Новая экономика не терпит гигантомании.

Фактически, гигантомания в индустрии продолжается вплоть до настоящего времени. Только в течение последнего десятилетия путем слияний на свет появились такие новые монстры, как DaimlerChrysler AG и Citigroup Inc. Другие компании, такие как Nortel Networks Corp. и Kimberley-Clark Corp. заметно «раздались» после многочисленных приобретений компаний-конкурентов и экспансии на новые рынки. Кроме того, на небосклоне бизнеса засверкали имена гигантов, подобных Cisco Systems Inc. и Wal-Mart Store Inc., о которых никто не слышал еще 20 лет назад. В 1999 году средний годовой доход по группе 50 крупнейших компаний США составлял $ 50.8 млрд, что с учетом инфляции, на 70% выше аналогичного показателя 15-летней давности. В настоящее время более 50 компаний имеют численность персонала свыше 100 000 человек, в то время как в середине 1980-х гг. этим могло похвастаться лишь 18 компаний. Остается только один вопрос: поддаются ли эти монстры управлению?

Очевидно, что эта проблема возникает в трудные времена, т.к. в периоды экономического подъема гиганты индустрии обычно не жалуются на жизнь. Однако с замедлением экономики снижение темпов деловой активности оказывает наибольшее влияние именно на крупный бизнес. Так, многие мега-корпорации, созданные в последнее время путем слияний, сегодня испытывают серьезные проблемы. Так, DaimlerChrysler вынужден сократить до 26 000 рабочих мест (20% штата) на Chrysler с целью вернуть этому подразделению утраченную им прибыльность. Другой гигант, WorldCom Inc., заявивший в 1998 году после приобретения MCI о выходе на доминирующие позиции в индустрии, в ближайшее время планирует сокращение от 10% до 15% своей 77 000-ой армии работников.

По мнению некоторых критиков, причины этих трудностей кроются не просто в трудных временах, которые сегодня переживают многие компании, а в самой природе мега-корпораций, которые, по их мнению, не в состоянии выжить в условиях современной деловой среды. «Сторонники гигантомании на самом деле пытаются отрицать все законы экономики одновременно», — считает Джеймс В. Брок, профессор экономики в Университете Майами и соавтор книги «Комплекс Гигантизма» ("The Bigness Complex"). Он говорит, что растущий динамизм современного бизнеса в сочетании с новейшими достижениями в области информационных технологий обеспечивают более выгодное положение сравнительно небольшим компаниям, которые становятся более эффективными, более инновационными и боле конкурентоспособными. Кроме того, заявляет Брок, со временем крупные корпорации постепенно начинают терять чувствительность к изменениям среды, преставая адекватно оценивать обстановку на рынках. По его мнению, эффективное управление подобной компанией на определенном этапе становится практически невозможным для любого, даже самого талантливого менеджера.

Человеком, вся жизнь которого является опровержением теории Брока, является Джон Ф. Велч Младший, председатель правления и главный исполнительный директор General Electric Co., гигантского конгломерата, в список интересов которого входит производство электроэнергии, медицинского оборудования, двигателей для авиапромышленности и т.д. Кроме того, GE содержит собственную телесеть и отдельное подразделение, занимающееся предоставлением финансовых услуг. Главный принцип Велча, который он воплотил в GE, заключается в использовании преимуществ, которые дают мега-корпорации ее размеры, в тех случаях, когда она реально может претендовать на доминирующие позиции на том или ином рынке. В свою очередь, если компания не может эффективно противостоять конкурентам на том или ином сегменте рынка, это означает, что оттуда надо уходить. До сих пор этот подход приносил успешные результаты: в течение последнего десятилетия рост GE заметно ускорился. В настоящее время ее доходы составляют примерно $ 130 млрд при рыночной капитализации в $ 470 млрд, причем по этому показателю GE идет впереди любой другой американской компании. В General Electric полностью уверены в способности своей компании и впредь успешно приспосабливаться к росту ее размеров. Президент GE Джеффри Р. Иммельт, который должен в следующем году сменить Велча на посту председателя правления компании, на прошедшей в прошлом году конференции, посвященной его избранию, заявил следующее: «Я действительно считаю, что традиционные законы, связанные с размерами бизнеса, не могут быть применены по отношению к General Electric».

По мнению многих руководителей мега-корпораций, выживание крупного бизнеса в современных условиях напрямую зависит от его способности к созданию эффективной системы коммуникаций, объединяющей все его подразделения по всему миру. Этих позиций, в частности, придерживается Рик Вагонер, президент и главный исполнительный директор компании General Motors. Вступая в должность прошлым летом, он постарался сломать действовавший порядок, при котором иностранные филиалы компании более походили на изолированные организации, практически не поддававшиеся контролю из центра. На сегодняшний день руководители 20 филиалов GM, расположенных по всему миру, регулярно собираются в офисе Вагонера с помощью системы телеконференций для того, чтобы отчитаться о проделанной работе и доложить о возникших проблемах. По всей видимости, если бы не достижения в области информационных технологий, эти люди вообще вряд ли смогли бы увидеть друг друга. Сам Вагонер в течение дня прочитывает шесть ежедневных газет и просматривает множество журналов, поступающих в его офис со всех уголков нашей планеты. «Ты должен четко представлять себе, что именно происходит в твоем бизнесе в каждый конкретный момент. Если у тебя возникает проблема где-то в Китае, то для того, чтобы решить ее, ты должен суметь понять ее суть и вызвавшие ее причины». В настоящее время президент GM планирует установить у себя в офисе новую систему электронной почты, которая будет обеспечивать синхронный перевод сообщения в момент его поступления.

По словам Джона Чамберса, президента и главного исполнительного директора электронного гиганта Cisco, использование последних технологических достижений не просто помогает мега-корпорациям выжить, но и дает им возможность расти быстрее, чем это было возможно в прежнее время. «Руководители, которые не умеют пользоваться этими технологиями, в ближайшее время исчезнут подобно динозаврам. Если ты не можешь поддерживать постоянную двустороннюю связь со своими покупателями, работниками и поставщиками, это означает, что ты не в состоянии руководить своим делом», — считает он. Хотя возглавляемой им компания лишь 15 лет от роду, ее ежегодный объем продаж находится на уровне $ 20 млрд и ее штат превышает 40 000 человек. Введенная в Cisco система мониторинга день ото дня отслеживает уровень продаж, среднесписочную численность персонала, производительность и величину прибыли. Компания постоянно проводит исследования потребительского спроса, причем результаты этих исследований поступают непосредственно к самому Чамберсу. Сам он считает, что 90% его информационного обмена с подчиненными происходит с помощью электронной почты и голосовой почты, т.е. технологий, которые были неизвестными еще несколько лет назад.

Безусловно, изменения в деловой среде заставляют меняться не только сами мега-корпорации, но и их руководителей. Так, Майкл Делл, председатель правления и главный исполнительный директор компании Dell Computer Corp., чей годовой объем продаж достиг $ 30 млрд и по-прежнему продолжает расти, любит вспоминать о тех временах, когда он основал свою компанию в комнате общежития колледжа, в котором он тогда учился. За последние годы он нанял двух заместителей, которые взяли на себя большую часть его прежней рутинной работы, тем самым дав ему возможность посвящать максимум времени общению с покупателями и стратегическому планированию.

Аналогичных позиций придерживается и Уэйн Р. Сандерс, председатель правления и главный исполнительный директор компании Kimberly-Clark. С ростом его бизнеса он почувствовал необходимость делегировать часть своих полномочий заместителям. «Мне пришлось заново переоценивать роль главного исполнительного директора компании. Мои предшественники, например, уделяли связям с общественностью и общению с инвесторами весьма ограниченное внимание, тратя на это максимум один день в месяц. Сейчас у меня уходит на это один день каждую неделю. В современных условиях руководитель компании должен быть легко доступным для главных акционеров и крупных инвесторов, таковы правила игры». Любопытно, что, по словам Сандерса, для того, чтобы научиться эффективно управлять современной мега-корпорацией, ему пришлось позабыть все, что он знал о менеджменте раньше.

Оригинал на The Wall Street Journal