Реструктуризація Київської кондитерської фабрики ім. К.Маркса

1. Стисла історія підприємства

Київська кондитерська фабрика була заснована в 1886 році купцем В. Єфімовим і в перший рік свого існування виробила 200 тон шоколаду. Підприємство було перейменовано на честь Карла Маркса у 105-у річницю з його народження у 1923 році. Обсяги виробництва зросли до 7000 тон у 1930 році і майже до 33000 тон у 1940 році. Загальна кількість працюючих у той час становила 4 000 осіб.

Підприємство стало найбільшим виробником високоякісних кондитерських виробів в Києві з широким асортиментом продукції. Частково зруйноване під час війни, воно було реконструйовано, і протягом перших післявоєнних років швидкими темпами відбувалось зростання виробничих потужностей і обсягів виробництва. У 1958 році підприємство мало асортимент з 208 виробів, 24 автоматичні виробничі лінії і виробляло більше 40 000 тон кондитерських виробів на рік.

Протягом 70-х років на підприємстві реалізовувалась програма капітального ремонту, яка включала будівництво нових інженерних споруд та складських приміщень. Також було розширено асортимент продукції, який поповнився такими виробами, як десертна карамель, фруктовий мармелад, шоколадні цукерки з лікером та фірмові цукерки "Київ Вечірній". У 1993 році в Італії були придбані дві лінії для виробництва крекерів потужністю 6000 тон на рік. Зараз встановлюється додаткове обладнання для виробництва шоколадних виробів з наповнювачем потужністю 10 тон на день.

Підприємство було приватизовано у формі акціонерного товариства закритого типу у 1994 році. 2 620 акціонерів підприємства володіють 623 967 акціями. У структурі власності підприємства немає окремої сильної групи або стратегічного інвестора.

Перехід до ринкової економіки призвів до різкого падіння обсягів продажу підприємства. Поліпшення вітчизняного виробництва разом з імпортом високоякісних іноземних виробів та внутрішніми інвестиціями провідних іноземних кондитерських фірм суттєво вплинули на конкурентоспроможність КФКМ. Зараз фабрика переживає падіння прибутку та зменшення долі на ринку. На сьогодні її частка на ринку становить менше 4% порівняно з більш ніж 10% у 1996 році. На відміну від багатьох інших підприємств, що працюють в Україні, КФКМ не має проблем з бартером. Кондитерські вироби є товаром, що реалізується за гроші, і це дозволяє уникати порочного кола бартеру та пов'язаних з ним проблем. Понад 95% всіх платежів складають грошові платежі.

2. Огляд кондитерської промисловості України

Кондитерські та шоколадні вироби є традиційно популярними в Україні. При рівні споживання 7,4 кг на душу населення на рік, країна є 8-ою у світі за споживанням кондитерських виробів на душу населення. Лідером по споживанню кондитерських виробів на душу населення є Німеччина, в якій цей рівень споживання становить 14,9 кг солодощів.

Ця традиційна популярність кондитерських виробів в Україні підтримувала розвиток відносно великої кондитерської галузі. Українські виробники постачали продукцію не лише на внутрішній ринок, але й експортували її в Росію та інші республіки колишнього Радянського Союзу. Україна зараз нараховує 27 кондитерських фабрик, які належать 23 компаніям. Хоча більшість з цих фабрик обслуговує лише ті регіони, де вони розташовані, репутація деяких з них була досить високою, і вони торгували далеко за межами своїх регіонів.

Після розпаду планової економіки припинилось постачання імпортної сировини. Такі інгредієнти, як какао та какао продукти, горіхи, ароматизатори та пакувальні матеріали не могли постачатись з-за кордону. Какао, наприклад було замінено менш якісним матеріалом, цикорієм, рослиною, яка традиційно використовується для приготування салатів. Проте його коріння можна смажити та у молотому вигляді використовувати разом із зернами кофе. Наслідком цієї заміни та інших замін продуктів на менш якісні стало загальне падіння якості продукції українських виробників.

Починаючи з 1993 року, великі міжнародні виробники солодощів почали виявляти інтерес до перспектив, які пропонував український ринок. З того часу такі добре відомі виробники, як Mars, Nestle, Suchard відкрили свої представництва в регіоні. Аналіз імпортованої на український ринок продукції показав, що її можна поділити на дві категорії — високоякісні продукти та товари низької якості. Високоякісна продукція займає значну частку серед більш заможних прошарків населення. Основними проблемами, з якими доводиться стикатись з імпортом такої продукції, є акцизні збори та ввізне мито, а також конкуренція з боку нелегального імпорту продукції з країн Східної Європи, а також з Туреччини та Ізраїлю.

Дедалі гірша якість продукції вітчизняних виробників та наявність привабливих товарів західного виробництва дали змогу іноземним виробникам захопити частку ринку кондитерських виробів. Поступове зменшення загального обсягу ринку та розпад централізованої системи дистрибуції ще більше ускладнювало ситуацію, в якій опинились вітчизняні виробники. Починаючи з 1990 року, інфляція зменшила купівельну спроможність пересічного споживача на 60%. Узяті разом, вищезгадані фактори призвели до того, що для українських виробників стало надзвичайно складно залишатись конкурентоспроможними та виживати. Таким чином, виробництво кондитерських виробів в Україні значно скоротилось. У 1990 році кондитерська промисловість виробила 1,1 млн. тон продукції — приблизно 25% від всього виробництва колишнього Радянського Союзу. Обсяги виробництва продовжували падати впродовж наступних років до 260 тис. тон у 1996 році. З того часу ситуація стала поліпшуватися. У 1997 році ріст становив 37%, 356700 тон. На 1998 рік очікується, що темпи росту ринку становитимуть між 7% та 10%. З 356 тисяч тон солодощів, вироблених у 1997 році, приблизно 262 тисяч тон — це продукція 27 кондитерських фабрик, розкиданих по всій Україні. Залишок складає продукція незалежних виробників солодощів, приватних пекарень та державних господарств.

Ринок кондитерських виробів відзначений високою концентрацією виробників. Так, 5 провідних підприємств ділять 60% ринку поміж собою. Інші 40% розподілені поміж 18 більшими виробниками, у тому числі КФКМ. За оцінками, найбільшому учаснику ринку солодощів, ЗАТ "Світоч", належить 15% ринку. Хоча на сьогодні КФКМ посідає 11-е місце, а його частка на ринку становить 4%, підприємство поступово втрачає свою долю на ринку, яка за останні три роки зменшилась з 10% до 4%.

Досить довго лідером на ринку була продукція іноземних виробників. Таке становище було зумовлене привабливою упаковкою, помірними цінами, активним просуванням на ринок та потужною рекламною підтримкою, а також відсутністю вітчизняних аналогів. Втім, за останні кілька років, на ринку з'явились нові тенденції. З появою широкого асортименту товарів на ринку споживачі стали більш перебірливими. У 1998 році на ринку спостерігається спад попиту на деяку імпортовану продукцію, особливо на продукти нижчої якості. Високі ставки ввізного мита та податків на імпортну продукцію зменшили її конкурентоспроможність (ціна підвищувалась на 60-120%). Втім це не стосується сегменту дорогих елітних кондитерських виробів.

Також, знецінення українських грошей призвело до підвищення ціни на імпортну продукцію, що мало позитивні наслідки для продукції вітчизняних виробників. На сьогодні спостерігається нова тенденція — зміщення споживацького попиту з недорогого імпорту в бік вітчизняної продукції. З огляду на активну діяльність українських виробників та ріст цін на імпортну продукцію, можна прогнозувати подальший спад попиту на імпортну продукцію.

3. Основні напрямки діяльності підприємства

Кондитерська фабрика імені КФКМ була приватизована у формі закритого акціонерного товариства у 1994 році. 2 620 акціонерів підприємства володіють 623 967 акціями. У структурі власності підприємства немає окремої сильної групи або стратегічного інвестора. Генеральний директор та вище керівництво КФКМ, які звітують правлінню акціонерів, управляють підприємством на щоденній основі.

3.2 Основні види діяльності КФКМ

Підприємство виробляє повний асортимент кондитерської продукції. Виробничі потужності фабрики дозволяють виробляти майже 600 різних продуктів, які можна об'єднати у чотири основні групи.

3.3 Асортимент продукції

Продуктовий портфель підприємства можна поділити на 4 основних групи виробів. Ці 4 групи виробів можна далі поділити на 17 різних типів виробів. 10 з цих типів включають декілька різних виробів. Основними чотирма групами є:

• Цукерки
• Шоколад
• Карамель
• Борошняні вироби.

У 1997 році було вироблено майже 200 різних видів продукції, загальним обсягом 13,56 тисяч тон. За перші 9 місяців 1998 року ця цифра збільшилась до 14,677 тисяч тон. Обсяг виробленої продукції у 1997 році виражається 4%-ою часткою на ринку кондитерських виробів, і КФКМ має 11-е місце серед вітчизняних виробників солодощів за обсягом виготовленої продукції. Загальна виробнича потужність усіх 36 виробничих ліній становить майже 60 тисяч тон на рік. У Додатку 1 представлено розподіл виробничих потужностей по 36 виробничих лініях.

3.4 Неосновні види діяльності

Більшість підприємств планової економіки повинні були працювати переважно автономно, в результаті чого такі підприємства займались різними видами діяльності, які були непритаманні їх основному профілю. Ці види діяльності можна поділити на три групи: об'єкти соціальної сфери, інфраструктура та допоміжні підрозділи.

КФКМ має декілька соціально-культурних об'єктів. До них належать: дитячий садок, медичний центр, їдальня, центр водотерапії та будинок відпочинку.

Однак КФКМ не має об'єктів інфраструктури, таких як: виробництво електроенергії або тепло- та газорозподільчі об'єкти. Декілька років тому було прийняте мудре рішення відмовитись від цих об'єктів.

До наявних допоміжних підрозділів належать ремонтно-механічний цех та деревообробний цех. Перший займається ремонтом та обслуговуванням виробничого обладнання. В процесі надання цих послуг інженерно-технічний персонал набув професійних знань та вмінь у виробництві запасних частин та вузлів, необхідних для забезпечення роботи обладнання. Деревообробний цех виготовляє дерев'яні віконні рами та двері, які використовуються для ремонту фабричних будівель.

3.5 Дочірні підприємства

У 1996 році КФКМ було вирішено створити власну мережу дистрибуції у формі дочірніх підприємств. Десять з одинадцяти дочірніх підприємств займаються реалізацією продукції КФКМ. Майже усі ці підприємства розташовані у Києві або поблизу. Лише три з них розташовані в інших місцях (два — в Криму та одне у Москві). Ще три дочірніх підприємства не працюють з тих чи інших причин, серед яких: несплачений статутний фонд, звільнення директора або незавершена реєстрація підприємства. Лише одне з цих підприємств займається виробництвом. Це дочірнє підприємство "Вікторія".

Всі торгівельні дочірні підприємства є окремими юридичними особами, які повністю належать КФКМ. Хоча ці підприємства займаються торгівлею на повністю комерційній основі як незалежні дистрибутори, їх персонал був переведений з КФКМ у час їх створення і залишається у штатному розкладі КФКМ. За цими фахівцями, також, зберігається їх пенсія та пільги. Хоча директори дочірніх підприємств несуть повну відповідальність за свої компанії і не є підзвітними КФКМ, вони мають "дуже тісні робочі стосунки" з вищим керівництвом КФКМ.

3.6 Мета створення дочірніх підприємств

Основним завданням цих дочірніх підприємств є закупівля продукції КФКМ та реалізація її безпосередньо на ринку. Зазвичай ці дочірні структури закуповують продукцію із 10%-ою знижкою (рівень знижки може коливатись в залежності від обсягів та інших менш чітко визначених критеріїв). Поточні дані свідчать про те, що близько 13,5% обсягів продажу припадають на цей канал реалізації. З самого початку планувалось, що дочірні підприємства будуть власною мережею дистрибуції продукції КФКМ, що, по суті, могло б стати непоганою ідеєю, за умови, що усі операції ведуться суто на комерційній основі. Проте, КФКМ надає деяким з цих підприємств фінансову допомогу, що свідчить про те, що не всі стосунки опираються на комерційну основу.

3.7 Діяльність дочірніх підприємств

Діяльність різноманітна. Більшість підприємств, наприклад, займаються закупівлями та дистрибуцією продукції КФКМ роздрібним торгівцям. Проте дочірнє підприємство "Вікторія" виробляє карамель та має 6 виробничих ліній. Це підприємство орендує фабричні приміщення та обладнання, а також сплачує накладні витрати перед КФКМ. КФКМ закуповує готову продукцію у "Вікторії", а потім продає її на ринку. "Вікторія" також продає цю продукцію безпосередньо на ринку. Це призводить до ситуації, в якій дочірнє підприємство, яке повністю належить КФКМ, продає свою продукцію материнській компанії, а потім конкурує з нею ж на ринку, продаючи вироблену продукцію.

3.8 Спільне підприємство "Білі Роси"

У 1994 році КФКМ і Укрпромінвест створили спільне підприємство "Білі Роси". КФКМ належить 40% спільного підприємства, 50% — Укрпромінвесту, і 10% — приватним інвесторам. Це спільне підприємство функціонує на території КФКМ. "Флагманський" продукт КФКМ, шоколадні цукерки "Київ Вечірній", зараз виробляються цим спільним підприємством. Однак цей виріб продається відповідно до домовленості про "подвійний бренд", яка дозволяє розміщення на коробці логотипу КФКМ і логотипу СП "Білі Роси". Втім, в дійсності кондитерська фабрика втратила контроль над виробництвом свого найбільш успішного продукту. За умов очевидної нестачі брендів на ринку та необхідності інвестування в рекламу для створення нового бренду, цей крок без сумніву був шкідливим для стратегічних довгострокових інтересів КФКМ.

3.9 Технологія

За винятком обладнання, встановленого у 1993 році, виробниче обладнання застаріло та в основному вичерпало свій ресурс. Втім, це обладнання працює задовільно, та, загалом, відповідає робочим стандартам. Це головним чином завдяки роботі ремонтно-механічного цеху, який здійснює необхідний ремонт на обслуговування обладнання. Чітке та обов'язкове дотримання стандартів якості здобуло КФКМ репутацію виробника високоякісної продукції, якому, незважаючи на інші проблеми, вдалось упродовж років залишатись виробником якісної продукції.

3.10 Структура підприємства

На сьогодні на фабриці працює 1200 чол. Число працівників скорочується природним шляхом та через те, що за останні кілька років не відбувалось заміни працівників, які залишили підприємство. Додаток 2 містить існуючу організаційну структуру підприємства.

Згідно з цією структурою, десять посадових осіб представляють усі основні функції. Ці фахівці звітують безпосередньо Генеральному директору:

1. Головний інженер
2. Головний бухгалтер
3. Заступник Генерального директора з економіки та фінансів
4. Заступник Генерального директора з комерції, маркетингу та виробництва
5. Начальник відділу цивільної оборони та мобілізаційної роботи
6. Начальник відділу безпеки
7. Юрист підприємства
8. Начальник відділу кадрів
9. Начальник відділу техніки безпеки
10. Начальник господарської частини

Стиль керівництва має централізований характер, тобто Генеральний директор бере безпосередню участь у вирішенні щоденних питань та тих питань, які він вважає ключовими для управління виробництвом. Прийом на роботу потрібних людей дуже часто ускладнений через втручання місцевої влади у цей процес та брак кваліфікованих фахівців з нових бізнес-дисциплін.

3.11 Огляд основних функцій

Посада Комерційного директора була вакантна протягом 7 років, з 1991 року до 1998. Комерційного директора було призначено на початку 1998 року, але невдовзі після цього він пішов на лікарняне. Функції Комерційного директора було передано Директору з питань економіки та фінансів. В результаті, він сам скеровував та управляв щоденною роботою 24 різних функціональних відділів. Багато з цих відділів підзвітні йому, у тому числі відділ реалізації та маркетингу, постачання, відділи поставки, транспортування, плюс одне з дочірніх підприємств. Він також відповідає за роботу з СП "Білі Роси".

Головний інженер відповідає за усю виробничу діяльність, технології, капітальне будівництво, контроль за якістю, розробку нових видів продукції, рекламу та просування продукції на ринку, та за усі технічні питання, пов'язані з процесом виробництва.

Головний бухгалтер відповідає за відвантаження готової продукції (а також управляє комерційним відділом) та заробітну платню.

Заступник Генерального директора з питань економіки та фінансів відповідає за планування, фінанси, роботу обчислювальної техніки, організацію роботи та зарплату (як і головний бухгалтер).

Крім того, є юристи та відділ кадрів, які звітують Генеральному директору.

3.12 Збут та маркетинг

Відділ збуту реєструє замовлення та звітує про їх виконання, а також має інші додаткові функції. Збір та аналіз інформації про вимоги споживачів, як поточні, так і майбутні, не входить до функцій відділу збуту. Інформація про споживачів практично відсутня. Керівництву КФКМ відомо, що деякі продукти користуються більшою популярністю за інші, але ніхто не аналізує, чому так сталось, і що це означає для підприємства. Відділ збуту не володіє такою інформацією, а якщо і є така інформація, то вона знаходиться деінде.

Відділ маркетингу був організований у 1996 році і відтоді працював як окрема функціональна одиниця. Втім, кілька тижнів тому відділ маркетингу зробили підзвітним відділу збуту, і начальник відділу маркетингу та ще два фахівці звітують тепер начальнику відділу збуту. На сьогодні робота відділу маркетингу здебільшого (на 80-90%) полягає у вирішенні митних питань на імпорт сировини та інших матеріалів.

Відсутнє чітке розуміння основного завдання та функцій відділу маркетингу, і відділу загалом приділяють мало уваги на підприємстві. На сьогодні рекламування продукції зводиться до статей у малотиражованих журналах, реклами у магазинних вітринах та періодичних відвідувань торгових виставок.

3.13 Система дистрибуції

Систему дистрибуції було створено спеціально, проте не були чітко визначені пріоритети, спрямовані на максимальну ефективність та мінімальні затрати. Ефективність поточної системи дистрибуції не стала предметом ретельного аналізу. Вихідною точкою будь-якого аналізу є інформація. Відділ збуту не має ні часу, ані ресурсів, щоб зібрати таку інформацію, а потім проаналізувати її та визначити пріоритети роботи.

Поточна система дистрибуції уявляє собою комбінацію чотирьох каналів дистрибуції:

• Власна мережа дистрибуції
• Незалежні дистрибутори
• Збут безпосередньо роздрібним торговцям через відділ збуту
• Власні магазини.

На території підприємства знаходиться 4 складські приміщення. Кожне складське приміщення призначене для складування продукції лише певного виду. Це спричинює затримки у завантаженні, оскільки вантажна машина повинна під'їхати до кожного складу, щоб завантажитись повністю. Це часто призводить до значних затримок, коли завантажені машини від'їжджають вранці з фабрики.

Підприємство немає достатньо власних вантажівок для доставок своєї продукції. Щоб збільшити свій автопарк, фабрика орендує в середньому 8 вантажівок щоденно. Ще одним недоліком є те, що немає можливості контролювати графік роботи водіїв вантажівок. Це часто призводить до того, що вони відмовляються відвозити товар наприкінці дня через те, що їм доведеться працювати додатково.

Споживачі не отримують безперебійної доставки замовлених партій товару тоді, коли вони хочуть. Клієнти не лише чекають, не знаючи дати або часу доставки, але їм часто доставляють продукцію, яку вони не замовляли.

Вони не можуть знайти нікого на КФКМ, кому можна було б поскаржитись на це, та й навіть якщо б вони поскаржились, вони вважають що це нічого не змінило б. Тому клієнти незадоволені та роздратовані тим, що вони вважають неефективністю та ставленням типу "мене це не обходить" з боку керівництва КФКМ.

3.14 Ціноутворення

Кондитерська фабрика імені Карла Маркса не має чітко визначеної системи ціноутворення. Використовується однаковий підхід "витрати-плюс" для більшості видів продукції, та реакція "колінного рефлексу" на зміну цін конкурента. Це призводить до непередбачуваних реакцій споживачів та змін рішень покупців, та, як наслідок, до коливань в обсягах продажу та тенденціях збуту. Коливання обсягів збуту, і звідси невизначеність на ринку приписується "нестабільності ринку". Це послужило причиною для самоздійснюваного пророцтва серед керівництва КФКМ. Вірування у неможливість прогнозування або планування означає, що для цього докладається мало значущих зусиль. Відсутність планування та, відповідно, моніторингу або контролю призводить в результаті до "здійснення пророцтва".

3.15 Фінанси

Основні фінансові показники містить Додаток 3. Аналіз рентабельності окремих груп продукції додається.

КФКМ суттєво збільшила свої короткострокові зобов'язання — переважно банківські позики — для фінансування потреб в обіговому капіталі. Обіговий капітал зростав внаслідок збільшення обсягу дебіторської заборгованості. Таке збільшення боргу для фінансування дебіторської заборгованості небезпечне з двох причин:

Платоспроможності КФКМ загрожує швидке зростання дебіторської заборгованості. Велику її частину неможливо буде повернути, або можливо буде повернути із значними витратами. На сьогодні дебіторська заборгованість становить 63% від всіх оборотних активів. Більш того, вони зростають зі швидкістю Х тисяч гривень на місяць.

Припустимо, що можна повернути лише 50% від суми боргів давністю від 3 до б місяців, і що борги давністю більше 6 місяців є безнадійними. Це означатиме, що ми не зможемо повернути 50% дебіторської заборгованості. Якщо б ми використовували 50% припущення для повернення безнадійних /сумнівних боргів, це б зменшило суму заборгованості, яку можливо повернути, до Y млн. гривень, та розмір оборотних активів — до Z млн. гривень. За умов, коли поточні зобов'язання становлять W млн. гривень, підприємство на цей момент було б тільки ледве платоспроможне. Будь-яке подальше зростання частини боргів, які неможливо повернути (неможливо повернути ніякими засобами, беручи до уваги існуюче ставлення до проблеми боргів в Україні), негайно поставило б КФКМ у положення технічної неплатоспроможності.

Наведені нижче симптоми відображають поточні проблеми, що стоять перед підприємством:

• Дедалі зростаюче дебетове сальдо
• Зниження платоспроможності
• Швидкі темпи зростання поточних витрат
• Велика кількість бракованої продукції в процесі виробництва.

Як наслідок впливу вищезазначених факторів, передбачається, що чистий доход зменшиться до 10,08%, тоді як у 1996 році чистий доход становив 16,66%. Це може призвести до неможливості дотримання графіку платежів з боку КФКМ. Керівництво фабрики вбачає у нестачі грошових коштів "причину усіх негараздів". Керівництву слід усвідомити, що така "проблема", поки вона все ще є проблемою, насправді є симптомом, а не причиною труднощів, з якими стикається підприємство сьогодні.

3.16 Організація та управління

Посада Комерційного директора була незаповнена з 1991 року до 1998 року. Комерційного директора було призначено на початку 1998 року, але він хворів більшу частину часу з моменту його призначення. Заступник Генерального директора з економіки та фінансів мав не лише виконувати свої обов'язки, але й усі обов'язки заступника Генерального директора з комерційних та виробничих питань. Зараз він відповідає за щоденну роботу 24 різних відділів — не маючи ніякої підтримки. Це означає, що Комерційний директор бере активну участь у вирішенні щоденних питань. Неодноразово консультанти були свідками того, як на телефонні дзвінки часто не відповідали, оскільки заступник Генерального директора з економіки та фінансів був дуже зайнятий іншими справами, і не мав необхідної адміністративної підтримки. Довелось відчути і іншу сторону такої роботи, коли, намагаючись подзвонити на підприємство, досягали лише того, що телефон дзвонив безперестанку, і ніхто не знімав слухавки.

Результатом мікро-менеджменту та недостатньої адміністративної підтримки є те, що в організації відсутнє почуття напрямку діяльності підприємства. Підприємство працює на принципами та пріоритетами, далекими від принципів ринку. Анекдотичні приклади та спостереження свідчать про певну неорганізованість у діяльності підприємства та управлінні роботою КФКМ. Це, в свою чергу, часто призводить до суперечностей, що одночасно мають місце в організації. Незадовільне планування, організація та ефективність роботи серед представників вищого керівництва також додають до дезорганізації, в якій знаходиться КФКМ.

Те, в якій мірі підприємство зможе розвинути організаційну ефективність, залежатиме від того, наскільки швидко керівництво КФКМ набуде нових навичок управління та використовуватиме їх у щоденній роботі фабрики. На підприємстві є безліч різної інформації, статистичних та фактичних даних. Проте точна, надійна та своєчасна інформація практично недоступна.

Більша частина інформації зберігається у паперовій формі. Це саме по собі може і не бути значною проблемою, основна проблема полягає у доступі до цих даних — мати змогу отримати потрібну інформацію для прийняття важливих рішень.

Інформація розкидана по всьому підприємству. Дані по збуту не зберігаються у відділі збуту. Їх можна знайти в відділі маркетингу або в фінансовому відділі, або в економічному відділі, або навіть у плановому відділі. Те саме можна сказати про фінансові дані. На етапі діагностики консультанти стикнулись з проблемами часу та знову ж таки місцезнаходження необхідних даних. У випадку з фінансовими даними, інформація часто була неточною та не давала правдивого уявлення про стан поточної діяльності підприємства.

4. Переваги КФКМ та визначення інших поточних питань

4.1 КФКМ має багато переваг

• КФКМ має зручне географічне розташування Київ є єдиним найбільшім регіональним ринком України. Це має величезну перевагу з огляду на близькість до кінцевих споживачів, високу густоту населення, легкий доступ до каналів дистрибуції, транспорту та джерел постачання сировини.
• Виробничі потужності КФКМ — одні з найбільших в Україні Виробничі потужності КФКМ є одними з найбільших серед виробників кондитерських виробів в Україні. Низький рівень використання потужностей сьогодні свідчить про те, що є простір для збільшення виробництва за умови стимуляції попиту. Задоволення існуючого попиту тими виробами, які бажає споживач, призведе до підвищення рівня використання обладнання і прибутковості, якщо буде впроваджено рекомендації, що містяться у цьому звіті. Важливою перевагою є можливість збільшити обсяги виробництва без залучення значних інвестицій капіталу.
• Ім'я КФКМ добре відоме на ринку Продукцію КФКМ добре знають на ринку, і вона користується прихильністю серед споживачів — особливо серед людей старшого віку.
• Дистрибутори бажають більше працювати з КФКМ Дистрибутори неодноразово висловлювали своє бажання розширювати співпрацю з КФКМ. Це частково зумовлено прихильним ставленням споживачів до продукції підприємства. Однак Дистрибутори незадоволені рядом факторів, про які піде мова у наступному розділі.
• Зростають обсяги продажу Чиста виручка за перші 9 місяців 1998 року перевищує показники 1997 року на 5,6%, та на 23% — 1996 року. За попередніми розрахунками чистий річний доход за 1998 рік може бути на 33% більше, ніж у 1997 році, та на цілих 63% більше, ніж доход 1996 року.
• Зростає валовий прибуток Валовий прибуток збільшився з 49% у 1996 ропі до 62,5% у 1998 році. Начальник відділу матеріально-технічного забезпечення повідомив, що було зменшено витрати на сировину з А млн. гривень або 50% чистої виручки у 1996 році до В млн. або 39% чистої виручки у 1998 році в результаті заощадливої та мудрої переорієнтації тактики постачання.
• Було зменшено витрати на заробітну плату З 7,5% чистої виручки у 1996 році до 3% в результаті зменшення штату працівників.
• Підприємство не має проблем з бартером КФКМ здійснює 95% свого продажу за грошові кошти. За перші 9 місяців 1998 року сума готівкових коштів становила С млн. гривень.
• КФКМ немає заборгованості перед пільговими або "стратегічними" кредиторами Гроші, які підприємство заборгувало кредиторам, збільшились від D млн. гривень у 1996 році до E млн. гривень за двохрічний період, проте немає боргів пільговим або стратегічним кредиторам, зі сторони яких будь-який рішучий крок представив би негайну загрозу для усього підприємства. Тому КФКМ немає потреби хвилюватись через проблеми, пов'язані з системою "картотеки".

4.2 Основні проблеми

4.2.1 Збут/Маркетинг

• Відділу маркетингу та збуту бракує фахівців, ефективної структури та ресурсів для того, щоб виконувати свої функції
• Система планування виробництва /прогнозування збуту не працюють
• Асортимент продукції надто широкий, тому ним важко управляти
• Немає чіткого визначення стратегії дистрибуції, система дистрибуції неефективна
• При ціноутворенні не враховуються вимоги ринку, це політика реагування на зміни в цінах конкурентів
• Відсутність гнучкої системи оплати та знижок призводить до відчуження споживачів
• Неприваблива та неякісна упаковка
• Реклама та система просування товарів на ринку бракують фокусу та не є частиною інтегрованої маркетингової стратегії
• Відсутні послуги маркетингової підтримки для клієнтів
• Короткий термін зберігання продукції КФКМ робить її менш привабливою для оптових та роздрібних торговців, на відміну від продукції конкурентів.

4.2.2 Фінанси

• Спіралевидна система обліку витрат виснажує готівкові кошти з підприємства
• Високий рівень бракованої продукції у процесі виробництва дедалі збільшує витрати, що виходять з-під контролю
• Збільшення дебетового сальдо у поєднанні з погіршенням стану повернення боргів призводить до зменшення готівкових коштів та додатково тисне на грошові потоки
• Значне збільшення короткострокових кредитів для фінансування потреб в обіговому капіталі дедалі більше погіршує загальну платоспроможність підприємства та спричинює тиск на грошові потоки.

4.2.3 Управління та організація

• Недостатній рівень навичок управління серед представників вищого керівництва стоїть на шляху ефективної та продуктивної роботи
• Нерівномірність навантаження на вищих керівників негативно впливає на роботу та продуктивність комерційних відділів
• Функції фахівців відділу збуту не є чітко визначеними, що призводить до плутанини у визначенні пріоритетів роботи
• Відсутність маркетингової роботи з клієнтами призводить до браку необхідної для прийняття рішень інформації
• Відсутність інформації про ринок, разом з відсутністю ефективної системи планування збуту призводить до несфокусованого виробництва та неспроможності задовольнити попит на ринку
• Внутрішній структурі та діяльності підприємства бракує організації, сфокусованості на спрямованості на задоволення потреб споживача.

5. Рекомендації

КФКМ знаходиться у вигідному становищі тому, що впровадження необхідних заходів та рекомендацій, представлених на наступних сторінках, не потребує великомасштабних капітальних інвестицій. Рекомендації, викладені у цьому розділі, поділені на 4 періоди часу. Кожен з періодів має визначену мету та загальну стратегію. Ця стратегія поділяється на заходи, які можуть включати один або більше кроків. Це стосується головним чином негайних та короткострокових заходів. Для середньо- та довгостррокових заходів такий самий ступінь деталізації на цей час не є можливим, він з'явиться та викристалізується з часом.

5.1 Визначення цілей

КФКМ необхідно визначити пріоритетні цілі, які будуть спрямовувати діяльність підприємства у період реструктуризації. Консультанти розробили дві окремі цілі на короткостроковий період та ще одну — на середньо-/ довгостроковий період.

5.1.1 Негайна ціль:

"Повернути позицію лідера у виробництві кондитерських виробів в Києві та Київській області"

Першочергове завдання для КФКМ — повернути свою позицію лідера у Києві та Київській області. КФКМ утримувала цю позицію протягом багатьох років, проте поступилася нею, і продовжує опускатись ще нижче, незважаючи на постійний попит на її продукцію. Усі негайні зусилля повинні зосереджуватись на переорієнтації діяльності в межах підприємства для того, щоб, по-перше, зупинити нинішній спад, і потім перейти у контрнаступ для повернення своєї втраченої частки ринку.

5.1.2 Довгострокова ціль:

"Стати найбільш успішним виробником кондитерської продукції в Україні"

Як тільки буде повернута позиція лідера в Києві та Київській області, КФКМ може зосередити свою увагу на більш широких горизонтах. Через значні внутрішні зміни на КФКМ, що необхідні для досягнення цього рівню, перед наступною фазою буде потрібен період консолідації. Цей наступний крок висуне великі вимоги до підприємства стосовно організації, систем розподілу інформації та загальної ефективності керівництва. Потрібен буде час для планування цього розширення та надбання навичок, необхідних для управлінням ним. Це було використано при підготовці планів негайних дій, які містять кроки, необхідні для початку процесу розвитку, який, врешті-решт, виведе КФКМ на позицію лідера в Україні.

5.2 Негайні дії

Стратегія: "Зміцнення теперішнього становища"

Попит на продукцію КФКМ продовжує існувати — особливо у Києві та прилеглих регіонах. Першим кроком для керівництва КФКМ є захист того, що вони мають, та запобігання подальшому зменшенню частки ринку. Вони досягнуть цього, відновивши довіру до себе з боку підприємств роздрібної торгівлі та дистрибуторів за допомогою таких заходів:

5.2.1 Впорядкувати та раціоналізувати поточну організаційну структуру

Запропонована структура показана у вигляді діаграми у Додатку 5. Окремі кроки, необхідні для побудови такої структури, включають:

• Скорочення наполовину кількості посадових осіб, що звітують безпосередньо Генеральному директору:
  1. Головний інженер
  2. Заступник Генерального директора з комерційних питань
  3. Заступник Генерального директора з планування та фінансів
  4. Начальник відділу кадрів
  5. Юрист підприємства

Раціоналізація та упорядкування принесуть користь для підприємства тому, що вони:

• Наполовину скоротять кількість людей, які звітують безпосередньо Генеральному директору, і таким чином визволять більше часу для зосередження на стратегічних питаннях
• Принесуть ясність у розподіл ролей та обов'язків шляхом об'єднання взаємодоповнюючих функцій під одним керівництвом одного відділу
• Скоротять дублювання, випущення та виробничий брак
• Опустять питання оперативного "мікро-менеджменту" на нижчий щабель організаційної структури
• Почнуть створювати культуру та практику делегування повноважень шляхом більш активного залучення керівництва середньої ланки до управління підприємством
• Приведуть до поліпшення морального стану персоналу.

5.2.2 Упорядкування діяльності та функцій комерційного відділу

Відділ збуту повинен відповідати лише за досягнення обсягів продажу та управління відносинами з споживачами. Необхідно забрати у цього відділу відповідальність за повернення боргів та передати її спеціальному підрозділу у фінансовому відділі. Основні рекомендації:

• Скоротити до 4 кількість підрозділів, що звітують безпосередньо Комерційному директору
• Розділити функції відділу збуту надвоє: внутрішній збут та експортний збут, за кожну з яких відповідатиме відповідний фахівець
• Провести подальший розподіл відповідальностей за внутрішній збут на 4 ділянки
• Відокремити дочірні підприємства від безпосереднього підпорядкування Комерційному директору
• Підприємства роздрібної торгівлі (власні та інші) повинні управлятись "менеджерами з питань зв'язків із споживачами"
• Поліпшити систему матеріально-технічного постачання
• Призначити 12 менеджерів із зв'язків зі споживачами — один з яких відповідає за зв'язки із власними дочірніми підприємствами, один — за зв'язки з незалежними дистрибуторами, та 10 — за зв'язки з підприємствами роздрібної торгівлі
• Створити спеціальні групи підтримки для внутрішнього та експортного збуту. Група підтримки внутрішнього збуту повинна мати 4-5 працівників, і група підтримки експортного збуту — 2 працівники. Працівники цих груп надаватимуть постійну адміністративну підтримку та відповідатимуть за зв'язки з клієнтами
• Призначити персональних помічників для керівників, що відповідають за кожну з 4 ділянок (див. п.3 вище), які допомагатимуть їх більш ефективній роботі та відповідатимуть на телефонні дзвінки / запити споживачів
• Об'єднати всі функції з складування, відправки та транспортування продукції під контролем одного менеджера — менеджера з логістики — який звітує начальнику підвідділу внутрішнього збуту
• Скасувати функції бухгалтера і диспетчера та передати їх обов'язки групам підтримки збуту та контролю логістики.

5.2.3 Постачання

На цей час немає пропозицій щодо негайних змін у відділі постачання. Останнім часом відділ працював дуже добре у надзвичайно складних умовах. Очікується, що запропоновані тут рекомендації щодо реструктуризації та упорядкування дозволять третьому підрозділу працювати ще ефективніше завдяки кращим процедурам планування, поліпшеній координації та зв'язку з іншими підрозділами, та краще зосередитись на своїй діяльності.

5.2.4 Збут

Менеджеру з внутрішнього збуту будуть підпорядковані 5 підрозділів:

• Один менеджер із зв'язків зі споживачами відповідатиме за зв'язки з дочірніми підприємствами
• Два менеджери із зв'язків з споживачами відповідатимуть за зв'язки з незалежними дистрибуторами
• Десять менеджерів зі зв'язків із споживачами відповідатимуть за зв'язки з регіональними підприємствами роздрібної торгівлі
• Один менеджер з логістики
• Один менеджер, який відповідатиме за роботу всіх складів /парк транспортних засобів та за загальні питання логістики.

Основною роллю цих менеджерів буде "відновлення зв'язків" КФКМ зі своїми споживачами та повернення втраченої долі ринку. Вони досягатимуть цього, зосередивши свою роботу на визначенні потреб споживачів, та будуть передавати інформацію про ці потреби для процесу прийняття рішень. У відділі внутрішнього збуту необхідно створити "гарячу лінію", що працюватиме 24 години на добу. Інформація про цю "гарячу лінію" повинна розповсюджуватись менеджерами із зв'язків з споживачами.

Менеджер з логістики відповідатиме за інтеграцію та координацію всіх поточних питань, що стосуються зберігання продукції на складах, транспорту, відправки та логістики. Він відповідатиме за планування реструктуризації поточної системи складування і зосереджуватиме свої зусилля на упорядкуванні роботи з розподілу та логістики, а також ліквідації поточних вузьких місць.

В той час, як експорт не розглядається як важлива частина плану негайних дій, його важливість зростатиме для досягнення довгострокової мети. Необхідно підтримувати експортний збут. Зараз КФКМ має роздрібний пункт продажу (власне дочірнє підприємство) у Москві. КФКМ також співпрацювала з Узбекистаном, і хоча не було отримано подальших замовлень, це може бути результатом недостатнього проактивного зв'язку, а не згасання інтересу споживачів на цьому конкретному ринку. Роль третьої особи у цьому відділі полягатиме у пошуку та розвитку нових замовлень та нових ринків. Роль менеджера з розвитку діяльності полягатиме у створенні умов для збільшення експорту, так що КФКМ буде готова розвивати свою діяльність на експортних ринках, коли вона поверне собі позицію лідера в Україні.

5.2.5 Маркетинг

Необхідно централізувати всю маркетингову діяльність КФКМ в одному відділі маркетингу. Ці передані йому види діяльності повинні включати розробку нової продукції, рекламну діяльність та просування продукції на ринку. Відділ маркетингу матиме підрозділ маркетингових досліджень, який відповідатиме за управління портфелем продукції та виконання аналізу зовнішнього ринку, а також підрозділ з надання підтримки споживачам, який розроблятиме відповідні пакети та послуги.

Після створення нової структури необхідно буде погодити цілі кожного з підрозділів та розробити систему, яка б сприяла просуванню у досягненні цих цілей. І, нарешті, ресурси повинні бути розподілені таким чином, щоб це дозволяло всім підрозділам досягати своїх цілей.

5.2.6 Раціоналізація поточного асортименту продукції

Виробництво повинно визначатись ринком та попитом, а не залежати (як це є зараз) від наявності сировини або від інших виробничих факторів. КФКМ повинна завжди постачати те, що замовляється, а не те, що КФКМ вважає, що дистрибутори повинні були замовити. Завантаження машин виробами, які споживачі не замовляли, є практикою, яка повинна бути ліквідована, якщо КФКМ серйозно ставиться до повернення своїх позицій на ринку. Якщо замовлення не може бути виконане повністю, клієнта необхідно поінформувати про це у мінімальний строк та повідомити йому про найближчий час, коли його замовлення може бути доставлено.

Єдиним шляхом для постійного задоволення попиту споживачів є створення внутрішньої системи планування та прогнозування. Основа для цього створена шляхом реструктуризації відділів збуту та маркетингу. Запровадження такої системи планування та прогнозування є суттєво необхідним, якщо КФКМ бажає повернути свою позицію на ринку. Якщо цього не буде зроблено, тоді вся система повернеться назад до нинішньої практики, і поштовх, створений результатами роботи консультантів СІЇ, буде втрачено. Як вже було сказано вище, цей процес потребує розширення періоду планування з 1 до 3 місяців.

5.2.7 Розгляд питань дистрибуції продукції та логістики

Рекомендується збільшити обсяги продукції, що продається через незалежних дистрибуторів, для того, щоб уникнути необхідності інвестування в подальший розвиток своєї власної мережі, швидко охопити велике коло споживачів, відповідати на вимоги ринку і на його слабкі сторони.

5.2.8 Реорганізація систем складування та дистрибуції (управління автопарком)

У відділі збуту необхідно призначити менеджера складів та парку транспортних засобів, який відповідає за складування та розподіл (управління парком транспортних засобів). Ця особа повинна виконувати саме це завдання і не займатись збутом. Складські операції повинні бути централізовані і переміщені у приміщення на другому поверсі над складом №1, що знаходиться у будинку, що є у спільному користуванні з СП "Білі Роси". Спочатку цей будинок використовувався КФКМ, але пізніше був переданий СП "Білі Роси". Зараз він потрібен КФКМ. На другому поверсі є місце, що зараз не використовується. Необхідно негайно почати використовувати його і перемістити туди все, що зберігається на інших складах. Після централізації запасів можливим стане раціоналізація та прискорення процесу завантаження. Суть ідеї полягає в тому, щоб склади не були спеціалізованими для зберігання конкретних виробів. В ідеалі, на кожному складі повинен зберігатись весь спектр продукції для того, щоб кожна машина могла завантажуватись лише з одного складу.

Наступною рекомендацією є завантаження машин у вечірній час. Замість того, щоб чекати ранку та, таким чином, поступатись своїми позиціями "Світочу" та іншим конкурентам, КФКМ повинна обговорити з водіями можливість завантаження увечері.

5.2.9 Скоротити витрати та ліквідувати брак продукції

Необхідно негайно запровадити систему контролю та моніторингу витрат по відділах, щоб кожний менеджер відповідав за досягнення цілей скорочення витрат на своїй ділянці. Нинішній коефіцієнт співвідношення витрат до доходу, що дорівнює 89%, є неконтрольованим, і якщо він надалі зростатиме, це призведе до серйозних наслідків для підприємства. Негайної уваги потребують "загальні накладні витрати та інші витрати", які зросли на 519% протягом останніх двох років.

5.2.10 Скоротити кількість дебіторів

Відповідальність за повернення боргів повинна бути передана з відділу збуту спеціальному підрозділу у відділі бухгалтерського обліку та фінансів.

Керівництво повинно зосередити свої зусилля на скороченні розміру простроченої заборгованості. Зараз за повернення боргів відповідає начальник відділу збуту та відділ збуту. Це є неефективним через те, що повернення безнадійних /сумнівних боргів є окремим напрямком діяльності, який потребує всього робочого часу. Цей напрямок потребує спеціальної групи фахівців, які б займались саме завданням повернення боргів.

Відповідальність за це завдання повинна бути покладена на відділ фінансового контролю, в якому повинен бути створений спеціальний підрозділ з групою фахівців, які б відповідали за розробку планів та тактик повернення боргів, та з відданістю виконували це завдання.

5.2.11 Аналіз показників споживачів

КФКМ повинна знати, хто є її найбільш (та менш) важливими клієнтами як за обсягом, та і за вартістю продукції. КФКМ також повинна знати, хто своєчасно сплачує свої рахунки, та хто регулярно не робить цього. Скоротивши обсяги продажу поганим платникам і, відповідно, збільшивши продаж добрим платникам, КФКМ матиме змогу збільшити обсяги продажу та скоротити суму дебіторської заборгованості.

Короткострокові заходи

Стратегія: розгляд скарг споживачів

Конкретні скарги були визначені у ході цього проекту реструктуризації, і їх перелік наводиться у цьому та інших звітах. План реструктуризації повинен передбачати найшвидший початок вирішення цих питань. Ці заходи у великій мірі залежать від спроможності КФКМ постійно взаємодіяти з ринком. Поки існує така можливість, немає сенсу намагатись вживати таких заходів.

5.3.1 Розробити низку послуг та інструментів маркетингової підтримки

Одна з найчастіших скарг, яку можна було почути від дистрибуторів під час аналізу ринку, полягала в тому, що КФКМ не надавала жодних послуг підтримки, ні фінансової, ані маркетингової. З іншого боку, при виборі виробника для співпраці, оптовики /дистрибутори віддавали перевагу таким чотирьом елементам:

• Пропоновані знижки
• Умови та строки оплати
• Наявність послуг маркетингової підтримки
• Точність у доставці замовлень (тобто, отримання того, що було замовлено).

КФКМ має погані позиції по кожному з цих елементів. Підприємство не пропонує знижок, нещодавно було запроваджено каральну політику 100% передоплати, практично не пропонується рекламна підтримка, а система доставки знаходиться в стані безладу.

Такі стимули, як знижки на великі замовлення, схеми заохочень за "прихильність", гнучкі умови оплати, рекламні матеріали та реклама у пунктах продажу є тими типами послуг, які потребують підприємства роздрібної торгівлі та дистрибутори. Всі ці типи послуг можна отримати від конкурентів, але не від КФКМ.

5.3.2 Розробити заохочувальні пакети послуг для основних клієнтів

Споживачі КФКМ скаржаться на те, що не існує схем стимулювання продажу. Мотивація дистрибуторів за допомогою схем знижок, що збільшують обсяги продажу та /або шляхом створення конкурентного середовища між ними на місцевому, регіональному або національному рівні з присудженням нагород "найкращий покупець" та "за найкращі досягнення" буде, у певному сенсі, спрямована на задоволення запитів споживачів у цьому відношенні.

5.3.3 Заохочувати участь /конкуренцію / вчасні платежі дистрибуторів

На сьогодні КФКМ не має системи сприяння конкуренції серед дистрибуторів. Можна запровадити регіональні конкурси для дистрибуторів з присудженням нагород та іншими заохоченнями для найкращих. В якості інструменту підвищення конкурентноспроможності можна використовувати рекламу та інші форми просування продукції на ринку. Різні види рекламної підтримки в залежності від відносного успіху в збуті продукції підприємства можуть бути своєрідною винагородою та визнанням для тих, хто досягнув найбільших обсягів продажу.

5.3.4 Замінити інгредієнти з коротким терміном зберігання

В час економічної нестабільності та відносно низьких рівнів доходу населення, а також обігового капіталу у підприємств, питання терміну зберігання є важливим критерієм для дистрибуторів у процесі прийняття рішень про те, продукцію яких виробників закуповувати для зберігання на складах. На ринку є інгредієнти-замінними, здатні збільшити термін зберігання продукції і зробити її конкурентноспроможною з продукцією інших виробників. Необхідно знайти потрібні замінники та поступово ввести їх у виробничий процес.

5.3.5 Поліпшити упаковку та дизайн

Дистрибутори говорять про низьку якість упаковки, що використовується для продукції КФКМ. Слід поліпшити якість паперу, який використовується для внутрішньої та зовнішньої сторін. Необхідно також зважити використання сучасного дизайну та іміджу. (Для упаковки "Корони" використовується високоякісний папір та пакувальні матеріали, яскраві кольори та простий імідж, який легко закарбовується в уяві споживачів).

5.3.6 Розробити стратегію ціноутворення, що відповідає вимогам ринку та базується на індивідуальних характеристиках кожного окремого продукту

На сьогодні КФКМ керується одним принципом утворення ціни "витрати + 25 %". Ці ціни міняються тоді, коли конкуренти міняють ціни на такі ж продукти. Цей механізм не враховує вимог самого ринку, продукції, попиту на цю продукцію та собівартості цієї продукції.

КФКМ слід відійти від цієї практики та повернутись до справжньої політики ціноутворення, яка враховує не лише виробничі витрати, а але й еластичність попиту, вкладений дохід та загальне стратегічне спрямування цілого підприємства.

5.3.7 Зосередитись на досягненні організаційної ефективності

Коли фахівці підприємства почнуть зосереджувати свої зусилля на нових завданнях та виконувати нові функції, вони поступово усвідомлюватимуть "чого вони не знають". Надзвичайно важливим стане підтримка процесу реформ, проведення відповідного високоякісного тренінгу.

5.3.8 Активно працювати з клієнтами та ринком

На сьогодні найбільшою проблемою КФКМ є втрата зв'язку зі споживачами та ринком. Щоб поліпшити ситуацію, що склалася, необхідно розробити план налагодження зв'язків. Важливо зазначити терміни впровадження цього плану. Відповідальність за організацію цього процесу слід покласти на відділ маркетингу. Втім, Генеральний директор та вищі керівники підприємства повинні нести повну відповідальність за зміст, реалізацію та наслідки даного плану. Саме вони повинні стати відповідальними власниками та рушійною силою цього процесу.

5.4 Середньострокові заходи

Стратегія консолідації та інновації

По завершенні реалізації короткострокових заходів на підприємстві вже буде впроваджено багато реформ. Для того, щоб належним чином усвідомити зміни, що відбулися, та підготувати організацію до наступного етапу реформ, потрібен буде час для консолідації та підготовки. Потрібно буде вжити наступних заходів:

5.4.1 Відмовитись від допоміжних виробництв

КФКМ має два допоміжних виробництва. Це — деревообробний цех та ремонтно-механічний цех. Хоча ці цехи надають необхідні послуги основному виробництву, робота, яку вони виконують, не є частиною основного виробництва кондитерських виробів. На цьому етапі слід продати деревообробний цех, а вікна чи двері, необхідні для підприємства, купувати деінде.

Ремонтно-механічний цех має більший потенціал головним чином завдяки досвідченим та висококваліфікованим фахівцям, які підтримують виробниче обладнання фабрики у робочому стані. Це виробництво могло б самостійно функціонувати на ринку та одночасно покривати усі свої витрати.

5.4.2 Реструктуризувати систему розвитку нових видів продукції

Процес, за допомогою якого нові види продукції потрапляють на ринок, потребує реформування. Передавши функцію управління цим процесом у відділ маркетингу, підприємство мало б змогу проводити ретельний аналіз вимог та побажань споживачів з метою визначення тих видів продукції, які користуються попитом. Нову стратегію розвитку продукції можна успішно впровадити за умови, що вона базуватиметься на достовірній інформації про ринок (яка зараз стала доступною) та виробництві продукції з урахуванням аналізу вимог споживачів.

5.4.3 Раціоналізувати та реструктуризувати інформаційну систему

Першим кроком стане визначення основних видів інформації, необхідних для управління підприємством щодня, щотижня та щомісяця. Кожний начальник відділу повинен почати цей процес з визначення ключових ланок діяльності свого відділу. Питання типу "Що мені потрібно знати?" часто допомагає визначити свої потреби в інформації.

5.4.4 Розробити стратегію управління кадрами, необхідну для подальшого розвитку бізнесу

Іншим важливим елементом організаційної ефективності, який заслуговує на особливу увагу, є кадри. Для розвитку підприємства необхідно мати потрібних людей. Якщо підприємству не вистачає висококваліфікованих фахівців або ці фахівці не забезпечені усіма необхідними для їх роботи ресурсами, кінцевого результату не буде досягнуто. Необхідно вжити наступних заходів:

Зосередити увагу на залученні нових фахівців та проведенні тренінгу — Зорієнтувати діяльність підприємства на вимоги ринку та споживачів, а не на внутрішні операції — програма культурних змін Поставити винагороду за виконану роботу у залежність від поліпшення професійного рівня.

5.5 Довгострокові дії

Стратегія розвитку

У довгостроковій перспективі КФКМ має стати найбільш успішним виробником солодощів в Україні. Для цього слід здійснити наступне:

5.5.1 Розвивати внутрішні та зовнішні ринки

На цьому етапі вже буде основа для впровадження кінцевої фази програми реструктуризації. Наступним кроком стане досягнення позиції лідера на ринку кондитерських виробів в Україні. Використання таких важливих переваг, як домінуюча присутність на ринках Києва та Київської області, відновлена довіра споживачів, а також якісно нові можливості КФКМ, дозволить підприємству зайняти гідну позицію на ринку та розширити межі свого впливу. На сьогодні немає ні можливості, ані реальних шансів представити детальний план впровадження цього етапу програми. Час визначить пріоритети.

Управління підприємством національного значення, а також плани розвитку та завоювання міжнародних ринків, вимагатиме комплексної стратегії та професійно керованої організації, яка володіє повною інформацією про свій ринок та своїх споживачів. Це потребуватиме автоматизованих інформаційних систем та розгалуженої по всій країні мережі дистрибуції. Також, для цього потрібно інтегрована та координована організаційна структура, що управлятиметься командою, яка має одне бачення і наполегливо працює над досягненням спільної мети.

Плани, стратегії та заходи, зазначені вище, спрямовані на досягнення саме такого рівня організаційної ефективності КФКМ. За умови правильного застосування рекомендацій, а також відданості керівництва процесу реформ, КФКМ досягне поставлених цілей та стане найбільш успішним виробником кондитерських виробів в Україні.

Загальні виробничі потужності — 36 виробничих ліній