Что ценят потребители

В практике управления компаниями обычно используется статистическая информация о рынках, компаниях-конкурентах, особенно часто — показатели финансовой деятельности компании. При достаточно отлаженном управлении компании редко задумываются о неиспользуемом потенциале, например, вследствие ошибок в принятии решений или отсутствия единого понимания персоналом целей компании. С одной стороны, не всегда понятно, как оценить ошибки, с другой — как их контролировать.

Компания General Electric поставила перед собой цель почти фантастическую: допускать 3,14 ошибки на миллион управленческих операций, внедрив для этого систему управления качеством ведения бизнеса "шесть сигм".

Необходимость постоянно выявлять и использовать потенциал компании обусловила появление новой практики, так называемого управления "потерями бизнеса". Это понятие включает как материальные, так и нематериальные потери компании. Материальные потери, другими словами — традиционные затраты на качество, обычно легко идентифицируются. К ним относятся: возврат продукции потребителями, отказы, затраты на выполнение гарантийных работ и на неплановую проверку, брак, издержки на многочисленные совещания и согласования. К нематериальным потерям бизнеса (их еще называют "неявными" затратами) относят: затянувшееся время выполнения работ, большое количество переделок, впустую потраченное время или ресурсы, потеря должной отдачи от предлагаемого продукта/услуги, изменение заказов, утраченные рыночные возможности, неподтвержденные предварительные заказы, обращение к нецелевым потребителям, "неудовлетворенные" потребители, запоздалая доставка, чрезмерные запасы, затянувшаяся инсталляция и т.п. Виды хронических потерь, на предотвращение которых нацелено внедрение системы всеобщего управления качеством, представлены на рис. 1.

Многие из приведенных потерь кажутся трудно измеримыми. Для понимания сути показателя "потери бизнеса", во-первых, упростим и структурируем виды потерь, во-вторых, перечислим основные методы предотвращения и сокращения потерь бизнеса.

Итак, потери бизнеса = утраченные рыночные возможности + потери от неэффективной организации бизнес-процессов + брак + неликвиды + безнадежные долги.

Именно утраченные рыночные возможности являются наиболее весомой составляющей потерь бизнеса. Следовательно, основные ресурсы компании должны быть направлены на выявление и устранение причин неудач (невыход на перспективные рынки, неподписание выгодных контрактов, пассивности в своих действиях). Следует обратить внимание на стратегические ошибки (неполное представление о способностях и квалификации персонала, неверное описание "правил игры" подразделений на операционном уровне и т.п.).

У многих менеджеров возникает иллюзия, что конкурентоспособность компании (а значит и ее финансовое благополучие) определяется основными характеристиками ее продукта — ценой и качеством. Соответственно, и самым распространенным ответом на вопрос, что отличает компанию от других, считается "соотношение цена/качество". На самом деле, конкурентоспособность компании (независимо от того, занимает ли она лидирующее положение или всего лишь незначительную нишу рынка) определяется способностью создавать" непредсказуемый" продукт/сервис. Это означает, что компания создает продукт, который действительно нужен потребителю, но сам потребитель еще это не осознал. Сама по себе способность что-то создавать (так называемые "основные умения/компетенции" или core competencies), есть у любой компании. Другое дело, что не всегда этих "основных компетенций" достаточно для того, чтобы "подарить чудо" клиенту. А иногда "основные компетенции" остаются невостребованными или оказываются нацеленными не на тот рынок (что случается гораздо чаще). Эти примеры потерь рыночного потенциала, контрактных возможностей представляют "львиную долю" потерь бизнеса.

Первый шаг к их устранению — четкое определение "основных компетенций" компании, то есть совокупности умений в технологии, ведении и организации бизнеса. Далее следует определить, как будут использоваться core competencies, на каких рынках и путем предоставления каких продуктов/услуг. Если холдинг (или корпорация) объединяет даже не связанные, на первый взгляд, виды бизнеса, необходимо определить, что именно объединяет компании, какие "основные компетенции" способствуют усилению позиций объединившихся компаний, иначе теряется смысл создания холдинга (корпорации).

Основная задача компании — превратить "основные компетенции" в конкурентное преимущество, то есть найти в компании то, что ценится потребителем, трудно копируется, и усилить его. Если это удалось, то скопировать core competencies практически невозможно. Можно узнать, например, как работает маркетинговый отдел у конкурента, но все взаимосвязи этого отдела скопировать невозможно. И никакие усилия по оптимизации организационной структуры или новшества в системе мотивации не помогут.

Примеры успешного определения "основных компетенций": Херсонский электромашиностроительный завод — большой опыт в разработке и модернизации механических деталей, превосходные навыки в сокращении затрат; СП "УкрДиамант" — отличный опыт работы со стратегическими партнерами — мировыми лидерами, способность быстро реагировать на изменения запросов потребителей, "ноу-хау" в технологии напайки; Procter&Gamble — великолепный опыт в дистрибуции и проведении исследований и разработок по четырем направлениям химии и химической технологии.

Следующий этап в борьбе с потерями — описание "правил игры" подразделений на операционном уровне.

Первый шаг — формирование корпоративных стандартов таких бизнес-процессов как "идентификация потребностей потребителей", "идентификация рынка", "создание продукта", "производство продукта", "маркетинг и продажи", а также установление ответственности подразделений, вовлеченных в эти процессы.

Второй шаг — выбор индикаторов, характеризующих результаты бизнес-процессов. Например, таких как: доля новых потребителей, доля апробированных инноваций, темпы роста продаж новым потребителям, темпы увеличения доли рынка, процент рекламаций, темпы роста продаж "старым" потребителям, индекс лояльности к торговой марке, доля перекрестных продаж.

Например, одно из машиностроительных предприятий для уменьшения потерь контрактных возможностей и создания "непревзойденного обслуживания клиентов" выделило группы критических работ по обслуживанию клиентов (от приема нестандартных заявок до оформления контрактов, счетов, консультирования клиентов) в отдельное подразделение, сотрудниками которого стали как технические специалисты, так и специалисты по продажам. В результате частота повторных закупок увеличилась вдвое.

К базовым методологиям, позволяющим минимизировать рыночные потери, относятся: управление "основными компетенциями", управление созданием добавочной стоимости потребителю, управление стоимостью качества, управление бизнес-процессами, система "шесть сигма", серия стандартов ISO 9000 и др.

Неэффективная организация бизнес-процессов и неэффективное управление ими — причина потерь рыночных возможностей. Например, такие работы как формирование стратегии, разработка конструкторской документации, бюджетирование, финансовый анализ, управление информационными ресурсами, обновление системы премирования персонала и т.д. не создают добавочной стоимости потребителю. Они необходимы для управления самой компанией. Потребителю все равно, выполняются эти работы или нет и, естественно, он не собирается платить за их выполнение. Например, группа конструкторов одного из машиностроительных предприятий Украины при попытке уточнить у потребителя требования к "машине" решила поднять цену, аргументируя это тем, что возникают затраты на разработку дополнительной конструкторской документации. "Простите, но мы покупаем у вас "машину", а не конструкторскую документацию. Увеличение цены не обоснованно, нас не интересуют ваши проблемы", — ответил директор компании-потребителя. В результате потребитель связался с конкурентом и отказался работать с предприятием. В данном случае неэффективная организация бизнес-процесса "создание продукта", в который должны быть вовлечены специалисты по маркетингу и сбыту, а также отсутствие знаний о том, за какие свойства продукции потребитель платит, а за какие — нет, привело к потере заказа.

Для устранения потерь от неэффективной организации бизнес-процессов можно обратиться к таким методам как: управление созданием добавочной стоимости потребителю, процессно-ориентированное управление затратами (АВС), система индикаторов ведения бизнеса (BSC), EVA+ABC, реинжиниринг бизнес-процессов, всеобщее управление качеством, внедрение стандарта ISO 9000:2000, хронометрирование рабочего дня.

Такие явные потери как брак, неликвиды, безнадежные долги — следствие неэффективной организации бизнес-процессов и отсутствия управления "основными компетенциями" компании. Оценку величины этих потерь можно получить из финансовой документации.

Философия компании в управлении потерями бизнеса, а фактически — в управлении качеством ведения бизнеса очень важна, коль скоро она призвана поддерживать краткосрочную и долгосрочную политику компании и обеспечивать мотивированность персонала. Когда сотрудник понимает, что более 50% его работы безрезультатны, к такой работе у него вырабатывается отрицательное отношение.

Какова же базовая философия, объединяющая ценности персонала, потребителей и собственников, поддерживающая темпы роста компании или стабилизирующая ситуацию, другими словами — обеспечивающая управляемость компании?

Испанский философ Ортега-и-Гасет отмечал, что человек не может быть удовлетворен просто "существованием в мире", он может быть удовлетворен "хорошим полноценным существованием в мире". Если в этом выражении заменить "человек" на "компанию", можно сделать вывод, что компания, которая пассивно, по инерции изо дня в день выполняет лишь рутинную работу, обречена на банкротство. С другой стороны, когда компания "существует полноценно", то есть приносит пользу обществу, реализуя свои "основные компетенции", она имеет шанс на успех. В будущем, вероятно, каждая компания осознает важность философии, разделяемой всем персоналом и привлекательной для потребителя.

Стержень такой философии — качество ведения бизнеса по всем бизнес-процессам, которое проявляется в продуктах и услугах, предлагаемых компанией. Безусловно, качество — это не все в управлении бизнесом. Однако повышение качества обязательно оценят потребители. Следовательно, управление потерями бизнеса определяет позицию компании на рынке. Особую важность приобретает информирование персонала о философии компании в отношении управления потерями бизнеса, о мероприятиях, направленных на их предотвращение и сокращение. Без этого компании трудно рассчитывать на успех в жесткой конкурентной борьбе.