Як побороти інституційну пам'ять

Джексон Фромм щойно повернувся з Нью-Йорка, де взяв участь у зустрічі інвесторів. Він забув, яким холодним може бути Велике Яблуко в лютому. Фромм радів своєму поверненню у Маунтін В'ю, штат Каліфорнія, а також поверненню до своєї фірми, яка займалася розробкою програмного забезпечення.

Фромм перечепився через декілька розкиданих біля його крісла порожніх коробок. Новий головний офіс компанії Advantage Software, яку він заснував лише три роки тому, сяяв. Хоча вже була досить пізня година, його підлеглі продовжували заклопотано розпаковуватись. Вони були такими ж жвавими та задоволеними, як і він. Рік тому компанія Advantage нараховувала 180 працівників, зараз їх 300. У наступні три квартали 1986 р. Фромм планував найняти ще 200 працівників. Кілька співробітників підійшли, аби дізнатись, як відбулася зустріч у Нью-Йорку. Це була не просто цікавість. Більшості працівників належали акції компанії.

"Лише за 10 хвилин я змусив їх їсти з моїх рук",– задоволене посміхнувся Фромм, входячи до свого нового офісу. Від останніх підсумків його переповнювала гордість. У рік заснування (1985) компанія Advantage Software мала курс акцій 20$. У січні цього року курс зріс до 27$. Ринкова вартість компанії була у шість разів більшою за її загальний дохід.

Протягом усього 1986 p. акціонерний капітал компанії зростав. У її двері постукав успіх. Підлеглі, незважаючи, здавалося б, на нереальні терміни виконання, створювали чудову продукцію. Споживачам подобалась лінія компанії з виробництва складних, але неважких у використанні програм для обробки текстів. Ці програми відповідали пріоритетам клієнтів, до того ж їх було легко придбати, бо вони були архівовані та продавались у роздрібних комп'ютерних магазинах або через загальнонаціональну каталожну торгівлю. Капітал мігрував до компаній-виробників програмного забезпечення, що мали ділову модель, як у Advantage Software, бо саме ця ділова модель задовольняла потреби клієнтів.

Кожна копія продукту компанії Advantage Software продавалася за ціною 495$, хоча на її виробництво йшло лише 20$. До 1988 p. прибуток підняв курс акцій до 70$. Кількість працівників компанії зросла до 1200 чоловік.

Курс акцій у січні 1989 p. дорівнював приблизно 70$. Для деяких спостерігачів це було незрозумілим. Для них архівоване програмне забезпечення компанії Advantage Software було чимось на зразок звичайного продукту споживання. Ще декілька компаній виробляли схожу продукцію і продавали її за такою ж чи навіть нижчою ціною. Конкуренція зростала, і попит поступово задовольнявся.

На березневій конференції Бостонського комп'ютерного товариства Фромм виступив перед великою аудиторією з промовою, в якій проголосив, що на інтенсивний розвиток програмного забезпечення та на зростання продуктивності його виробництва чекає чудове майбутнє. Він наголосив, що компанія Advantage щоквартально випускає надзвичайно великий обсяг продукції. Останні слова Фромма пролунали під гучні оплески.

Але промова Фромма не змінила реального стану справ. Ділова модель компанії Advantage Software дуже швидко досягла повної зрілості. Після повернення Фромма з конференції на нього вже чекали три заяви про звільнення. Усі вони були від талановитих працівників, які хотіли приєднатися до нових компаній-виробників програмного забезпечення. Дві такі компанії працювали над комунікаційним програмним забезпеченням, а не над засобами особистої продуктивності. Фромм був шокований. Чому вони так ризикують, приєднуючись до початківців, замість того, щоб спокійно працювати для вже існуючого гіганта?

Після фінансових зборів, що відбулись наступного ранку, Фромм заплутався ще більше. (Як голова компанії, він опинився між реальними фактами та своєю впевненістю, що все буде гаразд; між обережністю та необхідністю оптимістично настроювати працівників.) Доходи на прибутки були значно нижчими від запланованих, але вони все ще зростали. Ринкова вартість компанії була лише трохи більшою за її річний прибуток. Але, дізнавшись, що будівництво нового головного офісу буде завершено до кінця року, Фромм відкинув усі свої сумніви.

У цей час компанія Advantage мала найсприятливіші умови для розроблення досконалішої версії випуску своєї продукції. Фірма розгорнула широку рекламну кампанію, спрямовану на розповсюдження власної торговельної марки.

Але компанії-конкуренти знизили ціни. Їхні програми для обробки текстів продавались по 394 або навіть 299 доларів. Ціни на великоформатні електронні таблиці впали нижче 200 доларів. До того ж, компанії-початківці пропонували надзвичайно високоякісну продукцію, яка приваблювала клієнтів.

Курс акцій компанії Advantage після досягнення піку — 90$ — впав до 80$. Хоча акціонери й не постраждали, Фромм знав, що на його бізнес чекає виснаження. На початку 1990-х р.р. Фромм вирішив зайняти вичікувальну позицію. На одному із засідань головний фінансовий адміністратор спокійно зазначив, що курс значно падатиме й надалі. Він додав, що компанія має знизити ціни, інакше вона втратить ринкову частку. Його виступ викликав загальне занепокоєння. Такі перспективи не відповідали традиційному стабільному становищу компанії. Після цього працівники охрестили його "Доктор Фатум".

Ринкові ціни на програми для обробки текстів падали й надалі. Прибуток компанії Advantage знизився із 30 до 5 відсотків. Швидкість зростання річного доходу також знизилась. Курс акцій впав до 50$. (Відношення ринкової вартості до річного доходу знизилось один до одного). Невдачі тривали, і до кінця 1991 p. компанія постійно затримувалась зі строками запуску нової продукції.

На єдиний продукт компанії — архівоване програмне забезпечення — чекала в наступні два роки поразка. Деякі виробники продавали свої програми для обробки тексту по 99$. Інші почали продавати повні набори, які містили програми для обробки текстів, великоформатні електронні таблиці, графічне програмне забезпечення та програми баз даних, за ціною 495$. Фромм заздрив ефективнішій та масштабнішій діловій моделі своїх конкурентів.

У 1993 р. Фромм виступав так часто, як ніколи, — більшість цих промов була розрахована на підтримку морального духу працівників. У цей час компанія Advantage оголосила вже третій етап скорочення штатів.

У журналі The Wall Street Journal у березні 1994 p. з'явилось оголошення про "злиття". Компанія Portland Software хотіла купити Advantage Software no 17 доларів за акцію. Журнал наголосив, що ця ціна була нижчою за ціни на акції, які компанія мала дев'ять років тому, на 3$. Але й вони були на 30 відсотків вищі за поточні ринкові ціни. Численні аналітики та працівники компанії Advantage Software дивувалися, чому Portland обрала саме Advantage.

Якщо ви знаєте, в якій фазі міграції капіталу перебуває ваша ділова модель, то можете підняти до максимуму зростання капіталу вашої організації. Брак подібної інформації може призвести до несподіваного краху. Наприклад, Фромм з компанії Advantage Software не помітив, що три фази мають цілком різні ознаки. У міру того, як ділова модель проходить крізь свій повний життєвий цикл, управлінський персонал повинен змінювати свої завдання. Нова ділова гра змушує управлінський персонал до наступних дій:

1) побудувати ділову модель, що зможе утворити і зберегти капітал;
2) максимізувати діяльність ділової моделі протягом її першої фази;
3) відрегулювати, в міру переходу моделі до другої фази, інтенсивність інвестування;
4) оптимізувати рентабельність та надійність фази стабільності;
5) визначити вимоги, які будуть висуватися до ділової моделі нової генерації раніше, ніж це зроблять конкуренти;
6) забезпечити перехід капіталу до нової ділової моделі.

У першій фазі відбувається злиття таких важливих елементів, як хвилювання, довіра та відчуття перемоги. У цій фазі спостерігається наявність умілого керівництва, компанія приваблює нових талановитих працівників та лідирує у своїй галузі промисловості.

Інакше кажучи, компанія процвітає за всіми показниками.

Під час першої фази дуже легко впасти в ейфорію. Для того, щоб ефективно управляти припливом капіталу, треба заздалегідь ефективно підготуватись. Управління має фокусуватись на відповідях на наступні запитання:

• Як довго та в якій кількості триватиме приплив капіталу? Що ми можемо зробити для прискорення цього процесу?
• Чи достатньо в нас сил, щоб збільшити кількість капіталу, яку ми очікуємо?
• Які інші організації отримають зиск від цієї міграції? Які в них стратегії?
• Якими будуть сигнали закінчення цієї фази?

У випадку з компанією Advantage перша фаза тривала лише кілька років. У минулому дуже багато компаній мали набагато довші періоди припливу капіталу. Для компанії NBC цей період тривав з 1955 по 1975 рік, для IBM — з 1953 по 1983. У наш час міжнародної конкуренції, коротких життєвих циклів продуктів та обізнаних споживачів жодна фірма не зможе мати тривалі періоди фази припливу.

Розпізнати зміни фаз дуже важко, бо цей процес відбувається майже непомітно. У фізиці перехід від одного фізичного стану (перетворення пари у воду, води у кригу) до іншого відбувається дуже наочно, бо зміни відбуваються за цілком різних температур. Зміни фаз міграції капіталу дуже легко пропустити, бо не існує чітких ознак цього переходу. Лише вряди-годи зустрічаються приклади явних ознак змін, відтак своєчасно розпізнати ці зміни ще важче.

Переходи від однієї фази до іншої є часом найбільшої вразливості компанії. Це також час найбільших можливостей для нарощування капіталу. Для молодої компанії аналіз ділової моделі часто стає аналізом усієї компанії. У таких випадках дуже важливим є своєчасне виявлення ділової позиції для того, щоб не запізнитися з виявленням переходу від однієї фази до іншої. Компанія Advantage Software стала жертвою подібного пропуску переходу.

Вельми складно розпізнати той момент, коли перша фаза замінюється другою. Оптимізм бере гору над реальним сприйняттям подій, коли на зміну переконливим результатам першої фази приходять результати другої. Рівень зростання стабілізується, ціни знижуються, конкуренція загострюється. Навіть якщо зміни тривають протягом кількох кварталів, управлінський персонал пояснює це "сезонними впливами", "циклами галузі промисловості" та "особливими обставинами". Знижуються прибутки, уповільнюється торгівля, зменшується кількість робочих вакансій та падає зацікавленість інвесторів. Хоча всі ці фактори свідчать про закінчення першої фази, управлінський персонал зберігає спокій, що базується на величезному припливі капіталу. Головні адміністратори, зокрема фінансові адміністратори або навіть члени правління, дозволяють витрачати капітал, а головні рахунки стабільно зростають.

Якщо інші індикатори не дозволяють ідентифікувати перехід від першої фази до другої, зверніть увагу на споживача. У першій фазі пріоритети клієнтів досить ясні, вони із задоволенням купують усе, що ви їм пропонуєте. Але як тільки їхні пріоритети почнуть змінюватись або вони звернуть увагу на продукцію конкурента, майте на увазі, що ваша ділова модель перебуває на стадії переходу до другої фази.

Час переходу до другої фази є критичним моментом у життєвому циклі ділової моделі. Рішення, прийняті в цей час, мають великий вплив на тривалість і прибутковість фази стабільності. Відповіді на наступні запитання допоможуть управлінському персоналу зробити все необхідне, аби максимізувати зростання капіталу та забезпечити його захист:

• Які дії забезпечать вашій діловій моделі подальше захоплення капіталу (подальше перебування у першій фазі) ?
• Які людські зусилля та суми капіталу будуть необхідними для забезпечення стабільної прибутковості тоді, коли приріст уповільнюється?
• Які клієнти зможуть забезпечити функціонування діловій моделі? Які клієнти будуть першими вас покидати?

У другій фазі спостерігається змішання елементів ділової моделі, що ускладнює правильне прийняття рішень. Обсяг продукції залишається високим, дохід зростає, хоч уже не такими швидкими темпами. Клієнти, як правило, все ще задоволені своїм вибором. Компанія фокусує свою увагу передусім на діяльності, що призвела до успіху в минулому. Цю фазу можна назвати "зоною комфорту".

Ті ж самі фактори, що скорочують фазу припливу капіталу, скорочують також і фазу стабільності.

Компанія Lotus проіснувала лише декілька років, а потім вирішила переформуватись, аби вижити. Компанія Dell перебувала у фазі стабільності теж декілька років, після чого була вимушена провести значні зміни у побудові своєї ділової моделі. Якщо ви нині перебуваєте у фазі стабільності, то вас, мабуть, вже зараз атакують нові ділові моделі.

Управлінський персонал зустрічається у фазі стабільності з численними проблемами. Важливими є відповіді на наступний ряд запитань. Перша частина запитань фокусується на удосконаленні існуючої ділової моделі:

• Які дії зможуть підвищити прибутковість існуючої ділової моделі?
• Як потрібно змінити формування бюджету? Яких заходів потрібно вжити, щоб забезпечити окупність інвестицій?
• Друга частина запитань фокусує увагу управлінського персоналу на кінці фази стабільності та на необхідності прояснити, коли прийде час увійти у нову хвилю міграції капіталу:
• Що може зруйнувати наш бізнес? Які конкуренти намагаються це зробити? Чи повинні ми чинити так само?
• Що у поведінці клієнтів може бути індикатором того, що капітал починає мігрувати в інші моделі?
• Що ми повинні робити вже зараз, щоб у майбутньому не залишитися за межами міграції капіталу?

В міру того, як ділова модель переходить від фази стабільності до фази відпливу капіталу (від другої до третьої), інституційна пам'ять заважає організації розпізнавати ці зміни та приймати необхідні рішення. Фокусування організації на своїх внутрішніх проблемах зменшує здатність компанії до сприйняття сигналів від клієнтів та ділових моделей конкурентів. Організація усвідомлює свій вихід із фази стабільності лише після того, як зміни пріоритетів клієнтів починають відбиватись на квартальних фінансових звітах. Але тоді вже стає запізно щось вдіяти.

Дуже легко проґавити мить переходу від фази стабільності до фази відпливу капіталу (див. мал.1). На заваді стає інституційна пам'ять. Більшість керівників, подібно до Фромма з компанії Advantage, віддає перевагу традиційному "курсові". Як і Фромм, вони не вважають конкурентів, що фокусують свою увагу на нових пріоритетах клієнтів, серйозними суперниками. Замість того, щоб створювати нові ділові моделі, які будуть краще відповідати змінним пріоритетам клієнтів, керівництво дуже часто вірить у те, що зможе перешкодити міграції капіталу, якщо знизить ціни або поліпшить ефективність, навіть за умови, що фірма не запропонує своїм клієнтам щось привабливіше.

У цій фазі, як і у фазі припливу, є чіткі елементи. Продуктивність та ринкова впевненість починають падати. У міру того, як менеджери все більше намагаються захистити "своїх людей", зростає напруженість у самій компанії. Керівництво має вирішити, чи й надалі інвестувати такий бізнес, оскільки він, можливо, ніколи не поверне цих коштів, чи припинити інвестування.

У кожній галузі економіки існує дуже багато компаній, які не вміють ефективно захищати свій капітал, та набагато менше таких, які досягають значного зростання капіталу. Більшість компаній, як і Advantage Software, не можуть зрозуміти, що трапилося з їхньою успішною в минулому діловою моделлю доти, поки вже не запізно.

Захист капіталу у фазі відпливу залежить від того, чи буде відкоригована застаріла ділова модель. Прийняти правильні рішення управлінському персоналові допоможуть відповіді на такі питання:

• Наскільки великою є загроза від цієї міграції?
• Як ми можемо захистити капітал нашого бізнесу? Якщо ми його не захистимо, то як швидко зможемо оговтатись?
• Які інвестування у нові ділові моделі ми можемо зробити, аби перехопити мігруючий капітал?

Щоб захистити компанію від втрати знань, їх слід не тримати під замком, а поширити серед працівників!

Головний адміністратор як основний стратег несе головну відповідальність за встановлення довгострокового курсу корпорації. Нелегко виробити успішну стратегію у світі, де дуже часто змінюються клієнти й конкуренти, об'єднуються ринки та панує постійна невизначеність.

Але обрання курсу є чи не найлегшим завданням головного адміністратора. Після того, як шлях уже обрано, головний адміністратор відповідає за успішне просування компанії до визначеної мети. Брак інституційної пам'яті може допомогти головному адміністраторові в його діях.

Багато факторів вплинуло на те, що Джек Велч став вельми славним та змусив також поважати і боятися його. Він чітко знає свій шлях і вміло фокусується на ньому. Він є неперевершеним фахівцем з маркетингу, а також кмітливим творцем капіталу.

Одним із найменш помічених факторів (який чи не найважливіший у світі швидких змін пріоритетів клієнтів та швидкого старіння ділових моделей) є брак належної уваги до минулого. Велч мав нульову інституційну пам'ять. Він не дотримувався минулих зразків. Для нього не мало значення твердження "Ми завжди робимо це у такий спосіб".

Він звертав увагу лише на таку фразу: "Це те, чого хоче клієнт". Не обходив він і такого запитання: "Як ми можемо заробити на цьому гроші?" Велч фокусувався на майбутньому, на клієнтові, на тому, як наростити прибутки. Можливо, Велч легше оволодівав таким підходом тому, що хоча і є інсайдером у складі компанії GE, по суті він тут аутсайдер. Велч вийшов із пластикового бізнесу в Пітсфілді, Массачусетс, який навряд чи є історичною частиною компанії GE. Його досвід полягав переважно в утворенні майбутнього, якого не існувало, в ознайомленні клієнтів з пластиком Lexan та у допомозі клієнтам задовольняти їхні пріоритети за допомогою пластику виробництва компанії GE. Успіх цього бізнесу залежить від створення умов для майбутнього, а не від вірності минулому.

Одним із найцінніших активів компанії GE було те, що Велч не мав інституційної пам'яті і не дозволяв іншим звертатися до неї. Це пояснює також те, чому численні аутсайдери почали рятувати великі, успішні у минулому організації. Новий гравець не обтяжений правилами минулого успіху. Новачок не дотримується зразків історичної ділової моделі.

Минулий досвід ділової моделі поступово перетворює її на неконкурентоспроможну. На певному етапі розвитку ділової моделі стара ментальність і пам'ять справляють такий вплив, що виникає необхідність їх анулювання та утворення нової ментальності.

Головні адміністратори, які володіють досить слабкою інституційною пам'яттю і мають достатньо сил та вміння для успішного просування компанії до визначеної мети, краще озброєні для боротьби з інституційною пам'яттю. Але таких керівників зовсім небагато. На щастя, талановиті головні адміністратори не є єдиним складником механізму. У деяких випадках боротьбу проти інституційної пам'яті веде сама організація. Деякі організації та урядові особи здатні розробляти структури, культури та процеси, які боротимуться з інституційною пам'яттю.

Тактика цих організацій щодо підтримки гнучкості та широкої конкурентоспроможності кола бачення не принесе таких явних результатів, як дії Велча чи Грова. Але саме тому, що коріння цієї тактики проникло глибше в організацію, ніж це забезпечили б поверхові зміни, вона буде стійкішою.

Як і ЗМ, англо-голландський нафтовий гігант Royal Dutch Shell успішно функціонує, вмонтувавши свою захисну систему проти інституційної пам'яті у діловий процес та корпоративну культуру. Shell, одне з найбільших у світі промислових підприємств, було названо "унікальною машиною утворення та розумного розміщення капіталу". Маючи від торгівлі понад 100 мільярдів доларів, Shell є найбільшим у світі нафтовим концерном. Компанії належить найбільший на планеті флот танкерів, який щодня перевозить 3,5 мільйонів барелів нафти, та понад 50000 роздрібних бензозаправних станцій. Капітал цієї компанії більший за резерви багатьох незалежних держав. Здається, що з огляду на розміри та історичний досвід компанії вона має дуже залежати від інституційної пам'яті. Але вона залишається досить гнучкою та добре орієнтованою на ринок.

Як і Пентагон, Shell досягає успіхів завдяки своїй далекоглядності. Але, на відміну від військової галузі, Shell заохочує критичні погляди і всередині організації. Культура формулювання запитань компанії Shell базується на її багаторічному досвіді. Компанія не завжди лідирувала у нафтовій галузі. Протягом своєї діяльності вона жила здебільшого у постійній загрозі, що виходила від компанії Еххоп (колишній нафтовий траст Джона Рокфеллера Standard Oil Trust, a згодом Standard Oil of New Jersey). У перші десятиліття існування Shell ще якось виживала. А згодом Рокфеллер розпочав на різних ринках тривалу цінову війну, аби ліквідувати конкуренцію за кордоном, як він це вже зробив у Сполучених Штатах. Загроза, яка виходила від американського гіганта, змусила компанію Shell утворити спеціальний клас акцій, які не давали власникові права голосу.

Почуття незахищеності у Shell посилювалось від того, що їй постійно бракувало неочищеної нафти. Раптовий брак нафти зробив би марними усі інвестування у нафтоперегонні заводи, збут та роздрібний продаж. Досить складно було забезпечити стабільне постачання. Компанії Shell не вистачало пільгового доступу до джерел Близького Сходу, який мали, завдяки протекції американського уряду, найбільші американські нафтові компанії. У 1979 p. Shell придбала 60 відсотків неочищеної нафти на відкритому ринку. Це було значно вищою пропорцією, ніж у будь-якої іншої великої компанії. Колишній директор-розпорядник Дірк де Брун сказав: "Через його (пільгового доступу до неочищеної нафти) відсутність я не спав уже 10 років".

Брак безпечної системи постачання змусив компанію розвинути до високого рівня систему власного торговельного досвіду, гостро пильнувати за прибутковістю операцій та залишатися надзвичайно чутливою до майбутніх чи навіть сьогочасних загроз. Постійне фокусування на майбутньому розвинулося з часом у розробку "сценарію дій" П'єра Века та у стратегічне планування кінця 1960-х р.р. відділу компанії Shell. Після численних досліджень в управлінському колі цей пошук був спрямований на формування менеджерами своїх головних припущень, виявлення нових фактів, внутрішніх протиріч, утворення нових гіпотез та розроблення, виходячи з усього цього, планів інвестувань.

Розробка сценарію дій не є гаданням на кришталевій кулі. Процес примушує усіх тих, хто приймає рішення, ретельно переглянути свої погляди стосовно власного бізнесу. Найперше слід виявити неминучі події, що мають високу правдоподібність, беручи до уваги капіталовкладення та позиції усіх гравців.

Коли прогнозисти й плановики компанії Shell дослідили капіталовкладення найголовніших на початку 1970-х р.р. нафтових держав, вони виявили, що жодна країна не мала негайної здатності та бажання до більшого видобутку нафти. У середовищі, де дуже швидко зростав попит, нестача була передбачуваною, а ембарго на нафту — визначальною подією. Одним з уроків цього блискучого використання сценарію дій є те, що за ретельного дослідження фактів можна досить точно передбачити майбутнє. Для того, щоб підкреслити всю важливість дослідження вже відомої інформації, Век наводив французьке прислів'я: "Погано досліджений факт є небезпечнішим за неправильну аргументацію".

Після того, як визначальні події вже виявлено, процес розроблення сценарію дій переходить до небезпечної невизначеності. Деякі елементи майбутнього залишаються, звичайно ж, невідомими. Але при зіткненні з цілою низкою невизначенос-тей все ж можна встановити бодай дещицю з них. Вони найважливіші для майбутньої прибутковості та зростання бізнесу. Усе це залежить від того, як ключові гравці — конкуренти, клієнти, постачальники та розробники ключових технологій — відреагують на визначальні події. У випадку з компанією Shell головною невизначеністю була реакція урядів Заходу на неминучу нестачу нафти.

Маючи список визначальних сценаріїв та небезпечних невизначеностей, менеджери можуть переглянути "безпроблемні" сценарії майбутнього. Виникає таке ключове запитання: "Що буде необхідним, аби здійснився безпроблемний сценарій?" Дуже часто визначальні події та небезпечні невизначеності цілком розходяться з гіпотезами менеджерів. На відміну від меморандуму чи доповіді процес розроблення сценарію дій має дуже великий вплив на менеджмент: він змушує останніх відмовитися від зручної концепції побудови майбутніх сценаріїв, ідентичних зі сценаріями минулого. Головною перевагою розроблення сценарію дій є те, що саме команда менеджерів формує визначальні події та передбачає небезпечні невизначеності, які змушують їх внести корективи у своє попереднє бачення.

Хоча розроблення плану дій знищує усталене бачення, воно також формує серію альтернатив, "світів майбутнього", які дуже відрізняються від звичайного бачення менеджерів. Спільною основою всіх "світів майбутнього" є список визначальних подій. Різні небезпечні невизначеності дають кожному "світові" свою характеристику. Два "світи", що їх розробляли плановики компанії Shell на початку 1990-х р.р., отримали назви "стійкий світ" та "всесвітній меркантилізм". У першому США, Японія та ЄС уникають торговельної війни. Стабільне економічне зростання дозволяє урядові фокусуватися на проблемах захисту навколишнього середовища, переходячи від споживання нафти до менш шкідливого використання природного газу. "Всесвітній меркантилізм" описує світ ворожої торгівлі та економічної нестабільності. У цьому сценарії екології зовсім не приділяється уваги, не існує тривалих міжнародних угод щодо зменшення забруднення середовища. Споживання нафти зростає.

Для того, щоб "світи майбутнього" змінили менталітет менеджерів, вони мають відповідати певним умовам. По-перше, описувати фундаментально різні "світи", а не різні виходи у ті самі "світи". Кожен "світ" має бути внутрішньо послідовним. І останнє: "світи" мають примусити менеджмент керуватися чимось іншим, а не минулим досвідом. Мета створення цих "світів" — не передбачення найвірогіднішого з них, а розширення кола бачення заради включення повного набору загроз та ситуацій.

Під час першої нафтової кризи розроблення сценарію дій стало головною конкурентоспроможною перевагою компанії Shell. На початку 1973 p. Shell поширила серед керівників уряду результати досліджень, в яких застерігала їх: динаміка постачання нафтою та попит на неї дуже незбалансовані, а тому в будь-яку мить може розпочатися бійка через нестачу цього енергоносія. Коли ж криза настала, то завдяки своєму плануванню Shell відреагувала на неї ефективніше, ніж її американські конкуренти. Інші найбільші компанії самі створили умови для кризи тим, що централізували увесь контроль і віддали перевагу членству в ОПЕК (Організація країн-експортерів нафти). На відміну від них Shell децентралізувала прийняття рішень по функціональних відділах, розташованих у зовсім різних місцевих умовах, та спрямовувала свої ресурси від Близького Сходу до надійніших джерел нафти. Один з експертів галузі зазначив: "У 1970 p. Shell вважалася найслабкішою із семи найбільших нафтових компаній. До 1979 p. вона стала чи не найсильнішою".

Звичайно ж, інвестиції в розробку сценарію планування окупили себе. Але на початку 1980-х р.р. Shell виявила, що вона отримує не всі можливі прибутки. Перешкоди для виявлення всіх умов для утворення капіталу були подвійними.

По-перше, розроблення сценарію планування застосовувалося нерегулярно, в залежності від моди.

По-друге, використання цього підходу обмежувалося групою стратегічного планування. Заради розв'язання цих проблем Shell об'єднувала принципи розроблення сценарію планування (збирання прогнозів, виявлення основних гіпотез та їх детальніший аналіз) на щорічних зборах, які проходили в корпорації на рівні функціональних відділів.

Нова система давала змогу менеджерам усіх 260 відділів компанії Shell "систематично й дисципліновано обдумувати усі свої проблеми разом". Менеджери об'єднали принципи розроблення сценарію планування у щорічному бізнес-плані. Вони складалися з чотирьох фаз:

• Розроблення численних сценаріїв.
• Оцінка конкурентоспроможності.
• Вдосконалення стратегічного бачення.
• Управління можливим вибором.

Із 1980 p. Shell обігнала компанію Еххоп і стала найбільшою та найрентабельнішою у світі нафтовою компанією. У період між 1980 та 1994 р.р. акціонерний капітал компанії Shell зріс із 22 до 58 мільярдів доларів.

Механізми, які використовували заради підтримки гнучкості організацій та відходу від обмеженого бачення Міністерство оборони, ЗМ та Shell, потребують для розробки років, а в деяких випадках і десятиліть. У процесі еволюції ці організації використовували значні ресурси, а їхніми каталізаторами змін були унікальні обставини. Звичайно, для іншої організації буде складно чи навіть неможливо скопіювати їхні рішення заради досягнення власних високих результатів.

На додаток до явного лідерства головного адміністратора та інституціоналізованого процесу існують і деякі інші специфічні засоби, які організація може використовувати для забезпечення постійного контролю інституційної пам'яті.

1. Відвідуйте збори своїх споживачів, а не збори працівників власної галузі
Кожна компанія вкладає значні ресурси у те, щоб не відстати від нововведень у своїй галузі. Збори лише підсилюють галузеве бачення. Вам слід відвідувати збори ваших клієнтів. Саме там ви матимете чудову нагоду для ознайомлення з підходами клієнтів, їхніми проблемами та невдачами. Ви зрозумієте менталітет клієнтів, що кине виклик багатьом припущенням, які ваша організація вважає надзвичайно важливими.

2. Змініть інформаційну "дієту" вашої компанії
Кожна компанія має численні дані про свої фінанси та фінанси традиційних конкурентів. Змініть цей набір. Забезпечте потік інформації про фінанси клієнтів, критерії їхнього вибору при купівлі, про їхні системні витрати тощо. Забезпечте себе також інформацією про нових, "маленьких" та начебто віддалених конкурентів (історія засвідчує, що саме такі компанії стають через 5– 7 років лідерами). Підтримуйте базу даних про виникнення нових компаній у будь-якому бізнесі, що може мати хоч найменший вплив на вашу галузь. Зміни у потоці інформації можуть кинути виклик вашим найважливішим припущенням.

3. Активно наймайте талановитих працівників з інших галузей
Прийом на роботу працівників переважно вашої галузі веде до виснаження ідей та перешкоджає баченню того, як змінились клієнти. Навмисний прийом талановитих людей з інших галузей відкриє нові перспективи. Потік нових ідей може створити додаткові незручності, але він врятує компанію.

4. Визначте час, коли ваша теперішня ділова модель застаріє, і зазначте, чому
Виразні прогнози зможуть пожвавити діяльність. Ця дія не є приємною справою, але саме вона зможе врятувати компанію.

5. Раз на квартал запрошуйте на ланч підприємця або активного керівника венчур-фонду чи відділу регулювання грошових операцій, які діють у вашій галузі
Те, що ви почуєте від них, буде радикально відрізнятися від уявлень, які існують у вашій галузі та компанії. Думки інвесторів (не обтяжені індустріальним баченням та сфокусовані на якомога більших прибутках від інвестувань) допоможуть вам поліпшити власне бачення ситуації, зрозуміти, де містяться перешкоди на шляху до утворення майбутнього капіталу, які зміни слід внести у вашу ділову модель, щоб отримати від неї прибутки.

Інституційна пам'ять є дивною "хворобою". Чим успішнішою є компанія, тим більше прогресує ця "хвороба".

Найкраще вивчати зміни, які проводяться під час міграції капіталу, через досвід. Вивчайте зразки найбільшого нагромадження капіталу та досліджуйте ті зміни, які призвели до цих наслідків. На щастя, історія міграції капіталу містить достатньо прикладів змін, здійснених конкурентами. Вона знає також і достатньо випадків, коли за існування тієї ж інформації конкуренти не робили жодних змін. Маючи ідентичну інформацію, вихідну позицію та успішну ділову модель, надзвичайно талановиті менеджери здійснювали різноманітні заходи.

Аналізуючи ключові зміни минулих ігор, можна дослідити те, як компанія HP перейшла до дешевого збуту та до Global Account Management, у той час як IBM та DEC зробили це лише через три роки, чому Ford перейшла до зорієнтованого на споживача процесу розвитку, a GM та Chrysler — ні, чому Merck фокусувалася на сенсаційному розвитку, а інші фармацевтичні фірми — ні, чому Nucor перейшла до виготовлення сталевого листового прокату та нової сировини, а інші мінівиробники — ні.

Ці приклади озброюють цінним досвідом. Не-заперечно, що вільне зростання капіталу забезпечують проникливі та мудрі гравці, які здійснюють зорієнтовані на клієнта економічно важливі зміни.

Кількість прикладів ігор у міграцію капіталу постійно зростає. Розробка стратегічних, кроків для багатьох лідерів дуже часто є новим вмінням. Існує чотири шляхи проведення цих змін: спроб та помилок, вивчення ігор гросмейстерів, одержання досвіду з помилок, проведення недорогих підконтрольних експериментів.

Метод спроб та помилок спрацьовує за отримання будь-яких навичок. Але на нього витрачається дуже багато часу. Завдяки йому майже завжди витрачаються дуже багато коштів. Капітал може закінчитися раніше, ніж ви набудете необхідних навичок. Сьогодні метод спроб та помилок не є необхідним. Існує вже достатньо досвіду, аналіз якого допоможе здійснити ефективні прибуткові кроки.

Існує не дуже багато гравців, яким вдалося протягом останніх 20 років утворити понад 200 мільярдів доларів внаслідок зростання капіталу (див. мал. 2). Гравець може вивчити їхні різні стилі (атакуючі, обережні, продумані). Але важливішим є їхній менталітет, який допомагає зробити визначальні кроки.

Дослідження діяльності цих гравців ще раз засвідчили, що дуже важливо постійно орієнтуватися на споживачів. Кожен із цих гравців розвивався, не випускаючи з поля зору стратегічні перспективи клієнтів. Кожен дуже добре розумів, чому саме клієнти надавали перевагу.

Так, наприклад, Вагелос з'ясував, що у 1970-х та 1980-х р.р. споживачів (у цьому випадку лікарів) цікавлять інновації, саме тому вони зорієнтуються на першого гравця-новатора. Тому гравці, які увійдуть до цієї зони останніми, отримають значно нижчу ринкову частку. Merck побудує свою ділову модель так, щоб бути першою.

Велч зрозумів, що багато з тих продуктів, які виробляє компанія GE, вже не користуються попитом клієнтів, що клієнти мають багато нових потреб. Споживачів дуже непокоїв фінансовий бік справи, вони хотіли отримувати обладнання без внесення цих витрат у свій бухгалтерський баланс. Подібні пріоритети було нелегко задовольнити. Велч забрав мільярди доларів з виробництва та інвестував їх у GE Capital. Це допомогло уникнути спаду капіталу та забезпечити його значне зростання.

Споживачів Гейтса цікавили два питання. Першим була легкість використання. Гейтс забезпечив десяткам мільйонів користувачів персональних комп'ютерів легкість у використанні, схожу на ту, що пропонувала Apple. Другим питанням були додатки — спеціалізовані прикладні програми. Отже, Гейтс сфокусував усі зусилля на маркетингові та підтримці програмістів, які займалися розробкою додатків — спеціалізованих прикладних програм. Microsoft інвестувала десятки мільйонів доларів у підтримку цієї надзвичайно великої (кілька тисяч приватних осіб та компаній) фрагментованої групи, бо саме додатки приносили капітал, задовольняючи потреби клієнтів (вони впливали й на утворення капіталу від операційних систем, до складу яких входили).

Для Нурда з компанії Novell передбачити потреби клієнтів було нескладно. Але інші конкуренти їх не бачили. Мережеве апаратне забезпечення не має ніякої цінності, якщо воно не встановлене належним чином, не перевірене і не відрегульоване (те саме було актуальним і для бізнесу компанії IBM у 1960-і роки щодо виробництва універсальних обчислювальних машин). Нурда сформував кількатисячну групу сертифікованих спеціалістів з інсталяції сертифікованих мереж, які забезпечували користувачів Novell Netware якісними інсталяціями.

Найкращим прикладом орієнтації на пріоритети клієнтів була діяльність Дональда Петерсена з компанії Ford. Він любив повторювати: "Доки ми не керуємося пріоритетами клієнтів, вони не будуть керувати нашими автомобілями". І він робив саме так, як казав. Стартувавши на початку 1980-х р.р. з розробкою автомобіля Taurus, для досягнення успіху він використовував інформацію, яку отримував безпосередньо від клієнтів. До початку 1990-х р.р. п'ять із десяти автомобілів, які користувалися в Америці найбільшим попитом, належали компанії Ford.

Слід сказати дещо й про поведінку цих гросмейстерів. Зрозуміло, що вони осмислювали свої плани довше та точніше, ніж їхні опоненти. Зрозуміло, що перш ніж щось зробити реально, вони подумки програвали усі ці зміни. Зрозуміло, що їхній менталітет полягає у постійній перевірці галузевих припущень та інституційної пам'яті. Зрозуміло, що лише величезний досвід дав їм можливість вдосконалити свої вміння.

Щоб зрозуміти, наскільки досвідченими є ви, дайте відповіді на наступні запитання:

• Скільки ходів у напрямку до зростання капіталу зробив я (персонально чи у складі команди) за останнє десятиліття? (Уявіть собі увесь процес — ви берете фігуру, пересуваєте її по дошці до обраного квадрата, віднімаєте руку і, нарешті, кажете: "Хід зроблено").
• Занотуйте їх.
• Яка раціональна інформація відносно клієнтів та економіки лежала в основі цих кроків?
• Чи забезпечили ці зміни зростання капіталу? Яке? Чому?
• Скільки ходів, спрямованих на зростання капіталу, я не продумав?
• Скільки кроків потрібно буде мені зробити у наступні п'ять років?
• Які п'ять ходів спричинять найбільше у моїй галузі зростання капіталу?

Коли ми вчимося в гросмейстерів гри у нарощування капіталу, то переважно думаємо про їхні успіхи, але забуваємо про помилки. Хоча їх було багато. Сем Волтон чесно згадує свої численні помилки: "Я не знаю, що думають про мене люди з нашого виконавчого офісу, але я впевнений, що вони розчаровані тим, скільки ми дебатуємо про важливі питання, що стоять перед нами. Але я переконаний, що я більше, ніж інші, схильний робити ризиковані ходи. Інколи саме це і є причиною моїх помилок....

Магазини Hypermart не зазнали повного краху, але вони розчарували нас. Вони були ледь рентабельними, та зате вчили нас, якими мають бути наші наступні дії відносно бакалійних та інших споживчих товарів. Але я помилився щодо того, який потенціал мають у цій країні магазини Hypermart...

Ми керували іншими схожими, але менш афішованими експериментами, які так само не виявилися успішними. Наш проект Discount Drug (ліки зі знижками) розрісся до 25 крамниць, перш ніж ми зрозуміли, що він не може бути достатньо прибутковим. Ми започаткували центр із продажу господарчих товарів Save Моr, який також не мав успіху... Але коли якийсь із наших проектів спрацьовує, то конкуренти мають стерегтися. Започаткований у 1983 p. проект Sam's Clubs був лише експериментом, а зараз, через дев'ять років, він став бізнесом із доходом у 10 мільярдів, який має понад 217 крамниць та величезний потенціал зростання."

Гейтс також робив помилки. Незважаючи на важливість мережевого програмного забезпечення, Microsoft не змогла похитнути позиції компанії Novell у виробленні мереж. Попри усі старання, Microsoft не змогла перевершити успіх продукту Notes компанії Lotus.

Вивчаючі минулі ігри, розмірковуйте над найбільшими помилками. Розуміння хибних кроків може бути не менш корисним, ніж опанування правильних дій. До найбільших помилок належать кроки у хибному напрямку (наприклад, підняття цін саме тоді, коли споживачам необхідні дешеві товари), часові помилки (проведення правильних змін із запізненням на чотири роки) та нездатність до наслідувань (не імітувати дії конкурента одразу ж, як тільки він віднайде правильний шлях).

Навіть коли чужі ходи зрозумілі, виникають труднощі стосовно наступного етапу — практичного застосування. Заради покращення своїх стратегічних навичок, запитуйте себе: "Чи можу я застосовувати ці зміни? Якщо так, то як саме я можу пристосовувати їх до моєї власної ситуації?"

Наприклад, ви можете використовувати для вашого випадку сенсаційну логіку компанії Merck. Перегляньте випадки з видавництвами, індустрією розваг, відділами досліджень та розвитку, де небагато великих успіхів переважує десятки посередніх перемог. Ви можете застосувати і досвід Merck-Medco у випадках, де знижується диференціація продукту й важливішим стає здобути контроль за клієнтом.

Використовуючи ходи з інших галузей, ви вчитеся застосовувати їх логіку для ваших випадків. Наприклад, якщо ви хочете використати приклад переходу Іверсона до іншої сировини, запитайте себе: "Чи не була моя ділова модель ще п'ять років тому застарілою?". Або у випадку з відмовою Грова від DRAM: "Чи не є моя ділова модель вже мертвою?". У випадку Петерсена: "Чи маю я процес моделювання продукту, який керується лише потребами споживачів?". У випадку Гейтса: "Чи можу я утворити й контролювати стандарт? Що саме є цінністю для споживачів (3000 додатків спеціалізованих прикладних програм)? Чи потрібен мені схожий бізнес (операційні системи та додатки) для того, щоб повертати частку утвореного для споживачів капіталу?".

Імітація чужих кроків особливо цікава з погляду вивчення схожих недорогих, не дуже ризикованих дій. Наступні запитання допоможуть вам захистити капітал під час проведення імітування кроків інших гравців:

Чи повинна була компанія:
• GM скопіювати перехід компанії Ford до виготовлення Taurus?
• Big Steel скопіювати перехід міні-заводів до мереж міні-заводів?
• Folgers скопіювати перехід компанії Brothers до зернової кави та Starbucks до кав'ярень?
• Apple скопіювати дії компанії Microsoft (у розробці додатків — спеціалізованих прикладних програм)?
• IBM скопіювати хід компанії Dell?

Якщо ви завжди успішно грали у футбол та баскетбол, то перехід до гри у шахи повинен вас трохи лякати. Гра у бізнес-шахи є не менш складною, ніж інші ігри, але в неї свої складнощі. Вона вимагає не фізичної, а ментальної витривалості. Ця гра вимагає постійної концентрації на теперішніх та майбутніх ходах. Потрібно увесь час зіставляти існуючі зразки гри з тими, що містяться у вашій свідомості.

Та хоч би що там було, гра у бізнес-шахи достатньо стимулює. А навчитися цієї гри в наш час значно легше, ніж 10–20 років тому. Ігри гросмейстерів, їхні перемоги та помилки можуть суттєво допомогти новачкам. Отже, вивчайте, що і як вони робили.

Почніть із запитання: "Які п'ять ходів утворять найбільше у моїй галузі зростання капіталу?". Виділіть місяців зо два на вивчення ключових ходів гросмейстерів. А потім визначте п'ять (чи менше) необхідних для вашої компанії ходів.

Після того, як ходи вже сформульовано, наступним завданням стає розроблення ділової моделі, яка дозволила б отримувати від цих змін капітал раніше, ніж почнеться новий цикл міграції капіталу.

Заради досягнення визначених цілей вам потрібно використовувати всі описані в цій книзі інструменти. Вони допоможуть вам розпізнавати вади й недоліки вашої компанії та вчасно розробляти найкращі ходи.

Вміння грати у бізнес-шахи приходить із досвідом. Професійність прийде з часом. Але саме навички допоможуть вам отримувати зиск від міграції капіталу та постійно лідирувати у вашій галузі (і непокоїтися про те, коли почнеться нова міграція).