Реструктуризация: «ярлычок» на всю жизнь

«&»: Александр, как-то Вы отметили, что «реструктуризация — это изменения, а изменения — это сама жизнь». За время нашей работы мы обнаружили, что у руководителей наших предприятий самое разное понимание понятия реструктуризации. Одни утверждают, что реструктуризация — это создание на базе предприятия ряда предприятий поменьше. Другие говорят, что это кардинальное изменение организационно-правовой структуры субъекта хозяйствования. Еще кто-то убежден, что это комплекс мер, предусматривающих преобразование всех сфер деятельности предприятия, от структуры и финансов до технического перевооружения и поиска новых ниш на рынке. Так что же на самом деле реструктуризация?

Правда в том, что единого стандарта определения понятия «реструктуризация» не существует, в прочем, как и многих других понятий в бизнесе. Само слово «реструктуризация» — это своего рода «ярлычок» (торговая марка) на процессе изменений в компании, который должен четко отражать суть будущих или происходящих изменениях для персонала компании, ее партнеров, иногда и для клиентов. Как и у любого «ярлычка» (торговой марки), у реструктуризации есть свой жизненный цикл.

Так, у персонала одного из киевских финансово-торговых холдингов, начавшего комплексные преобразования в 1999 году и запустившего ряд новых бизнесов, реструктуризация ассоциировалась с «кризисными мероприятиями в единичных «лежачих» компаниях». В этом «ярлычке» не заложена идея изменений, важных для компании на данном этапе. Поэтому слово «реструктуризация» является «мертвым» и, главное, бесполезным. Процесс изменений в компании был назван следующим образом: «Разработка стратегии. Построение качественно новой корпоративной системы управления холдингом».

Другой пример. На машиностроительном заводе, для персонала «реструктуризация» — это комплексные изменения с антикризисными мероприятиями. Под этим «флагом» изменения были начаты на заводе 4 года назад. На сегодняшний день компания имеет серьезные качественные изменения в практике ведения бизнеса, объемы продаж, которые в выросли в 10 раз, и одной из основных задач ставит строительство новых производственных мощностей. Но уже сейчас вряд ли новую волну изменений на предприятии корректно и нужно называть «реструктуризацией». Скорее, для них, это процесс «непрерывных улучшений».

«&»: Наверняка восприятие понятия реструктуризации изменялось в зависимости от степени взросления отечественного бизнеса. Расскажите, как именно.

Семь-десять лет назад под реструктуризацией подразумевался процесс активного деления предприятий на более мелкие экономические единицы или просто серьезные изменения организационной структуры. Особой связности в действиях по реструктуризации не было из-за использования руководителями некорректной логики, поскольку понятия типа «клиент», «рынок», «стратегия» еще, мягко говоря, не доминировали. А значит, не было в приоритетах адекватных потребностям времени целей, и такого типа подходы не приводили ни к чему хорошему.

Далее началась эпоха «реструктуризации», культура которой была во многом привнесена так называемыми «донорскими организациями» и нанятыми (или созданными ими) консалтинговыми компаниями. Начали принципиально звучать понятия «клиент», «рынок», и логика всех структурных изменений была подчинена ключевой задаче, которая уже основывалась на определенном понимании рынка, своей клиентской базы, прогнозов и понимании тенденций рынка. Для этого времени было характерно введение маркетинговых подразделений, введение основ управленческого учета, продажа «лишних» активов и т.д. Т.е. предприятие приводилось в элементарно пристойный вид для появления «на люди» на рынке.

В ассоциациях сегодняшнего дня реструктуризация — ряд комплексных, структурных преобразований в компании, приводящих к определенным положительным изменениям в компании. Звучит расплывчато, правда? И слава Богу, ибо логика того, что творится с предприятием (компанией) уже зависит от конкретной ситуации, задач и целей, инициаторов, ресурсов и т.д.

Если говорить об истории понятий, то слово «реструктуризация» (restructuring) было введено в профессиональный обиход Джеком Велчем из General Electric в начале 80-х годов прошлого века. В таком виде в профессиональном мире оно уже достаточно давно не используется и широко практикуется в основном в «наших», пост-социалистических странах. И в данном контексте оно означает разовый, комплексный процесс структурных преобразований, переводящий компании из «социалистического» (производственного) типа организации в «рыночно-ориентированный» (в той или иной мере).

Тем термином, которым в профессиональном мире было заменено понятие «реструктуризация» стал термин «трансформация». Он «сигнализирует» о значительно более глубоких комплексных изменениях — изменениях в так называемой «культурной» среде, а именно изменения базовых ценностей и установок людей, которые ведут бизнес. Именно такую планку изменений обычно ставят перед собой компании при проведении изменений сегодня. Но это уже тема отдельного разговора.

«&»: Многие руководители воспринимают реструктуризацию, как панацею от всех своих бед. Так ли это? Или все же существуют альтернативные пути вывода предприятия из кризиса?

Реструктуризация — это не стандартизированный пакет «путей вывода предприятия из кризиса или развития компании». В процессе реструктуризации «подключаются» и создаются множество методологических подходов под идею изменений, формулируемую лидером компании. Это значит, что очень много путей проведения изменений можно «подвести» под понятие реструктуризация, и альтернатив по достижению целей найти достаточно сложно.

«&»: Всегда ли реструктуризация используется во время кризиса на предприятии или она может проводиться и на стабильно работающих (может предприятиях)? Если да, то в каких случаях?

В случае затяжного и глубокого кризиса, на предприятии предпринимаются меры из категорий типа «антикризисное управление». Зачастую они сопровождаются процедурой банкротства. В этом случае принципиальные задачи звучат несколько иначе: «выжить», рассчитаться с долгами, выделить и оставить минимальный набор продуктов, имеющих перспективу и т.д. Стратегия действий на определенный период времени достаточно предопределена.

Другое дело, проводить качественные комплексные изменения на предприятии, которое «живет» и притом достаточно неплохо. Приоритеты, направления, подходы — могут быть самые разнообразные. Чего стоит только выбор подхода к изменениям между «сверху-вниз» (от стратегии: обновляем стратегию, все действия по реструктуризации формируем и проверяем стратегией) или «снизу-вверх» (внедрение управленческого учета, управленческой информационной системы, маркетинговой службы, изменений структуры и т.п.).

О последней части Вашего вопроса. Не углубляясь в подробности, можно утверждать, что большинство работающих сегодня украинских компаний, в том числе созданных с нуля (start-up бизнес — кстати, именно такого типа компании и есть в большинстве нашими клиентами) требуют серьезных изменений. Это не значит, что люди у нас не очень умные — как раз наоборот, предприниматели способны отдавать себе отчет, что в настолько быстро меняющейся ситуации на рынке, необходимо использовать качественно новые подходы к управлению. По нашим клиентам, все они имели рост продаж за последний год порядка 15-20% в среднем, и, тем не менее, разговор идет о достаточно глубоких, коренных изменениях, направленных на повышения качества ведения бизнеса.

«&»: Как показывает опыт, реструктуризация — это длительный процесс. Можно ли, пускай даже условно, разбить его на какие-то этапы, которым характерны какие-то свои особенности?

Можно по разному «разбивать» этот процесс на подпроцессы, я бы хотел обратить внимание на те этапы, которые у нас не очень принято описывать, но без них реструктуризационные проекты не могут быть успешными. Задачей первого этапа можно было бы назвать «проснуться». Да, имеется в виду, прежде всего — четкое понимание первого лица (или собственников) компании что «нужно что-то решать», что-то не работает в принципе, компания без внутренней перестройки перспектив не имеет. Это уже означает, что лидер готов на принципиальные, а не косметические шаги по изменениям.

Следующий этап, который можно вынести на уровень приоритетных, это приближение к четкому пониманию «образа» того состояния, к которому необходимо стремиться и, самое главное — возможно достичь, исходя из понимания тенденций рынка, ключевых компетенций своей команды, наявных и досягаемых резервов. Тут важно «включить» то умение, которое у нас на постсоветском пространстве не культивировалось (или деформировалась в руководящей и доминирующей роли единственной партии) — умение вырабатывать «видение» будущего. В то же время эта категория была постоянно под пристальным вниманием управленцев «капиталистического» мира, и там с этим действительно легче — лидеры четко понимают, что за тип «образа» они должны выработать, а команда — что получить от них — цель, которая должна быть реалистичной и основываться на адекватном понимании ситуации. И, соответственно, под эту идею-цель формируется (переформировуется) команда, которая и будет реализовывать идею, в которую верит. На этом, одном из ключевых этапов изменений, уже и отрабатывается основная идея стратегии. В Украине нет сформировавшейся культуры стратегического мышления, к сожалению, и для того чтобы помочь руководителям предприятий понять, каким образом формируются «видения» мы подготовили для размещения в ближайшем месяце на сайте www.management.com.ua специальную подборку на эту тему, основанную в основном на украинском материале.

Ну и следующие этапы — это уже технические вопросы с детализацией стратегии, возможно с моделированием бизнес-процессов, работа со стратегическими бизнес-единицами, с переподготовкой персонала, изменением структуры и т.д.

Упрощенный пример этапов реструктуризации упомянутого выше машиностроительного завода:

a. Подготовка к реструктуризации. На протяжении 2 лет изучение опыта реструктуризации в Украине, внедрение локальных улучшений (постановка бюджетирования, проведение энергоаудита, внедрение программ по снижению себестоимости, ликвидация картотеки).
b. Начало реструктуризации как комплексного процесса: пробуждение ключевой команды, «критической массы».
c. Стратегический аудит компании (определение потенциала компании на рынке) (4 месяца).
d. Создание «образа» к чему необходимо стремиться и реализация рекомендаций по результатам стратегического аудита на протяжении 2-х лет.
e. Создание внутри лаборатории знаний: постоянный обмен опытом изменений с другими компаниями (включая компании из смежных отраслей).
f. Пересмотр портфеля продукции (ликвидация бесперспективных продуктов, введение новых), изменение структуры, комплекс внедрения новых методологический управленческих решений (2 года).
g. Параллельно: обучение и обновление персонала.
h. Сознательная передача директором своего поста руководителю проекта изменений
i. Подготовка к внедрению ИТ.

Результатами (количественными) могли бы быть показатели — увеличение количества рабочих мест в 2 раза, увеличение объемов реализации в 10 раз, но это уже другой бизнес, который делается другими людьми, хотя лица все те же. J

«&»: Скажите, может ли крупное предприятие успешно реструктуризироваться без привлечения внешних консультантов?

Консультанты играют роль независимого и профессионального субъекта, который более объективно и, как специально подготовленные в этом направлении профессионалы (остается дело за малым — чтобы оно так и было) быстрее и четче ставят «диагноз». Более того, консультанты, дополняя своими компетенциями местную команду профессионалов, помогают быстрее найти решение проблемам и реализовать идею развития компании, привнеся ту или иную отработанную методологию, использовавшуюся в мире, в других компаниях. Консультанты, по сути, снижают риск при проведении изменений.

Может ли крупное предприятие успешно реструктуризироваться без привлечения внешних консультантов? Да, если оно имеет первое лицо, которое спокойно способно выслушивать от подчиненных информацию о возможных своих ошибках, а подчиненные в свою очередь будут иметь счастливый дар объективного взгляда со стороны, и самое главное — пройдут вовремя солидный курс переобучения в сторону получения корректных для данного времени и отрасли бизнес-навыков. Желательно также иметь доступ и понимать, что происходит с аналогичными подходами в других компаниях и иметь собственную «лабораторию» по выработке управленческих решений, которые должны постоянно обкатываться, причем с правом на ошибку. Это почти означает иметь внутри бизнес-школу. Насколько это реально и целесообразно — решайте сами. Прелесть ситуации состоит в том, что никто никому ничего не навязывает — есть объективный спрос — есть объективное предложение. Дальше работают рыночные принципы.

«&»: Исходя из своего опыта, расскажите, какие ошибки допускают предприятия, начавшие реструктуризацию. И могут ли эти ошибки привести к гибели самого объекта реструктуризации?

Мы в нашей компании исходим из того, что нельзя надеяться на значительные изменения, радикально улучшая положение дел внутри отдельных функций: бухгалтерии, маркетинга, финансов, внедрение ИТ в некоторых случаях и т.д. При несомненной общей полезности такого рода действий, может произойти интересный феномен — при больших (для наших компаний они всегда субъективно большие) объемах инвестиций, система, в общем-то, не меняется, а люди теряют заряд на изменения, перестают верить в успех «с этим руководителем», «с этим государством» и т.д. Результат не пропорционален вложенным ресурсом — финансовым, временным, человеческим. Очень важно уметь работать с бизнесом как с системой, уметь выстраивать приоритеты и подчинять все действия единой и разделенной топ-менеджерами идее. Без стратегической, хорошо отработанной идеи, затраты на все типы улучшений в компании возрастают в геометрической прогрессии и с возможными плачевными результатами для бизнеса.

Насчет гибели: любые ошибки могут привести гибели объекта, и не только в рамках проведения изменений.

«&»: Насколько сильно реструктуризация влияет на такие объекты управленческих решений, как структура, финансы, бизнес-планирование, маркетинг, логистика, экономика предприятия? Кстати, этот вопрос волнует очень многих. Поэтому, если можно, о нем поподробнее и с какими-то реальными примерами.

Все элементы системы меняются в той или иной степени. Один из аспектов изменений сегодня — менеджер обязан обеспечить передачу права принятия решения на низшие уровни управления. Возьмем, к примеру, маркетинг, те составляющие процесса, которые относятся к продвижению товаров на рынок и продажам. Маркетолог обязан принимать решения при контакте с клиентами и группами клиентов. Следовательно, вся система «за ним» обязана его поддержать соответствующей и своевременной информацией, и быть способной отреагировать на «обещания» маркетолога или продавца. Это, очевидно, означает, что, например, учетная система должна работать на адекватное обслуживание процессов создания данного продукта, партии, заказа и т.д. Соответствующим образом рассчитанная себестоимость и вся «экономика» продукта (с привязкой «своих» накладных расходов к «своему» продукту или типу клиента), гибкость производственников и поставщиков, работа конструкторов и технологов, соответственно принятие решения без вовлечения лишних звеньев типа «начальников». Моделируя такого типа ситуации, часто «перепроектируются» типы задач для большинства участников бизнес-процессов, и соответственно производится оптимизация внутри процессов и функций должна быть выполнена под эти новые требования (задачи).

«&»: Бывают ли случаи, когда реструктуризация превращается в «вещь в себе», т.е. она проводится так, что никаких изменений в финансово-экономической деятельности предприятия не наступает? Как этого избежать?

В этом случае мы должны быть последовательны при постановке целей и задач. В принципе возможны конфликты между долгосрочными и краткосрочными целями. Часто, для получения стабильных результатов в перспективе, мы должны, направляя соответственно ресурсы, осознанно отказаться от ожиданий определенных финансовых результатов в ближайшее время. Но, перейдя на качественно новый уровень, мы тогда уже будем оценивать расхождение между ожидаемыми и фактическими результатами. Тогда наступает «момент истины».

Насчет реструктуризации как «вещи в себе», — это не реструктуризация (как изменения), это увеличение активности как внутрифирменного броуновского движения, которое приводит к ускоренному накоплению внутреннего негативного потенциала, и только к усложнению ситуации. Ключевые аспекты для избежания такого варианта развития событий — руководитель и лидер должны быть одним лицом, а его реальная мотивация достаточно сильная для проведения изменений, наличие профессиональной команды с четкой стратегией компании и проекта изменений.

«&»: Можете ли Вы привести реальные примеры успешной реструктуризации каких-то украинских предприятий? В чем состоит положительный опыт этих успешных преобразований?

Прекрасный вопрос для проектов «донорского» типа. Представители такого типа проектов всегда должны четко и последовательно рассказать «третьей» стороне о результатах, к которым можно «дотронуться», посчитать, прибавить, вычесть и разделить. Все просто и красиво — и самое главное что все это достигнуто во время проекта (9-12 месяцев работы, как правило). Когда не висит Дамоклов меч формальных отчетов, можно обратить внимание на другого типа аспекты. Прежде всего — как ни парадоксально, самые ценные, глубинные изменения связаны с людьми, это изменение подходов, принципов в управлении, изменения, сдвиги в сознании управленцев и работников, их ориентация на рынок не по форме а по сути, переход на процессно-ориентированные системы, их не видно невооруженным глазом! Такого типа изменения наиболее ценны, — они навсегда улучшаю качество управленца, и он начинает выстраивать бизнес в качественно новом ключе. Тут специалисты определяют несомненный успех, в то же время, собственник или наблюдатель со стороны может их сразу и не определить. Необходимо время. Именно такого типа качественные изменения (при всем уважении к количественным) являются для меня принципиальными, в определении, успешными, и я могу сказать, что в Украине таких компаний уже достаточно много.

«&»: Представьте, что Вас сейчас читают все директора крупных предприятий, нуждающихся в реструктуризации. Что бы Вы посоветовали им для проведения успешных преобразований? С чего следует начать?

Я не имею права давать универсальные советам людям, которые руководят крупными компаниями и корпорациями. Однако я хотел бы обратить внимание на существенный аспект — качество руководителя, с которого начинается качественное изменение в компании. Это честность, честность по отношению к себе, к себе в роли руководителя. Открытость, готовность и способность к восприятию «тяжелых фактов» и принятию на себя ответственности. Эмоциональный окрас восприятия проблем таким образом может уменьшиться, и заработает логика, которой необходимо уже профессиональная поддержка. Без переобучения тут не обойтись. Это также ключевой фактор начала преобразований.

«&»: Скажите, могут ли крупные украинские предприятия, начавшие реструктуризацию ожидать на какую-то поддержку со стороны государства? И если да, то на какую? Или властям сейчас, как всегда, некогда заниматься такими вещами?

Вопрос помощи со стороны государства может ставиться прежде всего в помощи по созданию инфраструктурных моментов для создания и поддержки профессиональной среды управленцев, а дальше …хотя бы не мешать.

И, прежде всего, необходимо поддержать бизнес-образование и перестать «зарывать» деньги в миллионы специалистов так называемого «экономического» образования с наградой — звание «менеджер». Сердце болит, ей-Богу, когда видишь, как стройными рядами народ массово шагает в тупиковом направлении, идейные основы которого были заложены другого типа людьми в другую эпоху и под другие задачи. Изменения названий предметов и введение новых по форме, но не доведя наполнение этих предметов до уровня требований хотя бы этого десятилетия, по сути, уводят молодежь в маргинальное состояние — с подменой понятий, с недостаточностью системности в подходах и со странными, как на сегодняшний день, приоритетами. И преподаватели оставлены один на один с собственными проблемами, как по своему профессиональному росту, так и по связям с реальными проблемами в реальном бизнесе. Новые генерации вырастают на старом фундаменте, и потом тратят огромные ресурсы чтобы переучиться.

Далее, как минимум мне известны два проекта, которые прямо соответствуют теме «реструктуризация». Это запланированные проект Tacis (агентства Европейского Сообщества) и проект «Развития частного сектора» в рамках займа правительству Украины от Мирового Банка, который уже вошел в предварительную стадию реализации по нескольким областям Украины.

Государству не надо искать много времени на эти вещи, это работа с саморегулируемой средой, где со стороны государства необходима мудрость — понимание и помощь в фиксации ключевых моментов на уровне государства по предложению этой же среды.