Лучшее — не враг хорошего

Джон Брауни (British Petroleum), Луи Герстнер (IВМ), Фердинанд Пих (Volkswagen) — все эти и многие другие люди получили всемирную известность за успешно проведенную ими трансформацию, позволившую их компаниям преодолеть тяжелый кризис. Однако неужели для начала широкомасштабных реформ, кардинально изменяющих бизнес-модель корпорации, требуется, чтобы компания оказалась на краю пропасти? Безусловно, любые перемены проще всего осуществить в трудные времена, когда речь идет о выживании, а персонал компании готов идти на жертвы и решать сверхзадачи во имя ликвидации угрозы их будущему. Но лучше все-таки задумывать реформы не для сохранения прежних позиций, а для завоевания новых рубежей за счет опережения конкурентов. Правда, запланировать такие перемены намного легче, чем их совершить. Народная мудрость не зря говорит, что лучшее — враг хорошего, и ловля журавлей в небесах может обернуться потерей уютно сидящих на руках синиц. Поэтому руководству компании, решившемуся на радикальные реформы, когда в них, казалось бы, нет насущной необходимости, потребуются особые управленческие приемы и организационные механизмы.

Наши старые добрые времена

Любая компания подвержена непрерывным изменениям. Одни люди уходят из нее, другие приходят, появляются новые клиенты, постепенно осваиваются новые продукты и технологии, совершенствуется организационная структура, накапливается опыт. Как правило, все это происходит медленно и почти незаметно, в рамках выполнения ежедневных обязанностей и без существенной трансформации привычного образа жизни.

Однако порой возникает ситуация, когда перемены необходимо осуществить резко. Это обычно бывает в кризисной ситуации, требующей немедленного принятия срочных мер; но часто на радикальные реформы решается и компания, руководство которой планирует за счет внедрения чего-либо нового опередить конкурентов, первым захватить перспективную рыночную нишу, реализовать вдруг представившуюся благоприятную возможность. Но как тяжело изменяться, когда все вроде бы идет должным образом! Зачем отказываться от привычной практики, которая дает конкретный результат? Персонал компании сопротивляется новшествам, навязываемым далеким начальством, амбициозные цели пересматриваются в сторону большей "реалистичности", а радикальные программы — согласно "наличным возможностям". В итоге после такой несостоявшейся попытки трансформации компания чаще всего оказывается в худшем положении, чем до этого.

Главная трудность реформистски настроенного руководства — донести до всех исполнителей важность принятого плана, убедить их в том, что намеченные перемены благоприятны, необходимы и даже неизбежны, а все связанные с ними издержки многократно окупятся. Сотрудники должны понять, что отказ от радикальных изменений означает угрозу для их будущего, и действовать так, словно компания действительно оказалась в кризисе, выход из которого возможен путем реализации запланированных изменений.

Для успешного проведения трансформации (если речь не идет о кризисе) необходимо выполнение нескольких условий. Как показывает опыт корпоративных реформ (успешных и не очень), пренебрежение даже одним из них может поставить под угрозу весь процесс изменений.

1. Каждый исполнитель должен одновременно видеть общую картину как изнутри, так и снаружи.

Как правило, смысл реформ заключается в отказе от привычного образа действий и замене его чем-то новым. Однако привычки в человеке очень сильны и он всегда активно сопротивляется попыткам изменений, если не видит их перспективы и необходимости. Для того чтобы воспринять реформы, исполнителям необходимо взглянуть со стороны на свои ежедневные обязанности, осознать, что в них не соответствует новым требованиях! и что именно необходимо изменить и каким образом.

Особенно важен такой отстраненный взгляд для руководителей, которые часто попадаются в тактическую ловушку: все их усилия оказываются направленными на решение текущих задач, в то время как стратегические вопросы остаются нерешенными или решаются не так, как задумывалось. Для трансформируемой компании очень важно наличие "свежего взгляда" со стороны, будь то привлеченные консультанты, неисполнительные директора или новые менеджеры, только что пришедшие из других фирм. В любом случае кто-то должен оценивать процесс реформ извне, чтобы вовремя вносить коррективы, если что-то пошло не так.

2. Каждый исполнитель должен быть убежден в необходимости перемен.

Как говорил Суворов, каждый солдат должен знать свой маневр. Так и каждый сотрудник компании должен воспринимать перемены не как начальственную блажь, насаждаемую сверху, а как необходимость. Во-первых, ему должна быть предоставлена достаточная информация для того чтобы понять, почему нужно было пойти на реформы и по какой причине на это надо было решиться сейчас, к каким положительным результатам должно привести их успешное проведение и чем чреваты провал или бездействие. Во-вторых, сотрудники компании должны "видеть" ожидаемое их прекрасное будущее и способствовать его приходу. В-третьих, им должна быть ясна их личная выгода от перемен, иначе все мероприятие обречено еще до его начала. Цели, поставленные руководством компании, должны быть реальны, чтобы любой оппонент не смог в них усомниться.

3. Исполнителей необходимо обучать новым функциям.

Всякий даже идеально задуманный план имеет узкое место: исполнение. Перед сотрудниками компании нельзя ставить изначально невыполнимые задачи. Предложенные реформы должны соответствовать их знаниям и опыту, а постановка новых целей сопровождаться практическим обучением новым приемам и методам работы. Критическое значение в такой ситуации имеет организация постоянного обмена опытом. Тот, кто знает и умеет, должен учить других.

4. План реформ должен иметь "запас прочности".

Никакой план никогда не удается на 100%. Компанию, решившуюся на серьезные перемены, будет всегда подстерегать неожиданности, ее персонал будет неизбежно совершать ошибки, в процессе реализации будут обнаруживаться недостатки плана. Ко всему этому нужно быть готовым и не допускать такой ситуации, когда выпадение одного, пусть и важного, звена ставит под угрозу всю программу изменений.

Поэтому любой план реформ должен предусматривать резервные мощности. Заниматься его воплощением в жизнь должно большее число менеджеров, чем требуется в реальности, чтобы ничей уход не стал трагедией. Процесс перемен должен быть одновременно запущен в нескольких подразделениях, чтобы неудача на одном направлении могла быть перекрыта успехом на другом. Ресурсы должны быть распределены таким образом, чтобы неожиданно возникшие проблемы и узкие места могли быть оперативно ликвидированы.

Для этого крайне важно наладить свободную циркуляцию информации внутри компании. Взгляд со стороны часто замечает проблему раньше, чем она становится по-настоящему серьезной, а непрерывный обмен мнениями и опытом между сотрудниками различных подразделений помогает поддерживать и распространять удачные новации, а также выявлять типичные ошибки.

Слово к народу

Любой процесс трансформации начинается с определения задач и постановки целей. Руководитель компании, намеревающийся провести реформы (когда в них нет настоятельной необходимости), должен предоставить своим подчиненным исчерпывающие объяснения своего шага. Его доводы должны быть вескими и убедительными, с тем чтобы исполнители, как говорится, прониклись важностью проблемы и поддержали перемены еще до их начала.

Лучше всего, когда руководитель готовит такой документ самостоятельно, не поручая его пресс-службам и прочим спичрайтерам. Ценить его все равно будут не за изящный слог, а за содержание. По форме подобное программное заявление может быть самым различным, главное, чтобы в нем давались ответы на основные вопросы.

Самый важный из этих вопросов — "Почему?". Говоря о трансформации, руководитель обязан дать исчерпывающую информацию о ее причинах. Компания может столкнуться с необходимостью резких перемен, потому что ухудшилось ее финансовое положение, усилилась конкуренция или появилась новая технология, совершившая революцию на рынке, хотя часто это лишь симптомы более глубинных проблем. Так, снижение прибыли может оказаться следствием принятых ранее ошибочных решений, новый конкурент не был вовремя замечен и опознан, а революционная технология — недооценена. Обнародование информации о причинах — шаг не из легких, так как ставит под сомнение компетентность прежнего или даже нынешнего руководства компании, поэтому подобная откровенность встречается довольно редко. Тем не менее смелое вскрытие проблем и признание ошибок может дать немалый положительный эффект. Персонал компании, который знает неприятную правду, будет хорошо понимать, почему и для чего проводятся реформы, и с большим энтузиазмом окажет им всестороннюю поддержку. В то же время, сокрытие истины часто приводит к встречной неискренности.

Второй по степени важности вопрос — "Во имя чего?". У компании должна быть цель, которая стоит того, чтобы пойти ради нее на жертвы. Многие фирмы, готовя реформы, используют в качестве ориентира положительный опыт других корпораций, однако к этому следует относиться с большой осторожностью. Простое повторение чужого успеха редко вдохновляет на большие свершения; и хотя любой компании, безусловно, следует учиться у конкурентов, идея, которая инициировала реформы, должна быть оригинальной. Это может быть новый продукт, сверхвысокий стандарт качества, инновационная система управления либо что-то иное; главное, чтобы, достигнув поставленной цели, компания получила очевидное существенное преимущество перед конкурентами. В этом отношении бизнес напоминает спортивные состязания: люди идут на сверхусилия не для того чтобы стать "...надцатыми", а ради места на пьедестале почета.

Наконец, ответа требует и вопрос: "Как?". При этом речь идет не только о конкретных планах, этапах, сроках и распределении ответственности. Все это, конечно, важно, однако не меньшее значение имеют практические вопросы. Сотрудники компании должны понимать, что от них потребуется, и быть уверенными, что руководство поможет им в освоении новых обязанностей и функций.

Вообще, как ни тривиально это звучит, многие программы реформ потерпели неудачу, потому что руководству не удалось передать свое понимание изменений на низшие уровни управления. Чем крупнее корпорация, тем сложнее осуществить трансформацию, причем основная трудность -большое количестве людей, вовлеченных в процесс.

Любое изменение содержит в себе конфликт между централизацией и инициативой. С одной стороны, широкомасштабная программа реформ требует наличия сильного лидера, способного выдвинуть идею, разработать план действий, руководить процессом, контролировать выполнение заданий и принимать стратегические решения. Но с другой — успех плана зависит и от того, насколько готовы принять его рядовые исполнители, каждый из которых должен сделать самостоятельный выбор. В небольших фирмах, где число сотрудников измеряется десятками, руководитель может лично донести свое видение проблемы до каждого из них, однако в крупных корпорациях с многоуровневой системой управления существует опасность, что при последовательной передаче программы реформ сверху вниз (для непосредственного исполнения) ее восприятие будет все более формальным.

Зачастую процесс трансформации в крупных корпорациях принимает "каскадный" характер: обсуждение проблемы последовательно распространяется на все более низкие уровни управления, вовлекая все большее число сотрудников. Тем не менее этот подход также не свободен от формальностей. Наибольшего успеха добивались, как правило, те руководители компаний, которым удавалось запускать самоподдерживающийся механизм трансформации, спонтанно увлекающий персонал компании в свою орбиту.

Катализаторы процесса

Движущей силой подобного механизма чаще всего становятся горизонтальные связи. Например, британское рекламное агентство St. Luke's использовало в качестве ускорителя перемен опыт конкретных кампаний. В офисе St. Luke's каждая группа, ведущая работу с клиентом, имеет отдельную комнату, в которой представлены все материалы о ее деятельности — образцы рекламной продукции, данные о состоянии клиентского счета, финансовые результаты, даже оригинальные предметы мебели и элементы оформления.

Создание таких тематических комнат имеет двоякий смысл. С одной стороны, каждый из сотрудников рекламного агентства может ознакомиться с работой коллег, увидеть комплексную картину их трудов, предложить новую идею или, творчески переработав, воспроизвести у себя удачную находку. С другой — St. Luke's предоставляет своим клиентам ежедневный круглосуточный доступ в их "личные" комнаты, с тем чтобы клиенты также могли получить представление об образе своей компании, совместно созданном ее персоналом и рекламным агентством.

Корпорация Ford Motor внесла некоторые усовершенствования в "каскадный" метод трансформации, предложив своим сотрудникам разработать собственную интерпретацию общего плана изменений. В различных подразделениях компании на всех уровнях управления были проведены семинары, на которых обсуждались идеи и предложения отдельных специалистов. Принимаемые на семинарах совместные пожелания и рекомендации становились темами для обсуждения на следующих дискуссиях, обеспечивая свободный обмен мнениями. Таким образом Ford смогла заинтересовать проблемой реформ практически весь персонал и предоставила ему возможность принять непосредственное участие в выработке детальных планов.

Компания Johnson & Johnson считает своим приоритетом выбор правильного направления развития. На генерального директора J&J Ральфа Ларсена в свое время произвел большое впечатление провал IВМ в 80-тых, когда руководство этой корпорации разработало правильную стратегию, но, загипнотизированное прошлыми успехами, не стало проводить ее в жизнь. По мнению Ларсена, беда IВМ заключалась тогда в том, что в корпорации не нашлось никого, кто поставил бы перед правлением вопрос о переменах. J&J старается избежать этой ошибки, приняв специальную программу под названием FrameworkS.

В соответствии с этой программой, в исполнительный комитет J&J, состоящий из девяти человек, временно кооптируются 10-12 новых членов, представляющих менеджмент среднего звена, рекламистов, потребителей, политиков, выбираемых за их нетрадиционный взгляд на общеизвестные вещи. Такой расширенный комитет в течение недели проводит ряд интенсивных дискуссий, посвященных какой-либо проблеме. При этом временные члены пользуются тем же правом голоса, что и штатные директора, и ничье мнение не является решающим.

По итогам этих заседаний обычно принимается какое-либо решение, для реализации которого создаются разнообразные подкомитеты и рабочие группы, активное участие в работе которых принимают временные члены исполнительного комитета, получившие теперь новые обязанности (если это штатные сотрудники корпорации). А через какое-то время руководство J&J подбирает других представителей для обсуждения нового вопроса. Программа FrameworkS действует уже несколько лет, и за это время принять непосредственное участие в трансформации направлений бизнеса J&J смогли несколько сотен сотрудников компании.

Во всех этих примерах движущей силой изменений внутри компании становятся так называемые катализаторы — клиентские комнаты в St.Luke's, семинары — в Ford, совместные заседания в рамках программы FrameworkS — в Johnson & Johnson. Роль этих катализаторов заключается в том, что они преодолевают противоречия между централизмом руководства программой реформ и ее индивидуальным исполнением. Они стимулируют обмен знаниями среди персонала, облегчают адаптацию сотрудников к переменам, а также дают возможность руководству контролировать процесс, используя катализаторы как индикаторы или вбрасывая с их помощью нужную информацию.

Имея подобные структуры, руководству компании будет значительно легче достичь своей цели. Один лидер, каким бы талантливым он ни был, может держать под контролем только небольшой участок общей работы, а участие в реализации плана реформ многих лидеров на разных уровнях управления резко повышает его шансы на успех.

Сегодня к радикальным стратегическим изменениям в компании все чаще обращаются (или как минимум задумываются о них) успешные украинские компании и их число, пожалуй, даже превышает количество "вынужденно трансформирующихся".

Другое дело, что пока эти изменения — половинчатые и больше похожи на спринтерские забеги. Это может быть обусловлено и качеством самой идеи изменений, и уровнем подготовленности участников (как сотрудников, так и консультантов) процесса реформирования, и тем, в какой мере используемые методы адекватны поставленной цели.

Что же касается средств, то их нехваткой зачастую оправдывают провальные проекты трансформации.

Несколько слов о "западных" принципах трансформации (описанных в статье) применительно к украинским компаниям. Несомненно, для достижения желаемых результатов трансформации очень важно, чтобы "каждый исполнитель видел общую картину как изнутри, так и снаружи". Но для этого должны соблюдаться некоторые условия.

Во-первых, чтобы "видеть", сотрудники должны как минимум знать и понимать альтернативы результата, которого желают достичь в ходе изменений. "Видеть" можно, если есть с чем сравнивать. Как сказал один из представителей украинской компании на этот счет: "Вы думаете, мы "видим", то есть делаем бизнес качественно? Нет, мы только учимся это делать и пока инвестируем друг в друга: компания — поставщик-клиент. Вряд ли это продлится вечно".

При этом "видеть изнутри" возможно только при отсутствии "железобетонных перегородок" между отделами и диктаторских принципов в управлении бизнесом, чего в Украине, увы, еще маловато. А "видеть извне" проще путем привлечения сторонних консультантов, что тоже встречается нечасто и качество консалтинговых услуг оставляет желать лучшего.

Действительно, очень важно соблюдение принципа "каждый исполнитель должен быть убежден в необходимости перемен". Но, по большому счету иногда для трансформации хватает ключевой команды сотрудников,а порой и одного человека — "первого лица". И это как раз в большей степени касается "украинских реформ".

По поводу планирования реформ. В практичность планов трансформации я не верю. Как только завершаешь разработку плана, он становится недееспособен. "За ночь" компания может стать другой в глазах ее же клиентов, а план? Запущенная в J&J программа FramworkS, думаю, есть одним из ярких примеров альтернативы планированию как стратегическому, так и при трансформации. По сути — это система вовлечения большого числа людей в постоянное обновление как бизнес-идеи, так и трансформационной идеи. И полезно помнить: персонал не настолько глуп, чтобы, зная и понимая, что делать (полная гарантия в случае если сотрудники становятся участниками процесса формирования этого "что и зачем"), самостоятельно не разобраться в том, "как" этого достичь.

Обучение же, как принцип, безусловно, очень важно. Только он либо "живёт" в компании (причем как самомотивация), либо нет. Заставить учиться, думаю, нельзя.

Касательно катализаторов изменений. Для каждой компании и каждого проекта трансформации, независимо от страны, они свои. Несколько примеров катализаторов трансформации из украинской практики.

Генеральный директор некой торговой компании в один прекрасный день назначил каждого сотрудника директором и при этом заставил придумать себе приставку "директор чего" (сфера ответственности). На следующий день сотрудники проснулись со свалившейся на них ответственностью за конечный результат (возможно, впервые в жизни) и без "няни" (генерального директора). Генеральный директор тоже дописал себе приставку "по стратегическим вопросам".

А в торгово-промышленном холдинге "раскрутили" систему так называемых "стратегических сессий группы внедрения изменений", куда при принятии решений по трансформации холдинга в целом на правах партнерства (на равных) привлекаются представители дочерних предприятий, консультанты и наиболее энергичные сотрудники компании (чем-то похоже на систему J&J).

Да, катализатором изменений может стать и перестройка офиса, когда вы "сносите" кабинеты и размещаете персонал по "движению" бизнес-процессов в одной комнате без "бетонных перегородок", да ещё и когда начальники отделов сидят в этой же комнате и играют (или вынуждены играть) надлежащую роль в процессах.