Частина А (Травень 1998)
Частина B (Травень 1998)
Частина B (Лютий 2000)

Травень 1998

Джип, в якому їхав Ігор Червак з водієм, набирав швидкість, виїхавши за межі Києва на Бориспільське шосе одним зимовим ранком у січні 1998 року. Приблизно через півгодини Ігоря представлять робітникам та адміністрації Бориспільського заводу продтоварів як нового генерального директора. Він знав, що робітники будуть уважно слухати кожне його слово та вивчати його рухи, а тому його вступна промова повинна була бути короткою, чіткою, позитивною та енергійною.

Але промова не була найголовнішим, що займало увагу Ігоря тим ранком. Важливішим питанням було, як за короткий період часу змінити майже мертвий завод у процвітаюче підприємство. Бориспільський завод продтоварів знаходився в скрутному становищі і з фінансової і з виробничої сторони Він явно не виглядав як підприємство, яке справджує амбіційні очікування своїх іноземних інвесторів. А час йшов…

Бориспільський завод продтоварів був оснований в 1933 р в містечку, розташованому за 30 кілометрів на південний схід від Києва. Протягом 50 років до приходу перебудови завод виготовляв різноманітні харчові продукти, такі як гірчиця, хрін, печиво, цукерки ірис, квас.

На відміну від багатьох державних підприємств в Україні, початок перебудови був досить успішним для Бориспільського заводу. В 1989 р. М.С.Горбачов прийняв пропозицію Маргарет Тетчер купити двадцять британських автоматичних ліній для виробництва кукурудзяних пластівців та іншої продукції за рахунок кредитної лінії британського уряду. Цікаво, що з самого початку радянське керівництво вважало, що упаковка не є дуже важливою для споживача, тому виробничі лінії були куплені без пакувального пристрою. На щастя, керівництво одумалося і в січні 1990 року Британська компанія APV підписала контракт на встановлення цих ліній до серпня 1 1990 року.

Дві з цих ліній були встановлені на найбільшому російському підприємстві "Крекер" в Москві, яке почало виробництво у 1993 році. П'ять інших виробничих ліній були встановлені в Тюмені, Пермі, Пскові, Вологді і Краснодарському краї; решта ліній були встановлені в Україні, Білорусі і Вірменії Бориспільський завод продтоварів був серед тих небагатьом радянських підприємств, яким повезло отримати дві лінії (кожна з виробничою потужністю по 20 тон продукції в день). Восени 1990 року, вперше в своїй історії, Бориспільський завод продтоварів почав виробляти продукт під назвою "Завтраки сухие". Наприкінці 1991 року і на початку 1992 завод виробляв 2,5 тисячі тон сухих сніданків в рік і підприємство не мале жодних проблем з продажами — покупці стояли в чергах в гастрономах за цим товаром.

Цей оптимістичний початок, на жаль, не означав безтурботного майбутнього. Наприкінці 1992 року завод припинив майже все виробництво. Споживчий попит значно знизився через гіперінфляцію, що розпочалася після розпаду Радянського Союзу, і підприємство не мало достатньо оборотного капіталу, щоб придбати крупу, цукор та іншу сировину. Для того, щоб не допустити повного банкрутства, підприємство почало будувати цех дитячого харчування, але будівництво так і не було закінчено до цього часу. Державні субсидії зникли і міністерство харчової промисловості перестало існувати в 1993р. Інші підприємства у Борисполі, як і по всій Україні були у подібній ситуації. В 1996р. Бориспільський завод продтоварів був приватизований управлінням, робітниками, деякими фінансовими посередниками та мешканцями Борисполя за дуже низькою ціною, яка відображала його поганий стан. Жоден з нових власників не мав досить повноважень чи бажання реструктуризувати підприємство.

На початку 1997р. низька ціна акцій підприємства і великий потенційний ринок привабили іноземний інвестиційний фон, який викупив 90% того, що залишилося від Бориспільського заводу продтоварів. В цей час жодна з виробничих ліній не працювала, оскільки важливі деталі були або пошкоджені, або вкрадені, а запчастин не було. Багато з кваліфікованих робітників залишили підприємство, не отримавши зарплати за останні півроку.

Новий власник негайно почав здійснювати рятувальні заходи, здійснюючи перш за все організаційну перебудову, і надаючи необхідний оборотний капітал. Протягом 1997р. інвестори запросили двох іноземних консультантів (інженера і експерта з менеджменту), виплатили борги працівникам, купили необхідну сировину і запчастини, інвестували в новий продукт під назвою "Start" і покращили його упаковку.

Незважаючи на ці швидкі зміни, Бориспільсьий завод продтоварів, що у 1997р. наймав 120 людей, не рухався з очікуваною швидкістю. В грудні 1997р. було вироблено лише 30 тон сухих сніданків, що складає лише 3-4% виробничої потужності. В цілому в 1997р. було вироблено менше, ніж 100 тон продукту. Технологія виробництва сухих сніданків не дуже змінилася з 1990р., а тому існуюче на заводі обладнання ще можна вважати відносно новим. Не вистачало чогось іншого. Не вистачало менеджменту.

Генеральний директор заводу працював на цій посаді 14 років, керуючи підприємством протягом драматичних політичних, економічних і правових змін. Будучи інженером за освітою у галузі харчової промисловості, він знав найменші деталі цього бізнесу, але його управлінське бачення не відповідало очікуванням нового власника. Інвестор хотів бачити зростання у продажі сухих сніданків, тоді як генеральний директор вважав, що інші продукти, зокрема дитяче харчування, було важливішим.

Постійні стратегічні розмови між генеральним директором і новим власником вели в нікуди, тому інвестор був досить незадоволеним. Ситуація погіршувалася, оскільки статут інвестиційного фонду забороняв тримати у своєму портфелі будь-яке підприємство більше, ніж три роки. Час йшов, інвестори прийняли радикальне рішення змінити управління заводу, запросивши Ігоря Червака на посаду генерального директора.

Організаційна схема підприємства була розроблена десяти років тому і приблизно виглядала таким чином:

Тридцяти-однорічний підприємець, Ігор Червак мав диплом Львівського державного університету. Студентом він допомагав Віктору Пинзенику, відомому реформатору, колишньому віце-прем'єр-міністру України, започаткувати бізнес-школу. Згодом Ігор співзаснував та став партнером маленької, але досить успішної консалтингової та інвестиційної компанії, що діяла в різних галузях бізнесу.

Отримавши досить великий досвід, керуючи компанією, Ігор став чудовою ціллю для західних транснаціональних компаній, які шукали менеджерів для підприємств, в які вони почали інвестувати на початку 1990-х pp. Пощастило лише великій міжнародній компанії, що працює в галузі харчової промисловості і яка купила кондитерську фабрику в Україні і у 1995р. призначила Ігоря своїм фінансовим директором. Чим більше Ігор заглиблювався у деталі харчової промисловості України, тим більше йому хотілося застосувати свої знання та управлінський талант поза межами фінансів. На початку 1998р. він мріяв про вищу управлінську посаду, на якій він буде мати можливість повністю реалізувати свій потенціал менеджера. Бориспільський завод продтоварів запропонував йому таку можливість, і Ігор сприйняв цей величезний виклик.

Конкуренти

Бориспільський завод продтоварів вважає своїми основними конкурентами на українському ринку три іноземні марки. Першою з них є Bruggen, що продається в дорогих київських супермаркетах і коштує в середньому на 40% більше, ніж Start. Другою є всесвітньо відомий Kellogg's, який побудував завод в Латвії 1992р. і безуспішно намагався увійти на український ринок в 1996р. Сьогодні ця торгова марка практично відсутня на українському ринку тому, що безмитний імпорт балтійської продукції був скасований українським урядом. Незважаючи на те, що зараз Kellogg's безпосередньо не загрожує Старту, постійні зміни українського законодавства приводять до того, що Бориспільський завод продтоварів повинен бути завжди готовим до нового вторгнення всесвітньо відомого виробника сухих сніданків на український ринок. Протягом часу, коли торгова марка Kellogg's була присутня на українському ринку, її продукція була вдвічі дорожча за Start.

Третьою є Nestle, яка як спільне підприємство з компанією General Mills називається Cereal Partners і виробляє сухі сніданки в десяти містах по всій Європі, в тому числі і в Польщі. Під назвою Nestle продукція імпортувалася або легально, або як "сірий імпорт" для того, щоб уникати тарифів на імпорт. Так ціна продукції Nestle та Start приблизно однакова в Західній Україні, але в Києві через високі витрати на транспортування коштує на 40% більше, ніж Start. Серед інших іноземних конкурентів є такі як Hahne, Axa, Dr. Oetker, Quaker та Janshree.

Вважається, що головною перевагою імпортних сухих сніданків є кращий смак та різноманітність видів. Зараз Бориспільський завод продтоварів пропонує три види сухих сніданків для того, щоб протистояти десяткам інших, що виробляються конкурентами. Тільки Cereal Partners виробляють більше 120 різноманітних найменувань продуктів. Різниця у смакових якостях продукції конкурентів та продукції, виготовленої на Бориспільському заводі продтоварів пояснюється тим фактом, що іноземні конкуренти використовують кукурудзяну муку вищої якості, яка ще не виготовляється в Україні.

Постачальники

Існує два оптимальні джерела кукурудзяної муки для виробників сухих продуктів. На світовому ринку ціна на кукурудзяну муку німецького виробництва — 0,21 долари за кілограм. Українська кукурудзяна мука продається за 0,54 гривні за кілограм (0,27 долари за кілограм). Високі тарифи на імпорт (30%), що були введені українським урядом для того, щоб захистити місцевих виробників сільськогосподарської продукції разом з податком на додану вартість робить ціну іноземної кукурудзяної муки занадто високою (ціна підвищується до 0,42 долари за кілограм).

Споживачі

Більшість європейських споживачів дізнались про сухі сніданки тільки 15-20 років тому, а український ринок почав існувати для сухих сніданків набагато пізніше, а саме у 1990-х pp. Незважаючи на той факт, що сухі сніданки — досить новий продукт для споживачів СНД, деякі експерти очікують, що цей ринок зростатиме до 20% щорічно протягом наступних двох або трьох років.

Достовірні дані про український ринок сухих сніданків є зараз недоступними. Однак, відомо, що 13,8% російського населення (та 19,5% москвичів) споживають сухі сніданки хоча б раз на місяць. Деякі експерти заявляють, що через 1,5-2 роки 50% російських споживачів будуть споживати сухі сніданки на середньому європейському рівні. Згідно з підрахунками експертів в таких містах, як Москва та Санкт-Петербург споживання даного виду товару коливається від 100 до 240 грам на душу населення щороку.

Хоч в Україні і немає традиції їсти "легкий" сніданок, галузеві експерти відзначають, що зростаюча турбота серед українців про своє здоров'я і обмеження в часі зайнятих людей спричинить зростання на ринку сухих сніданків, оскільки вони вважаються основною частиною здорової дієти і не вимагають приготування. Крім того в Україні, де злакові і молочні продукти складають значну частину щоденної дієти, сухі сніданки виглядають логічними і на цій основі споживчий попит в Україні на ці продукти повинен зростати. Ця тенденція може бути підсилена фактом, що в південних районах України існує традиція споживання харчових продуктів з кукурудзяної муки.

Зараз 40% сухих сніданків, виготовлених у Борисполі продається у Києві, інших 60% — за межами столиці у регіонах України. Основна частина продаж здійснюється через оптових дистриб'юторів, невелика частина — через прямі контакти з торгівельними підприємствами, що торгують у роздріб. Основний конкурент заводу — Bruggen, імпортує широку номенклатуру сухих сніданків і продає їх переважно у "дорогих" київських супермаркетах. Nestle часто імпортується в Україну нелегальним шляхом з Польщі і продається переважно на ринках і в приватних кіосках. Можливо, що Бориспільська продукція теж частково продається на базарах.

Бюрократичні перешкоди

Це не секрет, що підприємництво в Україні стикається з великою кількістю правових перешкод. Одна з найскладніших серед них — це процес отримання необхідних ліцензій і проходження всіх необхідних державних установ. Це забирає особливо багато часу і грошей. Укрхарчопрм не є виключенням.

Технічні характеристики будь-якого нового харчового продукту згідно з українським законодавством повинні бути затверджені чотирма урядовими установами. Експерти визначають, що цей процес забирає переважно 4 місяці. Далі пробна серія продукту вимагає наступного затвердження у Держхарчопрмі і ліцензування у Держстандарті. Це вимагає ще одного місяця. Тільки після того, як усі правові перешкоди подолані харчовий продукт може бути запущений у масове виробництво і може продаватися в Україні.

Після ліцензування починається наплив інспекцій. Як повідомляє журнал Business Week від 18.05.98, за результатами дослідження, проведеного Державним Комітетом з питань розвитку підприємництва, середнє підприємство в Україні відвідується 295 разів за рік представниками 25 інспекцій.

Нарешті, незважаючи на те, що політична ситуація в Україні залишається досить стабільною після отримання незалежності, домінування лівих сил у Верховній Раді ускладнює ведення бізнесу в Україні.

Автомобіль Ігоря наближався до Борисполя. Ігор відчував непевність. На його прохання головний бухгалтер заводу так і не зміг зробити звіт про виробничі затрати. Планів обігу готівки просто не існувало. Незважаючи на те, що маркетинговий план був затверджений, завод навіть не намагався його впроваджувати. З великої кількості начальників цехів та різних підрозділів ніхто не брав на себе жодної відповідальності за конкретні дії. Незважаючи на великий потенціал ринку і відносно нове обладнання Бориспільський завод продтоварів був близький до повного банкрутства.

Заводські ворота відчинилися і джип Ігоря в'їхав на територію підприємства. Через 5 хвилин він вперше виступатиме як виконавчий директор підприємства.

Травень 1998

Пріоритети

Ігор Червак визначив такі три пріоритети для Бориспільського заводу продтоварів: по-перше, потрібно серйозно покращити систему збуту продукції. Підприємство повинне систематично постачати свою продукцію у різні регіони України, виходячи на нові сегменти споживачів. Завод також повинен мати змогу впливати на роздрібні ціни на свою продукцію. Дистриб'ютори повинні відбиратися на конкурсній основі і їх потрібно добре стимулювати.

По-друге, потрібно організувати енергійну маркетингову кампанію з метою агресивного просування торгової марки Start. Основною проблемою у цьому аспекті була якість рекламних послуг в Україні. Рекламні агентства зосереджені тут на розподілі радіо- і телевізійного ефіру різним рекламодавцям. Сама реклама, вироблена в Україні часто виглядає досить простою. Не вистачає творчого підходу. Ігор досить тісно співпрацював з чотирма рекламними агентствами, але жодне з них не могло запропонувати ідеальну упаковку для нових товарів.

І нарешті, торгова марка Start повинна була стати "парасолькою" для дванадцяти інших продуктів двох типів: сухих сніданків і закусок.

"Парасолькова" торгова марка

У травні 1998 року Бориспільський завод продтоварів окрім "подушечок" з шоколадною начинкою виробляв два типи сухих сніданків: натуральні і глазуровані кукурудзяні пластівці. Майбутні плани включали виробництво "подушечок" з арахісом і п'яти типів сухих сніданків, вироблених з кукурудзяної крупи різних форм і смаків.

Обмеження, з якими стикався Бориспільський завод у розширенні асортименту продукції були переважно юридичними, а не фінансовими чи операційними. Виробничі лінії майже не вимагали змін чи додаткових інвестицій для вироблення нових типів сухих сніданків. Однак, підприємство мало подолати численні юридичні перешкоди для того, щоб зареєструвати нову продукцію і отримати всі необхідні ліцензії.

Просування

З січня 1998 року Бориспільський завод почав активно рекламувати свою продукцію на українському ринку. Підприємство і його новий менеджер по маркетингу співпрацювали з провідними рекламними агентствами, витрачаючи приблизно 10% виручки від продаж на просування і рекламу торгової марки Start та розвиваючи ефективні маркетингові підходи. Рекламна кампанія є, по суті, загальнонаціональною і використовує рекламні щити, рекламу по телебаченню і в метро, привабливу упаковку і прості звертання. Більше ніж 80 рекламних щитів мали бути встановлені у столиці і в найбільших містах України.

Збут

Оскільки Бориспільський завод планує постачати свою продукцію в усі регіони України, по суті, не міняючи свої канали збуту, підприємство намагається ефективніше стимулювати оптовиків, які купують Бориспільську продукцію. На відміну від 1997 року, коли більшість продаж здійснювалася через незалежних дистриб'юторів, підприємство тепер більше покладається на свій реорганізований відділ збуту. Ефективніше контролюючи збут своєї продукції, підприємство може краще відчувати потреби споживачів, і діяти адекватно до цих потреб. Підтримуючи довготривалі стосунки з дистриб'юторами, які збільшують об'єми продаж, Бориспільський завод пропонує їм знижки оптових цін на свою продукцію. Зважаючи на те, що товар може лежати на полиці 30-40 днів, підприємство надає 20-денні кредити для регулярних покупців.

Плани, що були згадані вище, не можуть бути здійснені без серйозних змін в управлінні людськими ресурсами на підприємстві. Найважчою проблемою була і залишається зміна консервативного стилю керівників середньої ланки. В минулі роки ці люди звикли діяти виключно за наказами генерального директора. Активність та ініціативність ніколи не були частиною корпоративної культури Бориспільського заводу. Ігор Червак часто зустрічався з цими керівниками, заохочуючи їх активно діяти і брати відповідальність на себе. Кожному керівнику були роздані посадові інструкції, які чітко описували сфери їх відповідальності.

Зарплата робітників заводу побудована на підрядній системі. В результаті, робітники отримують в середньому між 110 і 230 гривень в місяць, залежно від їх кваліфікації і продуктивності. Вони переважно задоволені такою оплатою праці, особливо в ситуації, коли інші заводи в Борисполі стояли. Підрядна система зарплати настільки стимулює робітників, що деякі з них працюють на 2-3 години довше, щоб розчистити вузькі місця у технологічній лінії.

Була також розроблена нова організаційна схема підприємства:

Посади фінансового директора, директора по логістиці, директора по збуту і менеджера з маркетингу займали нові люди, що були запрошені Ігорем. Колишнього головного технолога підвищили у посаді до головного інженера.

Усі ці дії принесли хороші результати. У березні 1998 року Бориспільський завод продтоварів виробив 140 тон сухих сніданків, що майже в півтора рази більше ніж протягом усього 1997 року. Підприємство, що рік тому ледве зводило кінці з кінцями, у квітні 1998 року перейшло на двозмінний режим роботи. Вища продуктивність і виробнича ефективність привели до скорочення двадцяти зайвих посад на підприємстві. Все вказувало на успіх, але головні труднощі ще залишаються попереду. Деколи ці труднощі досить важко передбачити: 15 травня 1998 року, коли автори цього кейсу відвідали підприємство, з невідомих причин було припинене електропостачання заводу.

Лютий 2000

Отже, визначені Ігорем Черваком на початку 1998 року пріоритети для Бориспільського заводу продтоварів все ж таки принесли результат. Продукція підприємства під торговою маркою Start здобула ніби бажану популярність. Асортимент продукції було розширено до 16 видів, запропоновано нову упаковку, декілька типів розфасовки тощо. Здавалося б, що тепер є можливість задовольнити вимоги різних цільових сегментів. Підприємство не встигало виготовляти продукцію у відповідності до зростаючих замовлень торгових посередників.

Однак, свято продовжувалось не надто довго і після серпневої кризи 1998 p. обсяги продажу почали зменшуватись. Підвищення цін на сировину та пакувальні матеріали та неможливість пропорційно підняти ціни на і так не надто дешеву продукцію змушувало керівництво підприємство в інакшому ракурсі подивитись на потреби ринку.

Була нова управлінська команда і організаційна структура; торгова марка Start стала досить відомою і популярною, а мережа просування добре налагодженою і налічувала більше 30 дистриб'юторів, необхідно було лише активізувати маркетингові заходи.

Проведені ринкові дослідження виявили декілька цікавих і водночас насторожуючих моментів. Прагнення українців до західного стилю життя однак не змусило їх вживати щоранку сухі сніданки, тим паче з молоком. Бажання підприємства створити нову потребу українського споживача почало зазнавати краху. Вся величезна робота, яка була проведена у зв'язку з розширенням асортименту продукції, введенням поліетиленової упаковки і меншої розфасовки, створення привабливої картонної упаковки для дітей не принесла задоволення.

По-перше, продукція з торговою маркою Start абсолютно не асоціювалась у споживачів з українським виробником. Створені нові упаковки, які містили намальовані дитячі забавки, приходилось кожні 1,5-2 місяці оновлювати. Сухі сніданки, які розфасовувались у поліетиленову упаковку, асоціювались у покупців із соленою продукцією, а ціна на них все ж залишалась достатньо високою.

Перед Ігорем Черваком та його командою постало нове завдання — запропонувати ринку продукцію за ціною менше 1 гривні та яка б асоціювалась з вітчизняним виробником. І от, в березні 1999 p. така продукція з'явилась. Це були звичні для більшості з нас з дитинства кукурудзяні пластівці, розфасовані в невеличку упаковку з намальованою козою, що тримає кукурудзу. Торгову марку Start було знято з лицьової сторони упаковки.

Період з червня по вересень цього ж року був вдалим для підприємства. Українські споживачі із задоволенням прийняли новинку.