Реструктуризация фармацевтической компании «Акрихин»

Предприятие до реструктуризации

«Акрихин», фармацевтическая компания расположенная в 36 километрах от Москвы в деревне Старая Купавна, была образована в 1936 году. До 1991 года компания была крупнейшим производителем активных веществ в СССР, ежегодно поставляя более 7 000 тонн 44 советским фармацевтическим производителям и в 20 стран на экспорт.

Экономические последствия распада Советского Союза обернулись катастрофой для советских фармацевтических компаний, особенно для фирмы «Акрихин». Резкий рост цен на энергию и химическое сырье привел к увеличению себестоимости продукции, сделав советских производителей активных веществ чрезвычайно уязвимыми перед дешевой импортной продукцией на внутренних рынках и неконкурентоспособными на экспортных рынках. Финансовая ситуация усугублялась коллапсом системы госзаказов и значительным износом основных фондов.

Несмотря на финансовые трудности, компания «Акрихин» восстановила производство лучше, чем большинство советских фармацевтических производителей, переориентировав свои производственные мощности на лекарства общего типа в готовых формах для внутреннего российского рынка. При участии нескольких производственных совместных предприятий с иностранными компаниями, включая Bristol-Myers-Squibb (США), Servier (Франция) и KRKA (Словения), была использована новая технология. После первоначального предложения 17 готовых лекарственных форм в 1992 году, производственный портфель компании к 1996 году превышал 130 видов лекарств. Компания «Акрихин» превратилась в производителя лекарств общего типа. В 1995 году поступления от продажи продукции составили 28 млн. долл. США, а чистая прибыль — 2 млн. долл. США

Фирма «Акрихин» выпускает таблетки, капсулы и мази 24 фармацевтических групп. Главная продукция включает сердечные средства Capoten и Sustak, лекарство для центральной нервной системы Aminalon, антибиотик Levomycetin и кишечно-желудочное средство Venter. В 1992 году компания установила первую производственную линию хорошей производственной практики (ХПП) для выпуска своей основной продукции Capoten. Прочая модернизация производственных мощностей до уровня ХПП, включая строительство нового складского помещения для готовых лекарств и переоборудование производства мазей в 1996 году, привела к тому, что ведущие западные фармацевтические компании считают фирму «Акрихин» самым близким к ХПП производителем в России.

Несмотря на очевидную вполне благоприятную ситуацию (относительно других российских предприятий) у фирмы намечалось проблематичное будущее из-за роста конкуренции со стороны западных поставщиков, а в особенности восточноевропейских и западноевропейских производителей. Компания развивалась значительно медленнее, чем ее основные конкуренты.

Диагноз, поставленный консультантами

Продукция и продажи

Имея 180 наименований продукции, фирма «Акрихин» располагает крупнейшим портфелем продукции среди российских производителей фармацевтики. Однако продажи были сконцентрированы на 10 лекарствах, на которые приходилось 45% продаж в 1996 году. На главную продукцию пришлось 17% годовых продаж, а доходы выросли с 1995 по 1996 года на 68% и составили 6,7 млн. долл. США. Но продажа восьми других популярных лекарственных препаратов показала прирост, выражающийся четырехзначной цифрой, и, несмотря на очевидный и впечатляющий рост, фирма «Акрихин» отставала.

В 1995-1996 годах основным фактором 30%-го увеличения доходов был выпуск новой продукции. Ведущие восемь из 55 лекарственных препаратов, выпущенных впервые в 1996 году дали почти 10% продаж. Во второй половине 1996 года продажи фирмы выровнялись (приблизительно 20 млрд. рублей в месяц), а к ноябрю 1996 года коэффициент прибыльности уменьшился до 28%.

Продажи таблеток и капсул были сконцентрированы в сегменте патентованных лекарственных препаратов (по рецептам). На эти продажи пришлось 45% доходов фирмы. Среди мазей основные доходы поступали от безрецептурной продукции (8% от общих продаж в 1996 году).

Благодаря относительно маленьким затратам на производство, таблетки и капсулы принесли валовую прибыль приблизительно в 60%. Более высокие затраты на производство мазей принесли валовую рентабельность 19%. 80% от общих производственных расходов приходилось на сырье, включая прямое сырье и упаковку. В независимых подсчетах рентабельности продукции фирма «Акрихин» распределяет накладные расходы по продукции, основываясь на традиционном российском методе пропорционального распределения затрат.

В компании работает более 1500 человек. «Акрихин» по российским стандартам — одно из наиболее эффективных предприятий по показателю производительности труда (доходы от продаж в размере 25 000 долл. США на одного занятого), но компания отстает от аналогичных в Восточной Европе. Более 60% занятых работает в административных отделах, что вдвое превышает показатели других восточно-европейских производителей лекарств общего типа.

Маркетинг и распределение

Для структуры продаж и нормы прибыли фирмы важны контракты с частными оптовиками и “Фармациями” — государственными дистрибьюторами со средним объемом заказов, превышающим 70 миллионов рублей (12 700 долл. США), на которые приходится 62% продаж. Остальные 38% направлялись в аптеки и малым потребителям. Продажи небольшим “оармациям” и аптекам означают дополнительные расходы по финансированию и транспортировке (последнее относится к аптекам), что снижает норму прибыли как минимум на 5%.

Участие «Акрихина» (среди российских производителей) в работе российских оптовиков разнообразно. Компания выборочно продает продукцию ведущим национальным и региональным оптовикам, а 55% доходов от продаж поступают от московских клиентов. Дочерний дистрибьютор «Примафарм», который занимается исключительно продажей продукции «Акрихин», в основном продает продукцию мелкими оптовыми партиями с предоставлением скидок.

Привлекательность региональных рынков различна вследствие различия численности, доходов и частоты заболеваний населения. Численность населения не обязательно соответствуют среднему доходу или состоянию региональной экономики. Более того, среди регионов России существуют значительные расхождения по частоте заболеваний в различных терапевтических областях.

В то время как Capoten и другие популярные препараты продаются повсюду в Москве и региональных аптеках, лишь незначительное количество лекарственных препаратов фирмы «Акрихин» широко доступно во всех аптеках. В то же время 90% опрошенных докторов считают главным фактором при выписке рецептов наличие лекарств в аптеках.

Ценообразование на продукцию осуществляется путем наценки на себестоимость для получения минимальной 20% нормы валовой прибыли с ориентацией на «рыночные цены» (определяемые отделом рыночных исследований) и поправкой на требования клиента (определяются отделом продаж). Однако дочерний дистрибьютор компании получает скидки до 15% и перепродает по более низкой цене другим клиентам «Акрихин». Персонала занятого продажами на “Акрихине” меньше (как в абсолютном отношении (10 человек), так и в отношении доходов на одного сотрудника отдела продаж (4 млн. долл. США/человек), чем в подобных восточно-европейских компаниях. Кроме того, в компании не понимают ситуацию с себестоимостью продукции и не видят какая продукция рентабельна, а какая — нет.

Рекомендации консультантов и их выполнение

Определение стратегии

Компания организовала совместную группу для работы с консультантами для выявления приоритетных областей развития и установила следующую стратегию:

• функции продаж компании должны быть расширены и стратегически определены

• Стратегия «Акрихина" для распространения продукции пассивна и раздроблена

• Компания «Акрихин» должна пересмотреть рентабельность продукции, основываясь на более современной технике управленческого учета

• Компания должна развивать внутрифирменные возможности по разработке препаратов

• Необходимо выявить значительные возможности снижения затрат

Предпринятые действия

a) Создание торгового аппарата на местах

На основе рекомендаций консультантов в компании было создано подразделение продаж с функциями сбыта и принятия заказов/логистики, организованное в виде двух различных производственных единиц. В 1997 году фирма «Акрихин» отдала приоритет найму 15 торговых представителей для работы в регионах, определенных как стратегически привлекательные, где раньше не было дистрибьюторов компании. К середине года у компании было 10 региональных торговых представителей в Санкт-Петербурге, Орле, Новгороде, Тюмени, Иркутске, Екатеринбурге, Ростове-на-Дону, Красноярске, Саратове и Челябинске. В сентябре того же года предполагалось открыть еще пять региональных представительств для охвата районов Уфы, Новокузнецка, Перми, Хабаровска и других. Новые торговые представительства были размещены в макрорегиональных центрах, откуда осуществлялась координация продажи в близлежащих областях. Тем самым «Акрихин» становится одной из самых современных фармацевтических компаний России в отношении организации продаж, что ставит компанию в благоприятное положение по достижению амбициозных задач роста, поставленных руководством. Торговый аппарат необходим для соответствия организации работы с восточно-европейскими конкурентами, как, например, Gedeon Richter, венгерская компания — лидер российского рынка имеет примерно 50 торговых представителей по всей Российской Федерации. Торговые представители «Акрихин» занимались поддержанием связей с оптовиками и поиском новых оптовых контактов, а также развитием поставок, ориентированных на аптеки (смотри таблицу 1). В настоящее время «Акрихин» разрабатывает рекламные материалы для докторов и пунктов продажи в местных аптеках. В конце концов, компания планирует разделить усилия торгового аппарата равномерно между оптовиками с одной стороны, и докторами и аптеками с другой. Фирма разработала стандартный контракт для торговых агентов на местах, где их вознаграждение состоит из базовой зарплаты и переменных комиссионных. Доля комиссионных прямо связана с уровнем продаж продукции компании в соответствующем регионе.

В поликлиники и к докторам обращаются только на выборочной основе

б) Концентрация на ведущих дистрибьюторах

Руководство компании выявило 20-25 ведущих дистрибьюторов, которые во время производят оплату и наращивают доходы от продаж. Эта группа получает большие скидки и лучшие условия кредита, чем другие клиенты. В сентябре 1997 года фирмой «Акрихин» рассматривался вопрос предоставления ведущим региональным оптовикам товаров на комиссию в обмен на обязательство партнера выполнять функции регионального маркетинга и продажи. Эффективное управление на национальном и региональном уровнях значительно усиливает позицию «Акрихина» на рынке и будет способствовать значительному приросту продаж.

в) Управленческий учет/определение цены/прекращение выпуска продукции

Фирма ввела «политику поощрения» в отношениях с ведущими дистрибьюторами из-за высокой конкуренции между ними и низкого объема продаж. Обычно, если фирма уменьшает цену продукции на 10-20%, то дистрибьюторы готовы приобрести в 2-3 раза больше. щто позволяет компании увеличить коэффициент выручки и загрузку мощностей, что является критическими факторами в подразделении по выпуску мазей. Результатом является повышение общей рентабельности по данной группе продукции и усиление конкурентной позиции против ряда ключевых производителей в этом сегменте.

Большая номенклатура продукции компании для ее сегодняшнего уровня продаж создает осложнения в упаковке, приобретении лекарственных веществ и складировании. Компания в 1997-1998 годах намеревается прекратить выпуск продукции с отрицательным или очень низким коэффициентом выручки и хотела бы заменить их новыми, более рентабельными препаратами. В общей сложности фирма «Акрихин» наметила уменьшить значение цифры учета запасов (SKU) до ста единиц. Основываясь на совместном проекте с консультантами, компания ввела повышенный контроль рентабельности продукции, который поможет увеличить общий приток наличных средств и сфокусировать ресурсы на многообещающих производственных группах.

г) Возможность внедрения новой продукции

Основываясь на рекомендациях совместного проекта менеджеров «Акрихин» и консультантов, руководство фирмы образовало «экспертный комитет», состоящий из специалистов по экономике, технике и маркетингу, который проводит еженедельные заседания по рассмотрению вопросов внедрения новой продукции. После исчерпания самого простого источника новых препаратов (существующая технология) компания в настоящее время работает вместе с двумя российскими институтами над разработкой 14 новых лекарств. Enalpril, который считается перспективным препаратом будущего, находится в стадии разработки. «Акрихин» наращивает внутренние технологические и кадровые мощности, а также привлекает квалифицированный персонал. Компания закупила оборудование для разработки новых составов и пилотного производства. Она привлекла специалистов различных областей (медицины, биологии, химии) из института VNC BAV для участия в разработке препаратов. Проект привел к сосредоточению управленческого внимания и ресурсов компании на превращении фирмы в производителя лекарств общего типа, что позволит быстрее внедрять новую продукцию для использования преимуществ предлагаемых более современными средствами с истекающим сроком патента. Проект обеспечил компании подробную базу данных по истечению срока патентов и информацию о рыночном потенциале такой продукции.

д) Рыночный анализ и стратегическое руководство

Руководство фирмы «Акрихин» организовало отдел маркетинга. Компания пригласила специалиста возглавить работы по проведению анализа потенциала новой продукции. Компания значительно увеличила использование информационных источников и стратегического анализа для принятия маркетинговых решений. «Акрихин» использует практику более систематического процесса выявления возможностей внедрения продукции. Также улучшена информационная база управления путем приобретения базы данных у фирмы IMS, мирового лидера по базам данных о рынках, а также программы рыночного анализа у IT Company для использования при прогнозировании продаж. Более того, все больше используются местные источники информации по ценам, дистрибьюторам и продажам. После совместной работы с фирмой «Акрихин» дистрибьютор Protek предлагает информацию по региональным продажам с разбивкой по продуктам.

е) Сокращение себестоимости

Основываясь на упражнениях по выявлению конкурентоспособных сторон, проведенных вместе с консультантами в ходе работ по проекту, руководство поставило задачи перед руководителями отделов обслуживания, энергетики и контроля качества по разработке планов реструктуризации и уменьшении накладных трудозатрат на 15%. Компания планирует сократить централизованное техническое обслуживание, оставив на центральном уровне только «скорую техническую помощь» ,а остальное техобслуживание выполнять непосредственно в цехах. Это усилит ценовые позиции фирмы по сравнению с восточно-европейскими компаниями, которые значительно превосходят российские компании по производительности.

Фирма «Акрихин» планирует избавиться от неиспользуемых активов, включая насосную станцию, обслуживающую деревню, и автобусы, используемые раз в год для специальных рейсов. Руководство также рассматривает возможность передачи муниципалитету старой котельной и детского сада.

«Акрихин» имеет 22 млрд. рублей (3,8 млн. долл. США) в виде задолженности коммунальных службам поселка за услуги по отоплению и в настоящее время намерена договориться о передаче в зачет долга земли, на которой расположена компания. Эта мера значительно увеличит привлекательность фирмы в глазах потенциальных инвесторов. Кроме того, фирма занимается переоценкой собственных активов по рыночным ценам, что снизит общую налоговую базу компании.

«Акрихин» продолжает реализовывать поставленные цели, и рабочая группа на высшем уровне регулярно рассматривает результаты достижения стратегической программы развития.

Ситуация предприятия после завершения программы

Проект принес фирме нескольких видов выгоды. В первую очередь, проект привел к ряду конкретных изменений в переориентации продаж компании, ориентации на определенных видах продукции, в усилении продаж, маркетинга, внедрении новой продукции и управлении себестоимостью.

Проект помог прояснить стратегию компании и направил внимание руководства на ряд приоритетных мер. В то же время проект представил процедуры, технику и методологию управления для руководства высшего и среднего звена, а также обеспечил обучение большого количества работников компании.

В завершении проект привел к ощутимым результатам: в первые месяцы 1997 года ежемесячные доходы «Акрихин» по продажам увеличились до 25 млрд. рублей (4,5 млн. долл. США), и были самыми высокими продажами компании за все время (в сравнении с 20 млрд. на конец 1996 года). В сентябре руководство фирмы оценивало годовые поступления от продаж за 1997 год в размере 350 млрд. рублей (60 млн. долл. США). В недавнем прошлом новые препараты — Aciclovir-Akri (безрецептурный эквивалент Zovirax) и Biseptol внесли свой вклад в высокие показатели продаж компании.