нових принципів управління
Власне процес трансформації

Таким чином, починати потрібно з розуміння процесів, що відбуваються навколо. Сьогодні, у час глобалізації ринків, ресурсів і інтелекту, стабільна тенденція до збільшення зайнятості персоналу в інформаційній сфері висуває кардинально нові вимоги до управління бізнесом. До того ж, сьогодні вже говорять не про конкуренцію товарів, а про конкуренцію принципів управління бізнесом.

От чому важко створити хорошу теорію, тому що вона повинна бути "розумною", а такими завжди є тільки факти. У даному випадку факти — краща практика управління в компаніях-лідерах, їхні підходи і принципи.

Перехід від індустріальної економіки до інформаційної вимагає від компаній майстерності в підтримці нової організаційної структури, в управлінні розвитком лідерства і навчання, у використанні інформаційних технологій. Іншими словами, для розвитку компанії необхідно змінити старі принципи управління на нові й управляти внутрішніми змінами — трансформацією. Однієї лише нової структури або нової технології недостатньо. Найскладніше в ліквідації бар'єрів розвитку — подолання інертності в компанії. Це саме те, з чого потрібно починати.

Першорядне завдання керівників, що прийняли рішення про трансформацію, полягає у визнанні факту інертності в організації і здійсненні активних дій, спрямованих на усунення причин "ведення бізнесу як звичайно". До них відносяться і відсутність просування до конкурентоспроможних організаційних форм, і небажання персоналу "саморозвиватись/ запалювати" себе, це можуть бути й інформаційні технології, що гальмують розвиток компанії через конфлікт між існуючою організаційною структурою і закладеною в ІТ-системі.

Феномен полягає в тому, що інертність рано або пізно призводить до створення в організації імунітету до всякого роду змін, бізнес перестає розвиватися і бути керованим. Як звичайно в таких ситуаціях поводяться керівники? Іноді – дроблять підприємство на підрозділи для подолання інертності (стратегічні бізнес-одиниці, центри витрат і т.д.). Наслідки таких рішень, як правило,є сумнішими: цінність одного з підрозділів стає вищою ніж інших, "валиться" команда ключових лідерів, губиться цілісність і самодостатність бізнесу. У деяких компаніях, що “пройшли” через поділ, сьогодні вже прийнято рішення про консолідацію.
 

Домобудівний комбінат працює у трьох напрямках: виробництво залізобетонних перекриттів (історичний вид діяльності, що гине, кінець життєвого циклу продукції — у галузі), виготовлення тротуарної плитки (перспективний напрямок, але через відсутність системи збуту — збитковий), будівництво (перспективний, проте не вирішено: будувати або надавати ремонтні послуги). Перспективність розвитку саме цього напрямку розуміє тільки директор.

Що відбувається в самій компанії? "Схильність" персоналу до історичного напрямку виражається в тому, що компанія може професійно надати споживачу тільки цей продукт. Розвитком нового ж напрямку — будівництва — займається особисто директор. Як наслідок, сьогодні він виконує в компанії роль і виконроба, і агента з продажу квартир (споруджено перший будинок). Результат — підприємство близьке до банкрутства.
 

Традиційно вертикальна інтеграція розглядається як фактор зростання компанії, хоча існують і інші, іноді дієвіші інструменти для забезпечення зростання: франчайзинг, залучення персоналу до складу власників компанії, створення віртуальних корпорацій (business-to-business).

Одним із типових проявів інертності в компанії є небажання визнати, що найчастіше весь обсяг робіт можна виконати за чисельності персоналу, на 30-50% меншої від існуючої.

Ще одна ознака інертності в компанії — поширена система демотивації менеджерів зі збуту. Склався стереотип: якщо працюють 2 менеджери зі збуту і забезпечують 200 тисяч прибутку, то чотири повинні приносити 400 тисяч. Зрозуміло, що наймання нового персоналу — передумова зростання, але це не означає, що саме такий чинник збільшення продажів треба вважати визначальним.

Інший, можливо, не занадто очевидний приклад. Чомусь вважається нормою практика планування розвитку бізнесу тільки на базі фінансових показників. Таке планування має  винятково внутрішню спрямованість, а споживач розглядається тільки в контексті прогнозування продажів. Найчастіше не враховуються такі індикатори як збільшення частки ринку, зростання кількості постійних клієнтів, задоволення потреб клієнтів, час виходу на ринок із новою або модернізованою продукцією і т.д.
 

Ще приклад. Компанія виготовляє косметику і продає її через мережу дилерів. Типова відповідь на питання, хто є вашим клієнтом, — "відповідальний за закупівлі в дилера". Але чи так це насправді? Адже цінність продукту, що купується, важлива і для відповідального за закупівлю, і для персоналу, що займається в дилерській компанії продажами, і для власників оптової компанії (очікуваний прибуток від перепродажу), і для роздрібних точок, і для кінцевого споживача. Цей список можна ще розширити. Щоб задовольнити споживача, забезпечити розвиток компанії, зовсім недостатньо грамотно працювати тільки з людьми, відповідальними за закупівлі в дилерських компаніях.

Усунення причин інертності є найчастіше достатньо витратним, а іноді і ризикованим кроком. Тому організаційна інертність мовчазно приймається компаніями із закостенілою ієрархічною функціональною структурою управління. І не дивно, що компанії, які щойно відкриваються в Україні є скоріше гнучкими, ніж “тендітними” порівняно з тими, що вже мають багаторічну історію.
 

Тож із чого почати, щоб забезпечити розвиток компанії і конкурувати з тими, хто керується засадами, які гарантують конкурентноспроможність?

Нижче наведено систему принципів, більшість яких є "життєздатною" тільки в "індустріальній економіці".

1. Принцип ієрархії. Система прийняття рішень — трирівнева.
2. Принцип функцій. Люди об'єднані відповідно до виконуваних функцій (фінансова функція, маркетингова і т.д.).
3. Принцип централізації/ децентралізації. Організація розділена на департаменти або відділи.
4. Принцип лідерства. Роль топ-менеджера — розробити стратегію, організаційну структуру і систему контролю.
5. Принцип орієнтації на стратегію. Управління організацією забезпечує виконання операцій з виробництва і продажу продукції.
6. Принцип виконання завдань. Завдання виконуються в певних функціональних підрозділах,   що забезпечує "особисту" зручність і мінімізує комунікації між іншими підрозділами. Результат — максимальна незалежність у встановленні і вирішенні завдань.
7. Принцип часу циклу. Час циклу для прийняття більшості управлінських рішень — фіскальний рік. Бюджетування і прийняття фінансових  рішень підпорядковано встановленим термінам офіційної звітності.
8. Принцип класифікації персоналу. Персонал ділиться на дві групи: "білі комірці" (ті, хто ставить завдання)"сині комірці" (ті, хто вирішує завдання).
9. Принцип управління інформацією. Інформаційні потоки — ланцюжок команд, які, відповідно до  ієрархії, "маєш/ не маєш права знати".
10. Принцип комунікації.  Комунікації є формальними і задокументованими.
11. Принцип контролю. Пряме спостереження, директивний контроль.
12. Принцип заохочення. Оплата залежить від посади в ієрархічній структурі управління.
13. Принцип проміжного контролю. Менеджер може контролювати від 6 до 10 чоловік, що зумовлено можливістю спостереження і контролю персоналу.

Річард Ноллан і Давид Кроссон виділяють 20 принципів конкурентоспроможної практики управління бізнесом в інформаційній економіці. Ці принципи можуть бути взяті за основу в процесі трансформації компанії:

1. Принцип лідерства. Топ-менеджер формулює і координує "бачення" компанії і грає ключову роль у визначенні цілей і стратегії.
2. Принцип можливого контролю. Кількість підлеглих визначається не фізичною спроможністю контролюючої особи спостерігати за підлеглими, а наявністю ресурсів.
3. Принцип нагляду. Непрямий контроль. Контролюються тільки кінцеві результати, "наскрізне спостереження" за діяльністю співробітників відсутніх.
4. Принцип заохочення (винагороди). Винагорода залежить від якості виконання, а не від займаної посади.
5. Принцип класифікації персоналу. Всі співробітники працюють як єдиний колектив "знаючих спеціалістів".
6. Принцип створення доданої вартості. Діяльність усіх співробітників і всі операції в компанії повинні бути cпрямовані на створення додаткової вартості споживачу.
7. Принцип управління інформацією. Всі співробітники мають відкритий доступ до інформації.
8. Принцип координації. Координація досягається завдяки постійному й ефективному обміну  інформацією. Співробітники працюють у постійно оновленому інформаційному просторі, який дозволяє передбачити проблему і запобігти її наслідкам.
9. Принцип динамічного балансу. Надлишки в компанії відслідковуються в реальному часі і пропорційно розподіляються. Підтримується баланс інтересів акціонерів, споживачів, персоналу.
10. Принцип виконання завдань. Робота організовується через процеси (проекти) і виконується членами команди, призначення яких визначається їхнім досвідом, необхідним для досягнення цілей проекту.
11. Принцип архітектора. Топ-менеджер формує таку структуру, яка б сприяла створенню самостійних команд.
12. Принцип орієнтації на стратегію. Споживач управляє компанією. Підпорядкування споживачу.
13. Принцип команд. Команди формуються лідерами, які мотивують членів команди "компенсаційними пакетами" із метою задіяти  знаючих співробітників для досягнення мети проекту.
14. Принцип комунікацій. Замість "доповідних записок", "планерок" і т.п. — спонтанні швидкі і конкретні комунікації.   Мінімум формальних зустрічей.
15. Принцип влади. Повноваження з розподілу ресурсів постійно переглядаються і передаються тим, хто приймає найефективніші рішення.
16. Принцип часу циклу. Прийняття рішень про розподіл ресурсів відбувається в реальному часі (маркетинговий рік) замість прив'язки до фіскального року.
17. Принцип контролю. Контроль здійснюється через систему зворотного зв'язку і системи заохочення, які забезпечують високу результативність персоналу.
18. Принцип управління конфліктами. Конфлікти компанії зі споживачами, персоналом,  власниками, постачальниками вирішує вище керівництво компанії. Залучення третьої сторони — виняток.
19. Принцип управління можливостями. Операції орієнтовані на можливості, які на глобальному ринку швидко змінюються , а меншою мірою — на подолання інертності в організації.
20. Принцип рамок. Рамки організації органічні (не штучні), що постійно змінюються,– мережа взаємозв'язків у компанії розширюється і звужується (галузеві кластери, стратегічні альянси і т.д.).

Йде не про миттєву зміну принципів управління. Це можуть бути еволюційні, але радикальні зміни, що забезпечать перехід від існуючої практики управління бізнесом до конкурентоспроможного і якісно нового рівня управління підприємством – адаптація до змін.
 

Процес трансформації включає процедури введення, звільнення і поновлення персоналу на багатьох рівнях. Спочатку це завжди має побічні ефекти. Ці процедури тимчасово призводять до збільшення кількості комунікацій між рівнями ієрархії, допоки стара система не дасть дорогу елементам процесного управління. Виходячи з нашого досвіду, трансформація — завжди нестандартні зміни. У цей час необхідна повсюдна жорстка система контролю для підтримки рівня прибутковості. Проте періодично потрібно давати "перепочинки", тому що нові принципи — це завжди конфлікти і напруженість.

Помилкові кроки в трансформації за наростання змін — практично безпечні, у той час як помилкові наростаючі зміни в трансформації — ризиковані. Розглянемо приклад. Основна продукція машинобудівної компанії не має перспектив на ринку. Початковим пріоритетом у трансформації було впровадження процесу управління фінансовими ресурсами і постійне його удосконалення. У компанії вчасно зрозуміли помилку. Сьогодні вже розроблено і впроваджено систему розробки нової продукції і модернізації номенклатурної бази. Підприємство вижило. Якби його менеджери "зациклились" на оптимізації некритичних операцій (оптимізація планування, системи операційних бюджетів, внутрішнього аудиту) – "смерть" була б неминучою.

Як свідчить практика, трансформація найчастіше починається за існуючої організаційної структури. Більшість компаній утримує свої позиції на ринку, безупинно реалізуючи зміни. Для прискорення змін і зниження негативного впливу функціональної ієрархії частина компаній впроваджує управлінські інформаційні системи. Нещодавно створеним компаніям це дається простіше, хоча потрібно відзначити, що найчастіше при впровадженні інформаційних систем не використовуються нові методики управління, чим істотно знижується ефективність упровадження змін. Впровадження елементів реінжинірингу бізнес-процесів, управління витратами в бізнесах-процесах, створення системи партнерства (стратегічних альянсів) — вже не рідкість в Україні. Орієнтування менеджерів на "популярні" базові елементи трансформації, такі як поліпшення якості, скорочення часу виконання операцій, орієнтація на споживача, — усього лише епізодичні зміни. Вони затінюють розуміння необхідності глибшого підходу до процесу змін, перешкоджають переходові до конкурентоспроможної практики управління в "інформаційній економіці".

Командою консультантів під керівництвом Р. Ноллана запропоновані 6 стадій активного управління трансформацією при обов'язковому виконанні умови мінімізації стресів в організації, а саме:

1) скорочення персоналу;
2) забезпечення динамічного балансу між інтересами власників, споживачів, персоналу шляхом використання ресурсів, що звільнилися;
3) створення системи доступу до ринків;
4) впровадження системи залучення нових клієнтів, орієнтації на клієнта ("клієнт управляє компанією, клієнт змінюється швидше, ніж ми");
5) розробка системи управління створенням додаткової вартості для клієнта, а також системи, що створювала б бар'єри для входу на ринок нових конкурентів;
6) впровадження системи запобігання втручанню конкурентів в обслуговування клієнтів компанії, впровадження стратегії глобалізації .