Рабочие группы как инструмент организационных преобразований

Отечественные предприниматели, осознав снижение эффективности оперативных решений по переконфигурированию элементов бизнес-системы, что было очень популярно и достаточно эффективно в течение последних 10 лет, в массовом порядке начинают осваивать инструменты менеджмента 70-80-х годов — стратегический менеджмент. Понятия «миссия», «видение», «стратегия», «политики» и т. д. начинают входить в обиход наших компаний. В то же время, многие предприниматели, разработав в том или ином виде стратегические документы, сталкиваются с сопротивлением персонала, испытывают сложность при внедрении разработанных стратегий. Стратегические решения всегда болезненны, перестройка деятельности всегда наталкивается на сопротивление персонала. Причины этого очевидны — человек по своей природе сопротивляется изменениям. Любое, пусть плохое, но привычное и стабильное, настоящее психологически воспринимается лучше, чем пусть светлое, но неопределенное будущее. Сегодняшняя стабильность в сознании наемного работника лучше неопределенности перехода.

Реакция предпринимателей (а у нас сильны традиции «антрепренерства» — индивидуального предпринимательства и волевого принятия решений) зачастую бывает неадекватной. Принимаются силовые, волевые решения, увольняются «недовольные», нанимаются «суперпрофессионалы» (которые также скоро будут уволены, поскольку не смогут преодолеть тихий саботаж работников), раздаются громы и молнии из начальственных кабинетов. Еще хуже — если руководитель опускает руки и перестает бороться с сопротивляющейся системой. Типичным симптомом «опущенных рук» является фраза: «Не с кем работать, людей нет!».

Решение проблемы внедрения новых стратегических установок и адаптации коллектива к работе в новых условиях достаточно простое — делегировать ответственность и полномочия по детализации и внедрению стратегических решений коллективу. Руками персонала доработать и внедрить в жизнь новые требования собственника к бизнес-системе. Такое решение позволяет:

• освободить собственника и топ-менеджеров от рутинной работы по детальной проработке стратегических решений;

• согласовать на стадии детальной проработки межфункциональные и междепартаментные взаимодействия;

• максимально «привязать» стратегические цели к существующим реалиям и компетенциям бизнес-системы;

• преодолеть сопротивление изменениям, присущее любому коллективу;

• получить поддержку стратегических решений на уровне среднего менеджмента, то есть именно там, где большинство инициатив «находит свою могилу»;

• вовлечь персонал в процесс стратегического управления и управления изменениями;

• действительно внедрить то, что новые стратегии предполагают к исполнению.

Каким же образом организовать деятельность персонала по детализации и внедрению стратегических изменений? Для этого необходимо решить две задачи:

• определить направления организационных изменений, то есть точно понять, чем система будет заниматься, а чем не будет, на какие ключевые компетенции (знания, умения и опыт) компания будет опираться;

• сформировать рабочие группы внедрения, в рамках которых руками персонала, с использованием интеллектуального потенциала и компетенций работников, будет происходить детализация и формализация изменений; на рабочих группах легко и органично решаются вопросы согласования межфункционального взаимодействия, организационной структуры, формирования регламентов деятельности и т. д.

Определение направления организационных изменений

Очевидно, что принятие формализованной стратегии подразумевает изменение организационной структуры, изменение состава компетенций, переконфигурации других элементов бизнес-системы. Одни из главных вопросов, встающих при таком изменении конфигурации и состава элементов бизнес-системы, — что сохранять и от чего избавляться, на что опираться при внедрении новой стратегии. В качестве наиболее оптимального, то есть простого и эффективного, инструмента анализа и принятия решения о будущей конфигурации бизнес-системы рекомендуется «матрица аутсорсинга» (рис. 1). Аутсорсинг (outsourcing, англ.) — управленческий термин, подразумевающий вывод, передачу на подряд, закупку на стороне части работ, невыгодных для производства в рамках бизнес-системы. Матрица аутсорсинга позволяет провести анализ и определить те аспекты деятельности, которые бизнес-системе выгоднее приобретать на стороне.

Матрица аутсорсинга представляет собой достаточно простой и эффективный инструмент двухфакторного анализа. Анализ производится по двум основным показателям (факторам).

• Фактор, описывающий качественные характеристики предприятия (по оси абсцисс). В данном разрезе могут использоваться для анализа такие объекты, как отдельные функции деятельности, внутренние продукты и т. д., но оптимальным параметром является оценка компетенций по отдельным направлениям деятельности. Оценка должна производиться путем экспертной оценки по качественному определению соответствия компетенций по сравнению с внешним рынком. Поля должны применяться такие, как «слабее», «так же» и «сильнее» — по отношению к конкурентам или предложениям услуг на внешнем рынке (например, от кадровых, рекламных, эккаунтинговых, инжиниринговых и т. д. агентств).

• Стратегической важности. Иначе говоря, насколько оцениваемый параметр, то есть компетенции в некоей области деятельности, важен с точки зрения наших стратегий. Соответственно, по оси должны быть отложены зоны «низкая», «средняя» и «высокая».

Анализ компетенций производится с привлечением экспертной группы как собственных, так и сторонних специалистов. В результате работы экспертной группы, каждой из рассматриваемых компетенций (функций) присваивается усредненный ранг, который и служит отправной точкой для принятия решения. В результате группирования компетенций по полям, матрица аутсорсинга предлагает решения по сохранению, развитию, покупке на стороне или выделению в самостоятельный бизнес имеющихся компетенций — так, как это указано на рис. 1.

Те компетенции, которые имеют «высокую» стратегическую важность, следует сохранять и опираться на них. При организации рабочих групп специалисты-носители этих компетенций должны составить костяк персонала, на который опирается руководитель. Именно они наиболее важны для бизнеса. Все остальные компетенции имеют обеспечивающие и поддерживающие функции. Несмотря на то, что при всей своей наглядности и простоте матрица аутсорсинга имеет существенный недостаток — она не позволяет взглянуть на предприятие комплексно, системно, — применение такого инструмента позволяет выделить приоритеты развития, определить базу будущих преобразований.

Формирование рабочих групп детализации и внедрения

Определившись с компетенциями, на которые следует делать акцент, нужно приступать к формированию рабочих групп (РГ) детализации и внедрения.

Общая схема организации рабочих групп приведена на рис. 2. Из рисунка видно, что рабочих групп должно быть N+1, где N — количество зон (сфер деятельности) реформирования, то есть тех участков деятельности, которые затрагиваются новыми стратегиями. Иначе говоря, участки деятельности, получившие статус «высокой» стратегической важности согласно новым стратегиям, должны быть усовершенствованы, детально описаны и формализованы профильными рабочими группами.

Организация деятельности рабочих групп должна предусматривать, как минимум, следующие роли.

• ЗАКАЗЧИК — как правило, руководитель предприятия или собственник, который, совместно с КОНСУЛЬТАНТОМ, ставит задачи перед рабочей группой.

• РУКОВОДИТЕЛЬ РГ — как правило, работник в статусе заместителя ЗАКАЗЧИКА, несущий ответственность за организацию и деятельность профильной рабочей группы, распределяет работы в рамках РГ и контролирует их исполнение.

• УЧАСТНИК РГ — специалист, работник компании, выполняющий работы в рамках деятельности РГ и обладающий совещательным голосом.

• КОНСУЛЬТАНТ — специалист, возможно сторонний, постановщик задачи для РГ. Основной задачей КОНСУЛЬТАНТА является методическая поддержка деятельности РГ, обучение УЧАСТНИКОВ, объяснение целей, задач и методов работы РГ. Может выступать в качестве ЭКСПЕРТА.

• ЭКСПЕРТ — профильный специалист, в задачу которого входит прояснение специальных, узкопрофессиональных вопросов и экспертиза принятых РГ решений. ЭКСПЕРТ может быть назначен как их состава специалистов предприятия, так и приглашен со стороны.

Вторым важным аспектом организации деятельности рабочих групп является создание ШЕФ-ГРУППЫ, в число участников которой входят РУКОВОДИТЕЛИ РГ. К задачам ШЕФ-ГРУППЫ относятся:

• согласование системы взаимодействия реформируемых направлений деятельности; иначе говоря, решения всех РГ должны проходить обсуждение и согласование на шеф-группе для избежания междисциплинарных и межфункциональных разногласий;

• определение кадрового состава рабочих групп; очевидно, что деятельность рабочей группы может потребовать либо специальных знаний, либо более детального описания непрофильных областей деятельности; для решения этих задач на шеф-группе должны приниматься решения о привлечении к деятельности РГ непрофильных сотрудников в качестве УЧАСТНИКА или ЭКСПЕРТА;

• внедрение разработанных в рамках РГ предложений; на шеф-группе корректируются и согласуются действия компании по исполнению наработок РГ.

  Последовательность действий руководства при формировании рабочих групп, показана на рис. 3. Могут быть выделены 4 основные стадии действий руководства компании, применяющей технологию рабочих групп.

• Формирование малой группы единомышленников. Исходя из определенных направлений развития, точного определения «что будем делать, и чего делать не будем», принятых стратегических решений, следует выбрать небольшой коллектив (малую группу) специалистов, из которых надо сформировать группу единомышленников. Практически это означает, что руководитель (владелец) компании должен поделиться с такой «малой группой» всеми своими замыслами и планами в отношении бизнес-системы. Открытость здесь является главным фактором успеха, и именно поэтому формированию малой группы следует уделять особое внимание. Как правило, наиболее успешные изменения происходят тогда, когда в малую группу приглашаются не наиболее лояльные, а наиболее умные и активные сотрудники. Лояльные будут «смотреть в рот» хозяину и безропотно выполнять его распоряжения. Здесь же нужно сформировать группу внутренних ЭКСПЕРТОВ, которые, обладая всей полнотой знаний, будут доносить до рабочих групп лишь ту информацию, которая им действительно необходима. Помимо этого, в рамках малой группы происходит формирование кадрового состава рабочих групп, определяются направления деятельности и роль КОНСУЛЬТАНТОВ, решение о привлечении которых также лежит на малой группе.
  

• На втором этапе, когда определен состав рабочих групп, то есть УЧАСТНИКИ, РУКОВОДИТЕЛИ, ЭКСПЕРТЫ и КОНСУЛЬТАНТЫ, начинается активная фаза детализации и внедрения. Во-первых, ЗАКАЗЧИК, КОНСУЛЬТАНТЫ и ЭКСПЕРТЫ доводят до членов рабочей группы перспективные направления деятельности бизнес-системы, определяют, какие организационные и управленческие разрывы необходимо преодолеть, дают теоретические и методические материалы, облегчающие деятельность РГ. Именно на этом этапе формируется групповая работа, определяются «границы ответственности», проводятся тренинги и семинары, определяются первые задания для УЧАСТНИКОВ, возлагается первая ответственность на РУКОВОДИТЕЛЕЙ по организации деятельности рабочей группы.

• Третий этап является самым важным и продолжительным. На нем происходит собственно деятельность рабочих групп, вырабатываются решения и документация. Мы рассмотрим основные моменты этой деятельности позже, а пока необходимо подчеркнуть, что на этом этапе происходит реальное делегирование полномочий и ответственности как РУКОВОДИТЕЛЯМ, так и УЧАСТНИКАМ рабочих групп. ЗАКАЗЧИК ни под каким видом не должен вмешиваться, «контролировать и направлять» деятельность рабочих групп. Вся ответственность за организацию деятельности и результаты ложится на РУКОВОДИТЕЛЯ РГ, а методическая ответственность, то есть ответственность за соблюдение стратегических целей и применение методических инструментов, ложится на КОНСУЛЬТАНТА.

• Четвертый этап — этап внедрения. Основная ошибка на этом этапе состоит в поспешности действий. Приступать к внедрению можно только тогда, когда все рабочие группы выполнили свои задания, результаты их деятельности согласованы, прошли экспертизу на ШЕФ-ГРУППЕ, а еще лучше — и проиграны на деловой игре, которую организуют КОНСУЛЬТАНТЫ. Только тогда, когда все решения взаимоувязаны и не противоречат друг другу, начинается этап внедрения, ответственность за которое несет ШЕФ-ГРУППА под непосредственным руководством ЗАКАЗЧИКА. Формируются приказы по компании, в рамках которых реализуются управленческие решения и планы, выработанные на рабочих группах. Практически, поскольку организационные изменения выработаны (и согласованы) руками специалистов–УЧАСТНИКОВ рабочих групп, внедрение не представляет особой сложности. Персонал готов к изменениям, понимает их цель и последовательность.

  Может быть выделен пятый этап (рис. 3) — мониторинг эффективности внедренных изменений, который может являться основой для продолжения процесса улучшения и развития деятельности предприятия и послужить источником задач для формирования следующих рабочих групп.

Задачи, решаемые на рабочих группах

В деятельности рабочей группы целесообразно выделять 3 основных этапа:

• этап определения границ зон рассмотрения и взаимодействия с окружающей средой;

• этап описания процедур деятельности;

• этап подготовки регламентирующих материалов.

На первом этапе (рис. 4) предмет деятельности, областей, рассматриваемых на рабочих группах, не анализируется и не описывается. Область деятельности представляется в виде «черного ящика», для которого описываются границы деятельности и происходит описание «входов» и «выходов».

Суть такого подхода состоит в «отстройке» рабочей группы от привычных схем и методов деятельности, от привычных структур и наборов компетенций. Фактически, модель «черного ящика» оптимальна к применению при моделировании любых видов деятельности, за исключением, возможно, описания элементарных процедур и действий, которые могут быть описаны общепринятыми и одинаково толкуемыми терминами. Описание «входов» и «выходов» позволяет структурировать понятие «результат». Часть «входов» является результатом деятельности других подразделений, все «выходы» суть результат деятельности рассматриваемой области. Происходит оптимизация по интерфейсу деятельности.

Обязательными на данном этапе являются рассмотрение и согласование «входов» и «выходов» на ШЕФ-ГРУППЕ. Очень часто приходится сталкиваться с тем, что работники подразделений реальных предприятий по-разному воспринимают результаты своей и чужой деятельности. При таких согласованиях на ШЕФ-ГРУППЕ происходит согласование и формализация интерфейсов зон ответственности рабочих групп, УЧАСТНИКИ начинают понимать, что именно от них требует бизнес-система и что является результатом их деятельности. Вторым, но очень важным результатом такой деятельности становится исключение ненужных бизнес-системе работ: если есть «выход», который никому не нужен в качестве «входа», то его следует ликвидировать. По достижении «консенсуса», то есть при согласованном описании «входов» и «выходов», следует приступать ко второму этапу — описанию процедур деятельности. Описание процедур деятельности происходит в рамках идеологии «превращения „входов“ в „выходы“» таким образом, чтобы в рамках рассматриваемой области деятельности «входы» и «выходы» были связаны между собой некими процедурами (рис. 5).

При описании процедур деятельности как неких последовательностей работ, начинающихся с получения заранее описанных «входов» и заканчивающихся, опять же, заранее описанными «выходами», можно, в случае проектирования больших бизнес-систем, также применять методологию «черного ящика».

На данном этапе роль КОНСУЛЬТАНТОВ снижается, но существенно возрастает роль ЭКСПЕРТОВ и РУКОВОДИТЕЛЕЙ. В рамках деятельности рабочих групп согласование состава и результатов процедур происходит в рамках коллективной работы рабочей группы. В случае применения технологий «черного ящика», описание процедур следует продолжать и детализировать до определения состава работ и их локальных результатов деятельности в рамках процедуры. Это создаст информационную базу для третьего этапа.

На третьем этапе — подготовка регламентирующих материалов — происходит анализ и агрегирование результатов работ, составляющих процедуры в соответствии с задачами, поставленными ЗАКАЗЧИКОМ.

В качестве результатов агрегирования и анализа могут быть названы типовые документы, регламентирующие организационное построение бизнес-системы:

• описание процесса и процедур;

• организационная структура;

• организационно-штатное расписание;

• положения о подразделениях;

• должностные инструкции;

• политики (функциональные стратегии) по направлениям;

• должностные требования;

• бюджеты (при агрегировании по статьям учета);

• плановые задания;

• требования к отдельным подсистемам и процессам — в виде, например, технических заданий на разработку, —

• и т. д.

Роль КОНСУЛЬТАНТОВ на этом этапе растет многократно. КОНСУЛЬТАНТЫ должны не только проводить экспертную оценку принятых рабочей группой решений, но и сопровождать ее деятельность унифицированными стандартными методическими материалами организационного проектирования и шаблонами документов. Окончательная экспертиза и сдача результатов деятельности рабочих групп также ложится на КОНСУЛЬТАНТОВ.

В заключение хочется отметить, что организация рабочих групп является одним из самых эффективных инструментов современного организационного развития. Недостатками такой деятельности являются длительность изменений, делегирование полномочий и информирование персонала, невозможность выработки и принятия социально неприемлемых решений. Но все эти недостатки компенсируются спокойной и уверенной реализацией стратегических замыслов без потрясений и перегрузки топ-менеджеров.

При этом такой недостаток, как длительность разработки и внедрения организационных изменений методом рабочих групп, на самом деле, кажущийся. Предположим, ваша стратегическая концепция охватывает временной горизонт в 5 лет. Моментальное решение по организационным изменениям (приказ, проект организационно-штатного расписания, возложение ответственности и заданий на работников) займет не менее 1 недели. Исполнители через месяц подготовят проекты решений по организационным изменениям, еще минимум месяц потребуется на согласование, еще пару месяцев компанию будет лихорадить, через полгода начнется «откат» на старые позиции (специалисты будут доказывать правильность привычных им решений). Через год, возможно, удастся внедрить 30–50% разработанных решений, при этом количество работающих увеличится — все службы будут требовать хотя бы временного роста количества специалистов «в связи с новыми задачами».

Если же использовать рабочие группы, то, как показывает опыт автора, организационные изменения (уже в документах!) будут готовы через 4–6 месяцев, еще месяц дадим на подготовку приказов, пару месяцев на внедрение — и все! Проблем с внедрением, практически, не будет, поскольку все противоречия, возможные при внедрении, уже решены в рамках рабочих групп. Персонал своими руками все это создал, понимает, зачем и как будет происходить организационное развитие, видит перспективу и, более того, сам ее создавал. Таким образом, в течение 7–9 месяцев внедряются 70–90% необходимых организационных изменений — без конфликтов и лихорадок. Более того, практика автора показывает, что при применении методики рабочих групп возможно сокращение до 35% персонала компании — просто за счет отсекания ненужных работ и компетенций. Не менее важными результатами использования методологии рабочих групп являются получение персоналом предприятия опыта и навыков (компетенций) организационных изменений, придание осознанного, целенаправленного развития компании, что является серьезными конкурентными преимуществами.