Лучшие идеи мастеров управления изменениями

Ни одна из проблем управления, за исключением проблемы лидерства, не завораживает экспертов так, как процесс, проблемы, перспективы и возможности крупных организационных перемен. Уильям А.Пасмор, автор книги «Creating Strategic Change» и профессор Везерхедской школы менеджмента при Университете Case Western Reserve, описывает очаровавшие его и других гуру изменения с помощью следующих мелодраматических выражений:

«Разворачивающееся взаимодействие всех [факторов, сопровождающих перемены]... придает процессу изменения таинственность, если не сверхъестественность, делает его самым динамичным достижением, какое только люди могут надеяться свершить. Созерцание этого процесса доставляет эстетическое наслаждение. Он завораживает колебаниями, сдвигами от тонких, почти невидимых преобразований к изменениям ураганной силы. Течение перемен не более предсказуемо, чем движение реки, которая точит лежащий на ее пути гранит. Изменения человеческих систем, истоки которых находятся в нашей душе и с которыми мы знакомы лишь поверхностно, так же волнуют человеческое сознание, как порывы бури волнуют гладь озера. Мы подходим к организационным переменам с легкой опаской и всегда с надеждой, полностью отдаваясь им умом и сердцем, устремляясь к цели с тем напряжением, с каким лошадь тянет тяжелый воз. Мы добьемся успеха, мы усовершенствуем организацию, мы достигнем момента свершения, когда сможем оглянуться назад на проделанную нами работу и хотя бы на миг преисполниться гордостью и отдохнуть»!.

На протяжении 1980 — 1990-х гг. гуру проповедовали, что масштабные, стратегические организационные изменения — это таинственное, волшебное и самое важное, непременное условие успеха и, быть может, даже выживания американского бизнеса. Американские управляющие высшего ранга внимали пророкам перемен и действовали по их мудрым советам, вводя в своих компаниях программы всеобщего управления качеством, сокращения сроков поставок, уменьшения размеров, реструктуризации, перестройки и множество других, результатом которых были мучительные организационные перемены. Руководители инициировали изменения, изменения и снова изменения.

Американские высшие менеджеры преисполнились решимости преобразить свои компании. Они потратили миллиарды долларов на оплату консультантов. Они принуждали своих менеджеров и служащих тратить тысячи часов на переподготовку. Они закупили и установили новейшее оборудование стоимостью в миллиарды долларов. Изменения превратились в непременную реакцию на все недуги корпораций. Каждая крупная американская фирма запустила ту или иную программу изменений, а большинство компаний инициировало по несколько таких программ. За короткий период начала 1990-х гг. более 40% компаний позволили себе по 11 и более крупных преобразований. Корпоративные изменения приобрели в США настолько повальный характер и превратились в такую пытку для американских рабочих, что к 1994 г. редакция журнала «Training» сочла необходимым принести нешуточные извинения от имени американских управляющих.

Источник: Filipczak В. Weathering Change: Enough Already //Training, 1994, September, p.23.

Такое кошмарное положение дел возникло не только из-за самого объема программ изменений, но и вследствие удручающего качества достигнутых результатов. Несмотря на все вспышки негодования, закатываемые высшими управляющими, и дорогостоящее самодовольство приглашенных советников и специалистов, особых сдвигов не произошло; а те изменения, которые удалось свершить, зачастую оказывались недолговременными, неустойчивыми или редко приносили плоды, обещанные их инициаторами и защитниками. Согласно большинству оценок, от 50 до 70% всех корпоративных изменений, начатых в 1980—1990-е гг., не привели к достижению поставленных целей. Если говорить точнее, то одно из проведенных в середине 1990-х гг. исследований показало, что две трети всех предпринятых корпорациями усилий по реструктуризации не дали результатов, которых от них ожидали, а ведущие специалисты по организационной перестройке сообщили, что показатель их успехов в 1000 включенных в список журнала «Fortune» компаниях был намного ниже 50%, возможно не более 20%. По оценкам Майкла Хаммера, самого выдающегося знатока перестройки компаний, из 32 млрд дол., потраченных американским бизнесом на это дело, 20 млрд были выброшены на ветер.

«Да здравствует сопротивление»

Разумеется, подлинная проблема программ организационных изменений заключалась в том, что люди, которых предполагали «перестроить», упорно отказывались делать то, чего от них хотели добиться инициаторы перемен. Как отметил Джеймс О'Тул, автор книги «Leading Change», возникало впечатление, что изменениям сопротивлялись все, а особенно те люди, которые должны были осуществить большую часть преобразований. И что самое удивительное, люди противились не только плохим или вредным переменам, но и тем, которые явно соответствовали их собственным эгоистическим интересам. Это, казалось бы, иррациональное сопротивление доводило до бешенства, но оно бывает сплошь и рядом. Вот рассказанная Барри Спайкером и Эриком Лессером, консультантами из компании Mercer Management Consulting, история, повествующая об одном незадачливом бизнесмене, который попытался предпринять нечто для облегчения труда своих работников:

«Владелец маленькой шиномонтажной мастерской Боб Тредвиэр однажды решил потратить деньги на приобретение трех электрических торцевых ключей-дрелей для отвертывания колпачковых гаек. Работавшие у него механики многие годы меняли шины вручную, и выгоды от перехода на новые дрели были очевидны: более быстрое обслуживание, больший контроль над закручивающим моментом, меньшее физическое напряжение при выполнении работы. Но после того как Тредвиэр купил их, случилась забавная вещь. Через месяц все три дрели вышли из строя. Одна свалилась с подъемника. Другую переехал грузовик. Третью забыли в грузовике клиента. А три механика снова стали снимать шины вручную.

Когда Тредвиэр, наконец, усадил механиков и спросил их, как они умудрились угробить три дорогие дрели за месяц, те признались, что, пожалуй, эта беда не была случайностью».

Такое сопротивление преобразованиям настолько распространено и столь разрушительно для попыток что-либо изменить, что необходимость понять его причину легла в основу подходов большинства гуру к управлению изменениями. Практически у каждого эксперта в данной области есть ряд соображений, объясняющих такое поведение людей. Их пример дан во врезке «Тридцать три гипотезы Джеймса О'Тула: почему люди противятся переменам».

Как показывает О'Тул, есть множество причин сопротивления изменениям. Впрочем, признание наших гуру получили лишь шесть из них.

Первая причина сопротивления: предсказуемый отрицательный результат

Часто возникают опасения, что изменения окажут негативное воздействие на человека или группу, которые им подвергаются, — во всяком случае, эти люди или группы считают, что воздействие перемен на них будет негативным.

В своей книге «Life and Death in the Executive Fast Lane» Манфред Ф. Р. Кете де Фрис объясняет, что «изменения... спускают с цепи множество страхов: страх неведомого, страх потерять свободу, страх потерять власть и должностные полномочия и, наконец, опасение лишиться комфортных условий труда и денег». В приведенном выше примере механики Тредвиэра противились применению новых электродрелей именно по этой причине. Они объяснили, что, как бы хороши ни были дрели, при работе они производили слишком сильный шум. А механики любили поболтать друг с другом во время монтажа шин, что было невозможно при включенных дрелях. Механики оценили достоинства новых дрелей, но их лишили радости общения. Поэтому дрелям пришлось исчезнуть.

Вторая причина сопротивления: боязнь того, что работы станет больше

Сотрудники компаний считают, что результатом изменения станет увеличение объемов работы, а возможности получения вознаграждения сузятся.

Пол Стрибл, руководитель рассчитанной на управляющих международного уровня Программы изменений в Международном институте подготовки менеджеров (IMD) в Лозанне (Швейцария), утверждает что люди противятся переменам прежде всего потому, что крупные преобразования меняют условия личных соглашений, регулирующих отношения работников с организацией. Стрибл выделяет три общих аспекта таких соглашений: формальный, психологический и социальный.

Формальный аспект «охватывает основную задачу работника и основные требования к выполнению им работы, определенные такими документами компании, как расписание должностных обязанностей, договоры найма и трудовые соглашения». Формальный аспект дает ответы на следующие вопросы наемного работника:

• Каковы мои предполагаемые обязанности?
• Какую помощь мне окажут при выполнении данной работы?
• Как и когда будут оценивать мою работу и какую форму примет реакция на нее?
• Какова будет оплата труда и как она будет зависеть от оценки моей работы?

• Насколько тяжелой окажется работа на самом деле?
• Какое признание, финансовое вознаграждение или иное личное удовлетворение я получу за мои усилия?
• Достойно ли будет вознагражден мой труд?

Социальный аспект личных соглашений дает ответы на следующие вопросы:

• Сходны ли мои ценности с теми, которых придерживаются другие сотрудники организации?
• Каковы подлинные правила, определяющие, кто и сколько получает в компании?

Третья причина сопротивления: необходимость ломать привычки

Изменения предполагают отказ работников от сложившихся привычек. Джон П.Коттер в книге «Leading Change» рассказывает историю Фрэнка, управляющего крупной корпорацией, в подчинении у которого было 100 человек. Фрэнку сто раз говорили о том, что компания стремится быть более новаторской и что его стиль управления по формуле «приказать и проконтролировать исполнение приказа» не только старомоден, но и «гасит инициативу и творчество так же быстро, как углекислый газ гасит огонь». Фанатики перемен демонизируют Фрэнка. Для них он — один из тех удивительных, раздражающих, вызывающих уныние и полностью блокирующих преобразования обструкционистов, которые препятствуют всему хорошему, что пытаются сделать агенты изменения.

Коттер относится к Фрэнку с большей симпатией и утверждает, что Фрэнк на самом деле не так уж и плох:

«В значительной мере он, как и все мы, — продукт своего прошлого... Если бы проблема Фрэнка была связана только с одним вычленяемым элементом, изменение произошло бы гораздо легче. Но проблема в другом. У этого человека много взаимосвязанных привычек, дополняющих его стиль управления. Если Фрэнк изменит хотя бы один аспект своего поведения, то остальные элементы его целостного поведения начнут давить на него, требуя восстановить статус-кво. От Фрэнка ожидают, что он изменит всю совокупность своих привычек, но это может быть так же трудно, как пытаться одновременно бросить курить, пить и есть жирное».

Четвертая причина сопротивления: достаточность информации

Организация не сообщает с должной эффективностью, что, почему и как предстоит изменять, и невнятно формулирует ожидания, касающиеся работы в будущем.

Коттер напоминает нам, что, прежде чем большинство людей смогут понять и принять предлагаемое изменение, они хотят получить ответы на множество вопросов:

• Что это будет означать для меня и моих друзей?
• Что это будет означать для организации?
• Есть ли варианты лучше предлагаемого?
• Если я намереваюсь действовать иначе, смогу ли я сделать это?
• Действительно ли я верю в необходимость изменения?
• Действительно ли я верю тому, что слышу о пути, ведущем в будущее?
• Нужно ли нам следовать этому курсу?
• Не играют ли другие в какую-то игру — возможно, для того, чтобы улучшить свое положение за мой счет?

Пятая причина сопротивления: неспособность заручиться поддержкой организации как единого целого

Инициаторы изменений оказываются не в силах получить поддержку организационной структуры, деловых систем, технологий, ключевых должностных лиц, квалифицированной рабочей силы, культуры (ценностей, норм, убеждений и посылок) и интегрировать все это в свою деятельность.

Уильям Пасмор описывает две попытки осуществить перемены, в которых он участвовал в начале своей карьеры. Первая из них была предпринята в связи с провалом одного товара на рынке, что повлекло необходимость начать производство другого товара, внедрять новые технологии и новую организационную модель, причем все три изменения надо было осуществить одновременно. Пасмор отмечает, что «вначале приходилось выпрашивать абсолютно все, за исключением имевшихся трудовых ресурсов».

Вторая попытка не была сопряжена с внедрением новых технологий и продуктов, а организация оставалась практически прежней. «Попытка осуществить изменение заключалась в исследовании психологии работников, после которого в каждой группе проводилось обсуждение возможностей улучшить работу». В обоих случаях служащих представлял один и тот же профсоюз, руководство было тем же самым, а демографические характеристики рабочей силы были очень сходны. Однако результаты первой и второй попыток изменения оказались весьма различными. В первом случае производительность труда подскочила на 30%, а качество улучшилось. И руководство, и профсоюз считали, что удовлетворенность работников делом, преданность предприятию и сотрудничество между рабочими и управляющими повысились. Во втором случае отношение к работе улучшилось, но производительность труда, качество и издержки остались прежними. В чем же заключалось различие? Пасмор объясняет:

«В первом случае существовало согласие относительно необходимости изучения новых приемов работы. Наемным работникам дали профессиональную подготовку, которая позволяла им выполнять широкий круг технических задач; были созданы команды, отвечавшие за управление взаимозависимыми производственными процессами, а не просто отдельными элементами оборудования. Контроль за деятельностью подразделения, существовавшая система оплаты труда и даже технический план подразделения были построены так, чтобы укрепить командный стиль работы и самоориентацию. Во втором случае штатные должности, системы оплаты труда, контроль и технология оставались прежними. Люди говорили о повышении эффективности подразделения, но ничего не делали для этого. Контроль за процессом в целом сохраняли руководители низшего уровня. Люди хотели работать лучше, но в конечном счете обнаруживали, что в существующих организационных рамках мало что могут изменить».

Шестая причина сопротивления: мятеж работников

Люди противятся изменениям потому, что воспринимают их как нечто, навязываемое им.

Дэрил Коннер, основатель и. президент Organizational Development Resources и автор книги «Managing at the Speed of Change» («Управление на скорости изменений»), пишет, что «мы противимся не столько вмешательству в нашу жизнь чего-то нового, сколько потере контроля, которая является следствием новшеств. Термин сопротивление изменениям можно считать неточным, вводящим в заблуждение. Люди сопротивляются не столько переменам, сколько их скрытым последствиям — двусмысленности, которая возникает тогда, когда знакомое утрачивает смысл». Короче говоря, люди противятся не столько изменениям, сколько тому, что им самим приходится меняться. Уильям Пасмор предполагает, что «наш нынешний подход к изменениям обычно сочетает обучение с принуждением... Поэтому программы не дают эффекта. Программы ассоциируются с изменениями, навязываемыми извне, воплощают представления других людей о том, как следует осуществлять преобразование и как его воспринимать. Зачастую эти посторонние люди даже не являются членами организации. Это автор книги или консультант, ничего не знающий о жизни и опыте людей, которые становятся объектами его деятельности. Тем не менее сотрудников компании просят слепо и фанатично следовать рекомендациям таких экспертов. От них требуют просто исполнять предписания и не задавать вопросов». Это ситуация, когда людей изменяют, причем в результате перемен они утрачивают контроль над собственной жизнью. Что же удивляться тому, что люди оказывают сопротивление?

Необходимые ингредиенты успешного изменения

Гуру в сфере управления изменениями единодушно утверждают, что научились управлять процессами перемен эмпирически, а не просто благодаря своим интеллектуальным и академическим дарованиям. По их словам, все они имеют богатый опыт управления изменениями, точнее, опыт оказавшихся неудачными попыток управления изменениями. Извлекая уроки из своих многочисленных провалов и случайных успехов, наши гуру дают множество советов, как преодолевать сопротивление работников и управлять процессами перемен. Вот некоторые рекомендации экспертов.

Первый совет: определите необходимость изменения

Если вы хотите завладеть вниманием тех, кого вы намереваетесь изменить, вам надо «разогреть» ситуацию. Этот совет, как и два следующих, — прямые выводы из хорошо известной формулы перемен:

где С — вероятность успешности изменения; А — неудовлетворенность статус-кво; В — четкое изложение того желаемого состояния, которое будет достигнуто после изменения; D — конкретные первые шаги к цели; Х — стоимость изменения.

В общем виде формула декларирует следующее: если вы хотите, чтобы люди изменились, то вам надо (A) убедить их в том, что это им необходимо; (В) дать людям представление о том, насколько им станет лучше, если они изменятся; и (D), добиваясь каких-то положительных результатов на ранних стадиях процесса перемен, продемонстрировать: вы знаете, что делаете. Можно утверждать, что важнейшим из членов этого уравнения является A, который пробуждает в организации чувство необходимости перемен.

Ноэль М.Тичи, профессор Школы бизнеса Мичиганского университета и один из авторов пользующейся большой популярностью книги «Control Your Destiny or Someone Else Will», посвященной преобразованию компании General Electric, утверждает, что пробуждение в организации чувства необходимости перемен — «эмоционально самый травмирующий и пугающий аспект» любого крупного организационного изменения. Тем, что делает эту стадию процесса преобразований столь мучительной и устрашающей, отчасти является крайняя острота чувств, которой должны достичь люди, прежде чем они обретут готовность к изменениям.

Дэрил Коннер говорит, что ему всегда было трудно определить ту степень накала чувств, которая предшествует изменениям людей. Но эти трудности исчезли, как только он увидел в новостях интервью с человеком, выжившим после взрыва и пожара на буровой платформе в Северном море. Погибло 168 человек, но Энди Мокен, буровой мастер, был одним из 63-х спасенных. Коннор вспоминает, как Мокен описывал перенесенную им пытку:

«[Мокен] сказал, что бросился со своего рабочего места к краю платформы и прыгнул в воду с высоты 15-этажного дома. Он знал, что, если его не спасут, он сможет продержаться в холодной воде, самое большее, двадцать минут. К тому же воспламенилась разлившаяся по поверхности моря нефть. И все же Энди в ночной мгле прыгнул с высоты 150 футов в море, поверхность которого бьша покрыта горящей нефтью и обломками.

Когда Мокена спросили, почему он совершил свой потенциально смертельный прыжок, он, не колеблясь, ответил: «Надо было или прыгать, или изжариться». Он предпочел возможную гибель гибели неминуемой».

Если вы хотите, чтобы люди изменились, не давайте им выбора. Для того чтобы люди бросились в холодное, темное, пугающее море изменений, вам надо разогреть ситуацию — поджечь некогда удобную платформу. Недостаточно просто подтолкнуть к прыжку нескольких работая щих в организации людей. Если вы хотите совершить крупное измеад ние, вам надо полностью убедить в его насущной необходимости бощ шинство рядовых работников, 75% менеджеров и практически всех руководителей организации.

Но как убедить половину рабочих и почти всех управленцев в насущной необходимости изменения? Джон Коттер полагает, что для этого вам следует предпринять смелые, даже рискованные действия — вроде тех, что перечислены во врезке «Смелые методы убеждения работников в необходимости изменения».

Однако ничего себе задача! Неудивительно, что успешное изменение — это такой серьезный вызов, на который редко дают адекватный ответ. Если наши гуру правы, то до тех пор, пока вы не спровоцируете кризис, причем достаточно устрашающий, чтобы довести до белого каления большинство работников реформируемой организации, или не признаете возможность возникновения подобного кризиса, вам не сделать даже первых шагов по ведущему к крупному изменению пути. Такое признание надвигающейся катастрофы может быть весьма затруднительным. В конце концов, вы фактически говорите следующее: «В этом вопросе я обманул руководство» или «Наше положение не так хорошо, как мы думали». Ваши акционеры не обрадуются, услышав весть о том, что у компании, в которую они вложили деньги, есть серьезные проблемы. Аналитики станут рвать вас в клочья. Тем не менее такие смелые, озадачивающие, рискованные, граничащие с самоуничтожением действия являются как раз тем, что, по мнению наших гуру, вам необходимо предпринять, чтобы дать толчок большинству крупных перемен. Это очень сложная первая задача, к решению которой большинство руководителей высшего ранга не готовы, и вследствие их неготовности многие попытки изменений оказываются изначально обреченными на провал. Люди, которые должны осуществить большую часть перемен, не видят причин что-либо менять.

Гуру особое внимание уделяют видению будущего корпорации, которое критически важно для концентрации усилий, сплочения людей и воодушевления их на совершение действий. Джон Коттер предсказывает, что без «надлежащего видения усилия, направленные на преобразование, могут запросто рассыпаться на ряд сбивающих с толку, несовместимых друг с другом, пожирающих время проектов, развивающихся в неверном направлении или вообще не развивающихся». Наши эксперты говорят, что бывает, конечно, и ситуация похуже полного отсутствия видения — когда оно «сводится к сочинению примитивных, предназначенных для размещения на бамперах автомашин рекламных лозунгов вроде «ориентированная на нужды потребителя, циклично работающая организация» или «перестроенная организация». Эти банальности вызывают насмешки, и то, что замышляли как видение, фактически приводит к глубокому цинизму и отчуждению». Короче, если вы просто реагируете на последнюю управленскую моду или краткосрочные требования конкуренции, то гуру настоятельно советуют вам пересмотреть всю вашу затею с осуществлением перемен. Если, говорят они, у вас нет прочного, отчетливого понимания той цели, к которой вы хотите привести вашу организацию, возможно, вам не стоит вообще вести ее куда-либо.

Третий совет: добивайтесь реальных результатов в работе и успехов на ранних стадиях процесса изменений

Успешные программы изменений начинаются с очевидных, осязаемых, практических результатов, и чем раньше они появляются, тем лучше. Ян Р.Катценбах, сотрудник McKinsey & Company и один из авторов книги «Real Change Leaders», пишет, что одна из главных проблем программ изменений состоит в неопределенности или неточном формулировании целей. «Слишком часто успешность мобилизационных усилий определяют по таким показателям, как количество мобилизованных команд, число возникших идей и т.д.». Неправильно, неправильно и еще раз неправильно, говорят эксперты. «Целями программы не могут быть действия. Целями должны быть результаты деятельности компании для ее потребителей, сотрудников или акционеров». Уильям Пасмор подчеркивает необходимость предъявления наглядных результатов: «Изменения организации прежде всего касаются повышения ее эффективности. Чем очевиднее связь между тем, что мы делаем, и результатами, тем большую энергию, большую приверженность, больший энтузиазм мы создадим в процессе изменений. Если связь усилий с результатами смутна, неочевидна, то в конце концов мы непременно столкнемся с сопротивлением, апатией или получим поддержку безумных маргиналов, т.е. столкнемся с тем, что нам вовсе не нужно. Вместо этого нам следует при начале и завершении каждой попытки преобразования ставить перед собой цель повышения эффективности. И тогда изменяйте все, что надо изменить для достижения , этого результата».

Разумеется, вы не вправе позволить себе слишком долго ожидать реальных результатов, которые можно было бы продемонстрировать. Если вы осуществляете изменение в небольшой компании или небольшом подразделении крупного предприятия, то, как утверждают гуру, вы обязаны получить какие-то осязаемые результаты через шесть месяцев. Чтобы обновить и укрепить веру в предпринимаемое усилие, людям необходимо увидеть определенный и довольно быстрый прогресс. «Большинство людей не пойдут в долгий поход, — напоминает Джон Коттер, — до тех пор, пока в течение 6—18 месяцев не увидят неопровержимых доказательств того, что путешествие дает ожидаемые результаты. Без быстрых успехов слишком многие работники сдадутся или примкнут к активно сопротивляющимся».

Быстрые успехи очень помогают ходу процесса изменений. Например, они:

• дают доказательства того, что стоит приносить жертвы;
• вознаграждают агентов изменений, позволяют им на время расслабиться и отпраздновать успехи;
• проверяют жизнеспособность перспективного видения и дают указания относительно его точной корректировки;
• подрывают позиции противников перемен;
• помогают сохранить поддержку изменений руководством;
• наращивают инерцию осуществляемого изменения, привлекая нейтрально настроенных в число его сторонников.

«Когда попытка перестройки обещает, что первые снижения издержек произойдут в течение двенадцати месяцев, и они происходят в предсказанные сроки — это успех. Когда реорганизация сокращает первую фазу цикла развития нового продукта с десяти до трех месяцев — это успех. Когда быстрое поглощение и быстрая интеграция вновь приобретенного предприятия осуществлены столь хорошо, что „Business Week" публикует хвалебную статью, — это успех».

Вы никогда не сделаете слишком много или хотя бы достаточно для того, чтобы донести свои идеи до ваших работников. Плохие и (или) неадекватные сообщения — одна из главных упоминаемых нашими экспертами причин провала попыток изменения, причем роль коммуникаций в процессе перемен признают не только наши мудрецы. Например, в 1993 г. Wyatt Company попросила управляющих высшего ранга из 531 компании, незадолго до того осуществивших крупную перестройку, выявить только один фактор, который они изменили бы в предпринятых ими усилиях по реорганизации. Подавляющее большинство высших менеджеров сказали, что они хотели бы изменить способ сообщения своим работникам о перестройке.

Так в чем же секрет успешной передачи информации? Джон Коттер предлагает семь принципов, которые и представлены в таблице 1.

Уильям Пасмор добавляет, что значительная часть ваших коммуникативных усилий может по необходимости быть сопряжена с обучением работников, которым вы рассказываете о бизнесе и конкурентной среде. Если вы хотите, чтобы они понимали необходимость изменений, видение и даже сам процесс преобразования, то обратите внимание на врезку «Что необходимо знать работникам об их компании». Разумеется, в конечном счете люди. больше всего хотят знать правду.

Пятый совет: постройте сильную, приверженную изменениям, направляющую коалицию, т которая включает в себя высшее руководство

Высшие руководители могут мнить себя господами всего, что они видят, но ни один из них не обладает достаточным умением, достаточной властью или достаточным чутьем для того, чтобы без посторонней помощи направлять движение предприятия через подводные камни крупного организационного изменения. Успешное преобразование требует команды поддержки, т.е. коалиции высших руководителей, менеджеров с административными полномочиями, высококлассных специалистов по техническим вопросам и неформальных лидеров, которые могут помочь высшим руководителям четко сформулировать видение, общаться с большим числом людей, устранять препятствия, добиваться быстрых успехов, руководить командами, осуществляющими проекты, и внедрять новые подходы в корпоративную культуру. Несколько наших гуру выявляют требования, которым должна удовлетворять хорошая команда поддержки. Эти требования обобщены во врезке «Характеристики эффективной команды, осуществляющей изменение».

Мнение авторов

Разумеется, идея мощной и преданной делу изменений направляющей коалиции, в которой царит абсолютное согласие по вопросам о необходимости изменения и его направления, весьма привлекательна. Да кто же не совершит крупного изменения, имея на своей стороне такую силу? Однако хотелось бы знать, каким образом реализовать этот идеал. Представьте себе вашу, да и любую другую организацию и вспомните, были ли вообще такие случаи, когда высшее руководство полностью соглашалось с мыслью, что что-то надо делать иначе? Как правило, они согласны лишь с тем, что дела надо делать как обычно. Но если что-либо нужно кардинально изменить, среди высшего руководства начинаются paзногласия. Тем не менее получить полную поддержку высшего руководства — это отличная мысль. Надо только суметь ее реализовать.

Шестoй совет: делайте изменение сложным и... простым

Понимаем: эта рекомендация вступает в противоречие с велениями вашего разума, но мудрость, ныне проповедуемая все большим числом гуру гласит, что крупномасштабное и сложное изменение совершить, наверное, легче, чем небольшое и постепенное. В числе проповедников этой теории Ричард Фарсон, автор книги «Management of the Absurd», и Джеймс Чампи, автор книги «Reengineering Management». Оба эксперта настаивают на том, что «чем больше масштаб изменений, тем больше шансов на успех».

Чампи утверждает, что, если вы сталкиваетесь с крупномасштабным изменением, вам приходится решать серьезные проблемы, касающиеся культуры и стиля управления, которые существуют в любой организации. Вопросы культуры управления и управленческого стиля нередко делают постепенные изменения почти невозможными. Уильям Пасмор советует избрать подход к организации как к «чистому листу», поскольку такой поход освобождает ее от всех писаных и неписаных соглашений, регулирующих способы выполнения работы. Пасмор объясняет:

«Мы можем просить людей измениться, но если мы не можем перестроить окружающие людей структуры и системы, то множество старых стереотипов поведения получают подпитку, а новые типы поведения остаются невознагражденными. Системы оплаты труда, стили руководства, должностные рамки, технология, политика компании — все эти факторы, оставаясь неизменными, попросту способствуют возврату людей в то состояние, в котором они пребывали до начала процесса изменений... Мы можем до посинения учить людей навыкам, облегчающим им адаптацию. Или произносить больше зажигательных речей. Или еще раз перестроить процесс. Но в большинстве случаев на самом деле нам необходимо изменить все одновременно — так, словно мы конструируем организацию с нуля».

«Вообразите: вы входите в офис, и вам не нравится, как он обустроен. Итак, вы передвигаете кресло влево. Кладете несколько книг на стеллаж. Берете молоток и перевешиваете картину. Все эти дела займут у вас, самое большее, час, поскольку задача сравнительно понятна. Действительно, изменение в любой системе, состоящей из взаимозависимых частей, — дело обычно несложное.

Итак, что же взаимосвязано? Что вам надо менять? Насколько крупномасштабными должны быть глобальные изменения? Тимоти Дж.Галпин из консалтинговой фирмы Pritchett & Associates (Даллас) выявляет десять компонентов, которые вы должны учитывать, если хотите совершить изменение.

Если мысль о том, что придется заниматься одновременно десятью составляющими, заставляет вас нервничать, то учтите: не вы один такой нервный. Уильям Пасмор признает, что одновременное изменение всего сразу требует огромного напряжения. Несомненно, такой явный разрыв с прошлым дает, говоря словами Джеймса Чампи, «импульс мобилизующей энергии по всей компании». Мы полагаем, что от этого по спинам большинства высших руководителей пробежит холодок.

Седьмой совет: люди не противятся своим собственным идеям

Это, наверное, самый важный и самый очевидный из всех советов относительно осуществления изменений. Наши эксперты согласны с тем, что люди, участвующие в принятии решений и обсуждающие, что и как предстоит изменить, не только охотнее поддерживают преобразования, но, благодаря самому участию в этом процессе, фактически меняются сами. Пасмор утверждает, что люди, помогающие принимать решения о будущем их организации, «учатся думать о ней по-новому, открыто высказывать собственное мнение, разрешать конфликты, возникающие в команде, выдерживать битвы с управляющими, общаться с равными себе; они учатся мыслить и действовать творчески, читать необходимую литературу, выступать перед публикой, писать на соответствующие темы и т.д. Одним словом, они становятся гражданами — и гражданами активными, обладающими властью, хорошо информированными, сознательными, склонными к совершенствованию системы, в второй они живут и трудятся».

Конечно, в совете привлекать работников к принятию решений нет чего нового. Наши гуру несколько десятилетий проповедуют «евангелие участия и вовлечения людей». Участие стало действенным способом и ключевым элементом свершения изменений как на организационном, так и на индивидуальном уровне. Решения о расходах и прочих неприятных вещах, возможно, по-прежнему принимают втайне и провозглашают работникам свыше; но это не тот способ, которым в наши дни осуществляют значительные стратегические преобразования, направленные на то, чтобы снова сделать американские компании самыми лучшими. Когда мы сегодня замышляем начать крупные перемены, то собираем команды планирования, оперативные группы, рабочие команды и другие сформированные на основе разных принципов и характеристик параллельные организации. Они и разрабатывают во всех деталях, что, когда, где и почему предстоит сделать и кто будет выполнять наши предначертания. Ф.Роберт Джекобс так описывает типичную для конца 1990-х гг. попытку осуществить изменение:

«Маленькая группа избранных в течение нескольких недель или даже месяцев проводит регулярные заседания, тщательно разрабатывая планы нового, лучшего будущего для своей организации. Возможно, эту задачу выполняет подразделение разработки стратегии (либо планирования, либо политического планирования), группа высших управляющих, руководящий комитет или рабочая группа. Опираясь на результаты опросов, исследований и аналитических разработок, дополненные данными, собранными другими людьми в организации и вне ее, такая группа в высшей степени преданных делу и уважаемых сотрудников закладывает новые основы деятельности. Прочие, прежде всего старшие менеджеры и, возможно, члены Совета директоров, периодически получают составленные головной группой отчеты о ходе процесса и делают свои комментарии относительно цели и направления ее работы...

Является ли это хрестоматийным примером управления изменениями с участием работников? Да. Но эффективны ли методы, приведенные в этом примере? Нет. Уильям Пасмор описывает историю, приключившуюся с проектной группой, в которой он работал в начале своей карьеры:

«[Эта] проектная группа отлично выполняла работу, заключавшуюся в анализе деятельности организации, в поиске альтернатив и в сборе кое-каких рекомендаций в отношении изменений. Некоторые рекомендации были революционными и изменили бы всю систему управления предприятием. Управляющий предприятием, учредивший проектную группу, в самом начале ее деятельности вполне определенно заявил, что ожидает от группы вызова его образу мышления. Однако когда он выслушал предложения, то признался, что столь резкого вызова он, право, не ждал!

История, приключившаяся с проектной группой, в которой работал Пасмор — типичный пример того, что очень часто происходит при попытке осуществить изменение. Большая часть управляющих среднего вена работников и служащих остаются практически не вовлеченными процесс планирования. И когда проектная группа оглашает свои предложения, остальные работники организации не желают идти туда, куда хочет отправить их проектная группа. А с чего бы им хотеть? Люди из проектной группы творчески участвовали в процессе, став, по определению Пасмора, активными гражданами корпорации. Процесс участия преобразил их. Они научились думать об организации по тем новым правилам, которые описаны нами выше. Но все остальные — управляющий предприятием, менеджеры среднего звена, прочие работники — остались вне процесса. Их не вовлекли в него, и поэтому их мышление не претерпело изменений.

Само собой, скажете вы. Ведь люди, мнением которых не поинтересовались и которые не имели возможности работать в проектной группе, не могут обладать тем пониманием предложенных задач и той приверженностью к ним, какая есть у разработчиков перемен. Но ввести всех в состав подобной группы невозможно. Нельзя, чтобы 100, 500, 1000 или 2000 человек сразу и совместно разрабатывали решение о том, что следует менять и как осуществлять изменение, не так ли?

Наши гуру не согласны с таким мнением. По сути, они утверждают, что именно это и надо сделать. Остановить завод. Закрыть офисы. Арендовать большую аудиторию. Собрать всех, всех, всех — от членов Совета директоров до уборщиков и сторожей — на три дня. Вовлечь в процесс революционного изменения каждого. Такой поражающий воображение совет можно считать последним советом экспертов по изменениям и подходящим способом завершить эту главу.

Стратегическое изменение в режиме реального времени

Ф.Роберт Джекобс называет такие события изменениями в режиме реального времени. Марвин Р.Вайсборд, автор книги «Discovering Common Ground» («Нащупывая общую почву»), Уильям Пасмор и ряд других гуру определяют их как конференции по поиску будущего. Как бы ни называли эти мероприятия, они представляют собой способ одновременного вовлечения буквально сотен и даже тысяч людей в разработку решений о крупных организационных изменениях. Вайсборд описывает этот процесс как заседание группового планирования, на которое «приходит «вся система», чтобы работать по сосредоточенной на задаче повестке дня». Такие компании, как Marriott, Kaiser-Permanente, Alied Signal, 3M, Ford, и многие другие используют подобные конференции чтобы свести вместе и в одно время сотни людей. Вероятно, крупнейшая из подобных встреч была организована компанией Ford в 1994 г. В этой конференции принимали участие все 2200 работников ее сборочного завода в Дирборне.

Каждая конференция, посвященная поиску, или стратегическое изменение в режиме реального времени, — уникальное явление, отражающее потребности конкретной организации, проводящей конференцию, и предпочтения консультантов, которые планируют и помогают ее проведению. Ф.Роберт Джекобс в книге «Real Time Strategic Change» подробно описывает данное событие. Пример работы типичной конференции приведен во врезке «Изменение в режиме реального времени программа трехдневной конференции».

Обычно такого рода мероприятия продолжаются от двух до трех дней. В них участвуют все или почти все работники организации. Короче говоря, на время проведения конференций предприятия закрываются.

Конференцию обычно проводят, чтобы разобраться в какой-то крупной проблеме, к примеру, что следует изменить в организации для преуспевания в будущем. Цель конференции и состоит в том, чтобы довести до каждого идею необходимости преобразований, выработать общее понимание будущего, наметить первые шаги по реализации перемен и побудить каждого принять обязательство совершить эти шаги. В сущности, конференция построена вокруг модели изменения по упомянутой выше формуле C=A x B x D > X.

Действует ли этот вариант реализации перемен? Приводит ли он к более быстрым, более успешным стратегическим крупномасштабным изменениям? Устраняет ли он сопротивление или, по меньшей мере, минимизирует его? Многие гуру клянутся, что да. Рассказывая об этом процессе, Вайсборд впадает в поэтический стиль:

«Люди приходят [на конференцию], охваченные любопытством, ожиданиями, желаниями, заинтригованные, открытые — и испытывающие беспокойство. В конце концов, это странное сборище намеревается следовать незнакомой методологии и выполнит» невероятно трудную задачу. У каждого участника есть повестка дня, хотя собравшиеся, возможно, не знают, что им предстоит делать и как придется работать. Все это является частью открытия.

Постепенно на людей нисходит понимание того, что все это в совокупности составляет общую картину нашего мира. Эта картина сложна, и ее элементы взаимосвязаны. Отражаемый ею мир безнадежен и в то же время вселяет надежды. Этот мир неуправляем и неотвратим. В конце концов... в большинстве групп воцаряется тишина. Я обозначу это состояние словами „благоговейный трепет"...

Участники начинают разговор со своими товарищами, рассказывают, что они делают и что хотели бы делать в будущем... Тревога преобразуется в чистую энергию. Мы движемся к обновлению. Мы ступаем на общую почву».

Мнение авторов

Говоря не таким поэтическим языком и не захлебываясь от восторга, можно тем не менее отметить, что у таких конференций есть некоторые преимущества.

1. В ходе подобных мероприятий распространяется больше информации. Конференции поиска стратегического изменения в режиме реального времени генерируют намного больше информации, исходящей из большего числа источников, чем может выдать малая группа планирования. Когда каждый или почти каждый работник одновременно с другими вносит вклад в принятие важных решений, касающихся определения курса, который должна взять организация, или способов достижения результатов, общие шансы принять правильные решения возрастают.
2. В ходе таких акций достигаются большее вовлечение сотрудников и большая преданность организации. В тех случаях, когда разработкой планирования занимаются малые группы, приходится прилагать огромные усилия, направленные на навязывание уже принятых решений. По необходимости вы начинаете реализацию стратегии прежде, чем получаете поддержку всех членов Совета директоров. Благодаря конференциям поиска и аналогичным мероприятиям наши шансы на стремительное вовлечение других и на обретение уверенности в их приверженности делу перемен существенно возрастают, поскольку каждый участвует в процессе планирования с начала и до конца.
3. Удается добиться лучшей координации различных проектов. При обычном подходе изменения почти всегда должны происходить постепенно, в некоей последовательности. Различные подразделения организации в разное время начинают разные проекты изменений, и координация этих проектов превращается в серьезную проблему для руководства, становится его головной болью. Планирование изменений в одном подразделении неизбежно завершается конфликтом с проектами изменений в другом. Если же вы организуете поисковые конференции, то не только происходит синхронизация начала многих проектов по всей организации, но и существенно облегчается их координация, поскольку они спланированы в одно и то же время и на основании общих исходных посылок относительно будущего всей организации.
4. Эти акции обеспечивают большую готовность принять изменения как неотъемлемую часть повседневной деятельности. В обычной фирме попытки преобразований рассматривают как помеху настоящей работе. Сотрудников группы планирования отвлекают от выполнения их штатных обязанностей ради особой проектной работы, и в результате их обязанности ложатся на плечи других. После участия в конференции люди скорее начинают рассматривать изменения как неотъемлемую часть своей повседневной деятельности. Короче говоря, между ними возникает связь.
5. Изменения происходят быстрее. Несмотря на давление руководства, требующего что-то изменить немедленно, процесс перемен обычно идет черепашьими темпами. Инновационные команды заседают месяцами, зачастую секретно, а затем обрушивают свои решения на остальных членов организации. Планирование изменения и его реализация происходят на разных фазах. Поскольку плановикам надо «сбыть» свои рекомендации руководству и сотрудникам организации, стадия планирования затягивается на время, в течение которого они пытаются заручиться гарантиями того, что разрабатываемые рекомендации получают солидную поддержку. Таким образом, перед началом реализации проекта перемен приходится тратить массу времени на установление связей и «продажу» идеи. Напротив, с конференций люди уходят, вооруженные пониманием тех практических шагов, которые они могут предпринять немедленно для поддержки стратегии, и мотивами для совершения этих действий. Планирование и реализация неразделимы, и изменения происходят быстрыми темпами в реальное время.
6. Достигаются более быстрые и лучшие результаты. Вероятность того, что конференция приведет к быстрым и существенным результатам во всей организации, гораздо выше, поскольку во время конференции происходит множество действий. При обычных попытках изменений в организации группы планирования вынуждены делать выбор — либо провести значительное преобразование в небольшой ее части, либо ограничиться менее существенными переменами в масштабах всей организации. Ресурсов на то, чтобы делать одновременно и то, и другое, попросту нет.