Безумству храбрых поем мы песню... об управлении изменениями в компании

I. Что такое управление изменениями, с чего начинаются, от куда приходят эти самые изменения? Если отложить в сторону все, что уже написано на эту тему за рубежом, то мы получим, пусть небольшой, но уже вполне любопытный отечественный опыт.

Можно ли говорить о наметившихся тенденциях, отечественной специфике, динамике этого процесса у нас? Говорить, вероятно, можно обо всем, да только с целью? Оставим три из многих: информирование, усиление интереса к проблеме у менеджеров, привлечение к дискуссии коллег.

Мой опыт изучения данного вопроса во многом является специфическим, перечень примеров не слишком широк, автор продолжает оставаться благодарным учеником каждой новой задачи. Как писал Губерман: "Маленький, но свой житейский опыт мне милей ума с недавних пор". И первая побуждающая мысль, которая приходит в голову при упоминании предмета управления изменениями — учредить новый профессиональный праздник.

В третью пятилетку капитализма в нашем обществе появились люди новых профессий. Одно из таких событий я склонна считать историческим для нашей страны эпохи индустриального феодализма. В конце 90-х общенациональным прозрением становится идея "мы живем так, как мы организованы" и в отечественной профессиональной армии менеджеров появляются элитные войска. К ним я отношу менеджеров, занимающихся развитием организации, корпоративными изменениями и стратегическим маркетингом. И еще экшн-консультантов по управлению. Все вместе они создают интеллектуальные ценности, обеспечивающие наше, в той или иной мере успешное, движение вперед.

До сегодняшнего дня единственным механизмом селекции среди тех, кто занимался собственно бизнес-организацией как системой (ее управлением и развитием) оставался естественный отбор. Такое положение дел сохранится до тех пор, пока слово "консалтинг" не перестанет вносить в умы "разброд и шатания", вызывая широкий спектр ассоциаций: от аудита до внедрения глобальных компьютерных систем управления ресурсами. И также, как масло бывает не только масляное, но и легкое, и машинное, и Рама, так и консалтинг скоро познает самое себя и рейтинги игроков на этом рынке услуг потеряют однозначно-аудиторский оттенок.

А пока мои коллеги, сохраняя философский взгляд на профессию, продолжают поздравлять друг друга с днем бизнес-консультанта каждый первый день апреля, завидуя зенитчикам, социальным работникам и рыбакам.

II. Историческая правда возникновения у нас института управленческого консультирования, на мой взгляд, состоит в том, что по мере нарастания конкуренции руководители стали нуждаться в специфическом взгляде на свой бизнес со стороны, взгляде, какой маркетинг не может обеспечить. Окружающие, даже вполне позитивно настроенные, не всегда скажут прямо, что с вами не так. В лучшем случае они протянут вам зеркало. То, что необходимо изменить должно быть замечено самостоятельно. Это гораздо более действенно и это проще, нежели принять что-либо на веру, например "не делайте умное лицо — вам не идет".

Роль экшн-консультанта (не дающего советы, а действующего) в этой истории пока недооценивается, но справедливости ради надо сказать, что большинство функциональных менеджментов пока вполне способны отслеживать и отрабатывать текущие изменения и их деятельность на этом поприще в современной России, где бизнес стремительно перерастает своих застрельщиков — подвиг.

Оглядываясь назад, можно заметить, что наступление событий, повлекших за собой корпоративные изменения, происходило с одной из четырех сторон.

1. Воздействие внешней среды через:
   • Маркетинг организации (изменение рыночной ситуации)
   • Внешний экономический форс-мажор.
   • Межкорпоративный конфликт.
2. Решение собственников бизнеса провести те или иные изменения на основе консолидированного видения ситуации.
3. Внутренний конфликт в организации.
   • Психологический (среди учредителей, руководства и коллектива и т.п.)
   • Конфликт интересов (между бизнесами одного холдинга, между внутренними поставщиками комплектующих и т.п.)
   • Столкновение различных систем ценностей (просчеты кадрового менеджмента, межнациональные традиции).
   • Предметное отставание руководства.
4. Системная инновационная работа (консолидация всех участников бизнеса на всех уровнях).

Несколько особняком стоит также молодая для нас дисциплина — Crisis Management. Мне показался очень любопытным подход, заявленный в 1997 г. московской Crisis Management Group в лице руководителей компании супругов Афанасьевых.

Краткий курс "управления кризисами" Георгия Афанасьева был опубликован в том числе журналом "Советник" в 1997г. Красивая методология, насыщенная психологией и мат-анализом, не нуждается в цитировании — источники доступны. Важно заметить, что эта во многом уникальная дисциплина основана на утверждении, что все изменения, какие могут происходить с организацией, следует воспринимать как управляемый кризис. Будучи свободными от негатива априори по отношению к слову "кризис", авторы дают четкую последовательность, этапность событий, где собственно кризис — точка перехода из одного состояния в другое (от хорошего к лучшему, от плохого к худшему или лучшему и т.п.). Таким образом, мы имеем дело, как минимум, с тремя разными ситуациями, возникшими в одной связи: это период, предшествующий точке перелома, сам кризис и пост-кризисный период.

CM-агентства, проводя просчитанный заранее и местами согласованный с Заказчиком комплекс мероприятий, работают несколько в ином жанре, нежели иные функциональные менеджменты. Специалисту не по антикризисному управлению, а по управлению кризисами понадобится талант режиссера-постановщика, психолога и креейтора. Заказчик обращается к нему с проблемой часто связанной с конкурентной борьбой или угрозой имиджу. Он же — акшн-технолог — не органичивается постановкой диагноза "это кариес", а режиссирует и проводит в жизнь события, приводящие к желаемому исходу. В основном используются PR-технологии. Crisis Management — мощнейшее оружие в конкурентной борьбе, методы которого если порой сомнительны, то всегда совершенно законны.

Для простоты иллюстрации лучше всего обратиться к голливудскому шедевру "Плутовство или хвост виляет собакой". Для непросвещенного зрителя будет большой неожиданностью узнать, что фантастики в этом кинофильме меньше всего. Перед нами вполне реальная (страшно и представить) сm-операция, блестяще срежессированная "отставным" голливудским продюсером (Дастин Хоффман). Персонаж Роберта Де Ниро имеет исторический прототип. Это личный консультант президента Рузвельта, оказавший огромное влияние на президента и на Америку.

Первым руководителям компаний, которые интересуются предметом "управление изменениями" из вышесказанного надо сделать единственный вывод. С появлением в России агентств, специализирующихся на Crisis Management, каждый из вас может быть, что называется, "заказан". Здесь уместно вспомнить об упрочении иммунитета бизнеса. Чем более жесткую и публичную конкурентную борьбу вы ведете, тем ближе к вам должна быть высокопрофессиональная команда пиарщиков и консультантов, способных в случае чего озвучить ваш "ответ Чемберлену".

III. Возвращаясь в лоно управленческих традиций, начнем с главного и "любимого" — с маркетинга. Кавычки продиктованы суровой реальностью сегодняшнего дня. Профессия маркетолога, хотя и упрочила свой статус за последние годы, все же остается уделом людей прежде с характером, а уже потом с опытом и знаниями. Так "глубоко" взаимопонимание первых руководителей и маркетинг-директоров. Как писал классик: "гвозди бы делать из этих людей".

Фирма, сколь угодно долго сжигая легкие инвестиции, может находиться в контакте (осуществлять продажи) с внешней средой (рынком) и в полной мере с этой средой не взаимодействовать. Лишенная нервной системы, фирма как живой организм (а фирмы — это именно живые организмы) не сможет отличить "горячо" от "холодно".

До тех пор, пока организация не обзавелась полноценным (или хотя бы аналитическим) маркетингом, она может пребывать в благостных умозаключениях о том, каково ее место на рынке, каков ее продукт и отношение к нему потребителей, какую ценность для потребителя компания производит и что (внимание!) по мнению потребителей необходимо изменить к лучшему.

Самое опасное в этой ситуации — состояние покоя, вызванное у руководства куриной слепотой. Топ-менеджеры чаще цепляются за само это состояние покоя, нежели за картинку мира, где "мы самые лучшие", "наш товар самый лучший", "мы всем нужны", "нас все любят". Инициатива организовать маркетинговую службу часто продиктована надеждой эту картинку раскрасить и увеличить объем продаж. К этому времени фирма может разработать (!) "стратегию, основанную на видении", осуществить целеполагание и т.д. Тогда в маркетинге хотят увидеть, прежде всего, исполнителя намеченных планов. На очевидные в данном случае вопросы маркетологов некоторые руководители (чаще собственники) едва ли не отвечают: "Я художник — я так вижу".

Маркетинг является тем нервом, который начинает реагировать на условия внешней среды и транслировать "свои ощущения" управляющему менеджменту. Часто реальная картинка так разительно отличается от первоначальной, что данные опросов и исследований просто игнорируются, а нарушителей спокойствия озадачивают крупномасштабными рекламными инициативами, дабы надолго "направить их энергию в мирное русло".

Еще сложнее ситуация складывается в случае, когда первые маркетинговые усилия ясно указывают на несостоятельность выбранной стратегии. В этом случае уже приходится говорить о крупномасштабных внутрикорпоративных изменениях, которые затронут не только техники продаж, но и организационную структуру и бизнес-процессы.

Такое открытие, даже если легло на благодатную почву, должно пройти в компании стадию созревания. В случае, когда ситуация требует срочности ответных действий, решительность на первых парах уместна, пожалуй, лишь в разъяснительной работе с персоналом. Здесь роль стороннего консультанта по управлению трудно переоценить. Его первейшая задача, объяснить руководителю, что процесс достижения видения у всех участников управляющей команды должен перейти "стадию Имаго". Но процесс превращения куколки в бабочку у разных людей проистекает по-разному и если одному помогут выездные корпоративные тренинги, то другому — недельный отпуск на необитаемом острове. Что русскому хорошо, то немцу не всегда, а кому — что, знают специалисты.

Маркетинг, как виновник нового открытия, должен быть готов проявить себя в новых качествах и играть самую активную роль в происходящем.

• Это, прежде всего, тесная коалиция с ведущим специалистом по управлению персоналом с целью формирования команды, которая будет осуществлять изменения.
• Организация и проведение корпоративного семинара (и не одного) собственно по предмету "управление изменениями", который является ближайшим родственником маркетинга.
• Разработка PR-программы для внешнего и внутреннего потребления.
• Организация взаимодействия с внешней тест-группой, собранной из наиболее лояльно настроенных по отношению к фирме клиентов.
• Это инициирование, участие в разработке и в реализации CM-программы, если таковая потребуется.
• Отдельной строкой отметим Internet усилия.
• Пилотные мероприятия по мерчендайзингу.
• И что самое главное, поиск либо создание внешних усилителей.

Последний пункт нуждается в пояснении. Национальная специфика российского бизнесмена такова, что ему часто не хватает упорства. Руки опускаются в двух-трех шагах до победы. Поражение в дальнейшем может стать любимой отговоркой от попыток повторения пройденного. Для меня всегда было загадкой, от куда появилась в русской национальной традиции птица Феникс? Способная возрождаться из пепла, она гармонично смотрелась бы скорее на страницах эпоса Земли Обетованной. Принимая во внимание особенности национального бизнеса, необходимо заранее обеспечить поддержку преобразованиям — она непременно понадобится.

К моменту когда в процессе корпоративных изменений наступит период усталости и, даже, разочарования (от отсутствия мгновенных результатов) вы должны обзавестись целым набором новых партнерских договоренностей, которые вынудят руководителей последовательно двигаться вперед. При этом мы предполагаем, что маркетинг все это время "держит руку на пульсе" и начатым инициативам на рынке по-прежнему зеленый свет.

Те, кому приходилось заниматься выстраиванием партнерских отношений, хорошо знают как важно правильно разыграть карту "кому это больше нужно". Вот почему в данной ситуации максимально эффективны привлеченные и хорошо знающие фирму изнутри консультанты-управленцы. Их второй статус позволяет разработать схему, наиболее выигрышную для каждой из сторон.

К сведению читателя добавим, что межкорпоративная дипломатия является частью профессиональной миссии для некоторых консультантов по управлению. Будучи хорошо осведомленными о вашей специфике, они смогут предложить наиболее выгодные контакты еще до того, как вы почувствуете явную потребность в них. Однако, это не умоляет роли маркетинга, который должен располагать информацией как о конкурентах (и их партнерах), так и о наиболее привлекательных фьючерсных партнерах.

На этом пути могут иметь место вполне приятные неожиданности. Компания, которая и не думала смотреть в вашу сторону, приходит в восторг от начатых вами преобразований и предлагает в случае успеха (а случалось и без гарантий такового) партнерство на очень выгодных условиях.

По мнению Питера Друкера ("Задачи менеджмента в XXI веке", Вильямс, Москва 2000 г.), в следующем тысячелетии игроки на рынке будут стремиться к Глобальной Конкуренции. То есть продукция питерского "Самсона" уже не будет сравниваться с продукцией "Черкизовского мясокомбината". Ориентиром будет продукт наивысшего на данный момент качества вне зависимости от того, кто и где в мире его производит.

Для достижения наилучших результатов в бизнесе нам придется уделять особое внимание качеству наших межхозяйственных связей. Качество наших связей в чиновничьих коридорах перестанет играть столь важную роль, как сегодня. Если взять за идеал японскую систему кейрецу, где отношения "поставщик-потребитель" являются святыней, то начинать движение к этому идеалу надо уже сегодня и, прежде всего, с открытости наших инноваций.

Причина того, что компании часто проводят внутрикорпоративные изменения втайне от внешнего мира (а иногда и от собственного персонала), на мой взгляд, в незрелости корпоративной миссии, которая порождает как непонимание ("зачем об этом кому-то знать"), так и определенный страх ("а вдруг — не выйдет, а мы уже потеряем расположение тех, кто привык к нашему прежнему качеству").

По моему глубокому убеждению административно-принудительный путь формулирования миссии обречен на поражение. Задаваться вопросом "зачем мы все это делаем необходимо", но постановка вопроса в данном случае не предполагает гарантии получить решение. Это как с поиском смысла жизни. Некоторые люди постигают смысл своей собственной жизни в 20 лет, некоторые, задаваясь этим вопросом снова и снова, находят ответ на него в глубокой старости. Коллективный разум, каким является управленческий корпус организации, должен исторически пройти все этапы зрелости, а это невозможно в отсутствии сложившейся и прогрессивной корпоративной культуры. Именно она способна породить объединяющую всех участников бизнеса идею. Проявления этой идеи во всех аспектах жизни компании не заставит себя ждать.

По той же причине, вероятно, мы сегодня испытываем трудности в принятии нового текста к старой музыке Александрова. Страна в отсутствие общенациональной идеи томится без гимна также, как бизнес-организация без ясного представления "куда мы идем".

Вероятно и здесь сторонние консультации обоснованы, но даже если перед вами авторитет, вызывающий сыновний трепет, не уподобляйтесь ребенку, вопрошавшему "мама, зачем я живу". Это ваша жизнь, то есть бизнес. И уж совсем нелепо миссию проектировать. Предложения спроектировать миссию, как правило, приходят от тех, кто ее не имеет.

IV. В последнее время в отечественной практике "управления изменениями" прослеживаются устойчивые тенденции к тому, чтобы понимать под этим комплекс мероприятий по изменению внутренней системы ресурсов, технологических цепочек и других аспектов производства и сбыта в зависимости от требований рынка, отраженных в заказе.

В этом направлении открывается огромный пласт знаний, находящийся на стыке многих функциональных менеджментов. Маркетинг, логистика, HRM и собственно управление ресурсами взаимодействуют между собой не только в плане обмена информацией, но и на более высоком уровне. Вместе они делают более результативной борьбу за живучесть корабля с одной стороны и за победу в регате — с другой.

Для непроизводственных коммерческих предприятий такой взгляд на "управление изменениями" не вызывает интереса (по крайней мере пока), что в действительности не есть хорошо, так как существует единый (стройный, комплексный и т.д.) подход к любому коммерческому предприятию. Именно он обеспечивает общий знаменатель в межкорпоративном общении.

Я имею в виду коммерческую логистику. Этот предмет, вошедший в учебный план Института Управления, в котором мне довелось учиться, стал поистине революционным открытием. В блестящем изложении тогда еще кандидата экономических наук, а теперь уже доктора наук, профессора Спб УЭФ Сергея Алексеевича Уварова, логистический подход к предприятию как системе, дает простой и, не побоюсь этого слова, универсальный ключ к обеспечению в реальности нашего видения хорошо отлаженной управленческой машины.

Для читателей, практикующих в гуманитарных менеджментах, замечу, что по своей простоте, целостности и стройности логистика может сравниться лишь с трансакционно-ролевым анализом Эрика Берна. Между методологиями обеих дисциплин существует много общего. Шесть базовых понятий коммерческой логистики, представленные во взаимосвязи даже в определении предмета (нужный товар в заданном количестве и определенного качества должен быть поставлен в заданное место за обусловленную цену в необходимое время) предполагают четкое осознание и выполнение своей роли всеми участниками бизнеса.

Качество отработки внешних возмущений (преобразования во внутренние изменения) нашей организацией, таким образом, будет напрямую зависеть от чистоты и отлаженности связей между исполнителями этих ролей. Современные компьютерные решения, призванные помочь в создании, отладке и функционировании этих связей, по сути являются логистическими. Остается загадкой, как можно приступать к выделению и описанию бизнес-процессов в организации (будь поводом тому ISO 9000 или стремление к порядку) без обеспечения логистического подхода к бизнесу.

В России все возможно. От вековой дружбы с Украиной у многих топ-менеджеров развился устойчивый принцип "шо не зъим, то понадкусаю". По сему чаще, чем хотелось бы имеют место быть метания от одного подхода к проблеме управляемости и перемен, к другому подходу. Выбор же средств автоматизации, а проще говоря, компьютерных программ, является прямым следствием этого явления.

Решая вопросы развития, упрочения иммунитета бизнеса, его нацеленности на лидерство, в более выигрышном положении находятся те руководители, которые заканчивали технические ВУЗы. Не берусь говорить за все учебные заведения, но родная кафедра Автоматизированных Систем Управления (АСУ) Ленинградского Механического Института (Военмех) в этом смысле действительно являлась и является кузницей управленческих кадров. Слова нашего заведующего — профессора Потапова Анатолия Александровича ("мы готовим из вас не технарей, а руководителей производства") — приобрели теперь новое качество и глубокий смысл. Системного подхода к бизнесу сегодня недостает многим руководителям. Но те из них, которые имеют иную базовую профессиональную подготовку вполне могут прибегнуть к помощи коммерческой логистики, которая проста, как все гениальное.

Именно логистика способна обеспечить самый простой и дешевый (точнее сказать, оптимальный) переход к процессной компании. Если рассматривать предприятие как объект логистического воздействия, то качественно оно будет представлять собой набор осознанно описанных ресурсов. Новостью в этом подходе станет то, что менеджмент тоже будет пониматься как ресурс, имеющий определенное качество и цену, наряду с категориями, которые мы традиционно привыкли называть ресурсами (материалы, финансы, люди, информация, имидж и т.д.). Таким образом, в каждый фиксированный момент времени фирма представляет собой некий совокупный ресурс или запас из этих ресурсов.

Вооруженные видением, мы сможем смоделировать желаемый объем и сочетание этих ресурсов. Тогда переход совокупного ресурса из одного состояния в другое и станет полем свершений предмета "управление изменениями". Логистический подход является одновременно и технически точным и гуманизированным. В этом весомая доля его привлекательности. Инжиниринговый подход к организации как к неживому объекту, значительно проигрывает и вскоре от сугубо инженерного (инжинирингового) подхода к организации мы должны будем отказаться.

Однако, мы увлеклись картинами будущего. Возвращению на бренную российскую землю помогает смутная догадка, что и в случае с управлением изменениями, снова люди решают все.

V. Было бы большой ошибкой в процессе обсуждения внутрикорпоративных изменений обойти вниманием человеческий фактор. Люди здесь решают все и еще немного сверху.

Мне посчастливилось познакомиться со специалистами, занимающими в своих организациях не самые высокие позиции. Наличие именно таких людей внутри фирмы — залог успеха ее начинаний. В зарубежных источниках их называют "реальные лидеры изменений" — RCL (Джон Каценбах (Jon R.Katzenbach, "Real Change Leaders", Random House, 1996).

Это люди, да простят меня менеджеры по персоналу, сделаны из особого теста. Они менее всего подлежат традиционному тестированию в том смысле, что их тесты иногда ужасны, но дело тут в самих тестах, а не в людях. Уложить их в прокрустово ложе той или иной психологической практики очень сложно. Они так нестандартны, что неясно, как ими управлять. Кадровый менеджмент часто расписывается в своем бессилии, когда отталкивает в процессе рекрутинга или внутренней ротации как раз тех, кого организации так не хватает. С наступлением периода серьезных перемен, руководитель вдруг замечает, что работать не с кем.

Такие люди в компании есть. Иногда их называют агентами изменений. Поручать кадровой службе их поиск можно, но лучше совместить эту работу с демократичными "хождениями в народ", которые так виртуозно проводят руководители, серьезно заботящиеся о своем имидже. Вот несколько качеств, по которым можно распознать истинного агента изменений.

• они продолжают стабильно работать в стрессовых ситуациях (не путать с внешними проявлениями покоя в стрессовой ситуации), остро чувствуют проявления застоя и гниения, способны спровоцировать стресс с целью вывести фирму из состояния потери сознания;
• умеют общаться с людьми, иногда являются неформальными лидерами, наделены даром убеждения;
• способны работать в равной степени как самостоятельно, так и в команде, стремятся к командной работе, делят личное и служебное, ценят профессионализм;
• креативны, имеют творческие наклонности, могут написать стишок на день рождения коллеги, обладают хорошим чувством юмора;
• способны самостоятельно мыслить и принимать решения;
• спокойно относятся к риску в общении с начальством, не боятся потерять работу в случае обсуждения острых проблем;
• не боятся выглядеть смешно/глупо, энергичны, любят работать методом проб и ошибок, умеют быстро исправлять ошибки и учиться на них;
• агент изменений еще и в том смысле экстраверт, что ориентирован на клиента фирмы, а не на внутреннюю среду организации с ее формальными статистиками;
• любят учиться, чаще периоды "спячки" сменяется интересом к теме, когда большие объемы информации берутся, что называется "нахрапом";
• лишены чувства страха перед будущим, перед новым и неизвестным;
• обладают хорошей интуицией, разумны, избегают дисбаланса ответственности, требуют необходимых полномочий лишь тогда, когда этого требует дело;
• ориентированы на результат, а не на процесс, спокойно чувствуют себя в отсутствии атрибутов лидерства, способны разработать гениальную cm-операцию в подвале;
• наделены способностью чувствовать время, болезненно относятся к простоям, точно выбирают нужный темп в работе;
• избегают бессмысленной работы, способны на протест;
• легко проходят проверку зеленым змием и долларом, справедливо распределяют вознаграждение, не стараются получить больше всех и в первую очередь;
• как правило, кроме основной работы занимаются чем-то еще и, как говорится, "руки с того конца";
• иногда удивляют окружающих верными прогнозами, способны проигрывать ситуацию в виртуальном плане, заметить риски, подготовить защиту;
• в меру сентиментальны, в меру жестки, обладают сложившейся системой ценностей, привлекают окружающих цельностью натуры;
• быстро думают и принимают решение, принимают на себя ответственность и в полной мере следуют ей, могут решительно дать "стоп всем машинам", если совершенно уверены в достоверности своего видения.

Особая ценность таких специалистов в способности преодолевать сопротивление переменам, которое есть всегда. Оно, это сопротивление, вполне естественно. Созданное с целью достижения стабильности (имиджевой, финансовой, социальной и т.д.) предприятие погибнет, если не будет изменяться в соответствии с внешней средой. Это противоречие, как говорит Друкер, "оксюморон" (сочетание противоположных по значению понятий) и приводит к сопротивлению. Отсутствие сопротивления подозрительно. В моей практике это было лишь однажды и в случае, когда персоналу было уже все равно, что будет с организацией...

Способность к командной работе, которая к слову, весьма недостоверно определяется психологическими тестами, является вторым если не первым по значимости достоинством агента изменений. Это обстоятельство приобретает дополнительный вес с появлением в России темы "управление проектами".

Новая форма ведения бизнеса — управление проектами — показывает высокие результаты почти повсеместно за рубежом и в строительной, а также ресурсодобывающей промышленности в России. Существующие сегодня комплексные компьютерные решения из сферы управления ресурсами, такие, как Аксапта или Primavera (которые, как мы уже говорили, по сути являются логистическими) расширяют круг своих сторонников. Тема эта интересная и большая, хочется приобщить к ней как можно больше руководителей и предпринимателей.

Для экшн-консультантов, а как мы теперь знаем и для кризисников, проектная работа является излюбленнейшей формой ведения дел. Если перед нами стоит задача провести в организации те или иные изменения, то один из первых вопросов: какой проект в этих обстоятельствах мы должны инициировать. Проектная группа, даже если она работает в условиях подполья, в будущем может стать очагом распространения на всю организацию новых идей-вирусов ("Работать нужно так"), моды на иной тип взаимодействия с организацией ("Нам тут очень интересно, весело и комфортно работать, вливайся"), вызова на производственное соревнование нового типа ("Эй, слабо повторить?!") и т.д. Приход нового видения и принципов работы в организацию не обязательно должен проходить через театр военных действий. Мне ближе мирный путь поступательного преображения через поглощение старого новым. Как говорится: "Step by step".

VI. Инициативы собственников... Выдержав паузу, прибегнем-таки к цитате: "Главное отличие подлинной инновации в том, что она создает новую ценность. "Обновление" создает лишь повод для восхищения и ликования. До сих пор сплошь и рядом компании берутся за инновационные проекты только потому, что им надоело делать одно и то же — изо дня в день производить один и тот же товар. Для проверки новизны, а равно и качества проекта не годится вопрос: "Нравится ли нам это?" Вопрос должен звучать так: "Желают ли этого потребители и станут ли они за это платить?" ("Задачи менеджмента в XXI веке", Вильямс, Москва 2000 г). Что уж о нас говорить...

В некоторых компаниях, подверженных перетрубациям в течение достаточно длительного времени (для России это 2-2.5 года), было замечено смещение акцентов из сферы управления и развития на сферу собственнических интересов. Это обстоятельство пагубно действует на процесс преобразований. Руководителей-собственников, акцентированных на финансовых показателях и отчетах, с трудом удается вернуть на землю даже с помощью "Конкуренции" Майкла Портера. Иначе настроенное сознание отказывается понимать, что извлечение прибили — не есть цель бизнес-организации. Получение экономического эффекта — это, если хотите, ожидаемый побочный эффект от грамотно реализованной стратегии. Не вдаваясь в глубину вопроса, отметим важное: в период обострения процесса внутрикорпоративных изменений управляющий собственник должен передать бразды правления наемному менеджеру. В противном случае вместо преобразованного бизнеса мы получим затяжной корпоративный конфликт, который может поставить под угрозу существование бизнеса как такового.

Продолжая тему "конфликт, как причина внутрикорпоративных изменений" заметим, что изменения могут быть спровоцированы как внешним (межкорпоративным), так и внутренним (внутрикорпоративным) конфликтом.

Что до столкновений интересов различных физических лиц, то проработка этой темы вне рамок данного материала. В Петербурге существуют целые профессиональные сообщества, оказывающие консалтинговые услуги в сфере межкорпоративной конфликтологии. Здесь местом столкновения взглядов становится юридическое поле. В условиях несовершенного законодательства специалисты от арбитражной адвокатуры показывают чудеса креативности не реже, чем виртуозы от crisis management.

Внутренние конфликты в организации условно разделим на психологические и конфликты интересов.

К первым относятся события, ставшие результатом свободного проявления себя психотипом человека. Ко вторым я бы отнесла те, конфликты, которые возникают на профессиональной, социально-бытовой, имущественной и т.п. почве в среде людей, какие в других обстоятельствах оказались бы вполне совместимы с психологической точки зрения.

Где-то между ними находятся конфликты, возникшие в результате столкновения систем ценностей. Если признать, что во многом система ценностей определяется психотипом человека, то следует учесть также влияние семьи в процессе воспитания, сексуальный аспект, характер окружающего социума, национальный и религиозный факторы и многое другое.

В российской практике повсеместно принято, в случае осознанного обнаружения внутри организации любого из вышеназванных конфликтов, заниматься самолечением. Организация, как мы уже говорили, это живой организм. Живые организмы иногда болеют. Как лечить те или иные заболевания знают врачи, в нашем случае, конфликтологи. В зависимости о того, какого типа наш внутренний конфликт и каков характер протекания этого конфликта, мы должны принимать помощь специалиста не только разной сферы и квалификации, но и в различной степени приближенного к организации.

Зачастую, инициатива провести те или иные изменения, основанная на вполне адекватном видении, например, рыночной ситуации, может как лакмусовая бумажка выявить застарелый тлеющий конфликт внутри компании. Важно помнить, что управление изменениями предполагает привнесение дисбаланса в ранее сложившееся положение вещей. Тлеющие психологические либо интересантные конфликты могут прижиться в организации и существовать в ней достаточно долго до того, пока не будут спровоцированы к обострению.

В моей практике не было не одного случая, когда бы прогрессивные изменения прошли успешно на фоне явно выраженного (как впрочем и латентного) внутреннего конфликта в организации. Повсеместна иная ситуация — упорное отрицание факта существования конфликта сопряженная с настойчивостью в стремлении что-то координально менять. Удивительно, как образованные, взрослые и неглупые люди с завидным упорством уничтожают остатки своего директорского имиджа.

К корпоративным изменениям, особенно к таким крупномасштабным, как например расширение бизнеса от коммерции в производственную сферу, нужно подготовиться также тщательно и всесторонне, как рядовой спринтер к олимпийскому забегу. Но, практически повсеместно первым шагом руководителей на пути к исправлению ситуации является попытка валить с больной головы на здоровую. Плохих солдат не бывает. Бывают плохие генералы. Стремление поделить ответственность за происходящее похвально, но иногда оно осуществляется с рвением, какое было бы уместно в другой ситуации, скажем, при распределении фонда заработной платы. Нередки ситуации когда после многочисленных выездных и прочих корпоративных семинаров больному становится только хуже. Аналогии с медициной здесь самые прямые. Вы же не станете принимать от головной боли Но-шпу на том основании, что это все, что есть в вашей домашней аптечке от боли вообще. "Да что он поймет, приглашенный со стороны специалист, если наши-то включенные консультанты разобраться не могут!?". Потому и не могут, что знают вас слишком хорошо. Это как близкого родственника оперировать. Не рекомендуется.

VII. Вопрос вдумчивому читателю. При обсуждении темы "управления изменениями" не создается ли у вас впечатления, что мы так или иначе ходим вокруг да около такого качества организации как полноценность.

Саморазвивающаяся организация — предмет исканий многих светлейших умов и у нас и на Западе. Предмет сей находится примерно в возрасте Христа и потому вступил в период переосмысления накопленного опыта. Одно из самых первых открытий в этой связи подарил нам Питер Сенге — автор теории саморазвивающейся организации, автор книг "Пятая дисциплина" и "Танец перемен...". В последней книге он пишет: "Перед нами стоит координальная задача — научиться видеть в наших человеческих учреждениях отражение природы, а не механизмы. Проблемы организаций находятся где-то посредине между экологическими и личными. Почему мы рассматриваем наши организации как жесткие структуры, а не как сообщества... Я размышлял над этим более 25 лет и пришел к выводу: нам нужно осознать, что мы — часть природы и неотделимы от нее…Оглянитесь назад и подумайте, почему большинство попыток реформирования окончились провалом. Вот наиболее вероятное объяснение: компании в действительности являются живыми организмами, а не машинами".

В моей персональной коллекции загадок "Загадка Сенге" возглавляет топ десяти. Целых 25 лет понадобилось ученому, чтобы принять очевидное. Если мир един и все есть повторение всего, то как иначе можно относится к организации? В известном смысле косный подход к компании простителен русскому топ-менеджеру старшего поколения. Коммунисты хорошо потрудились над нашим менталитетом, начав с отделения церкви от государства. У западного специалиста наличие такого подхода заметить странно.

Справедливости ради надо сказать, что вдохновленные озарением западные ученые и практики менеджмента двинулись в этом направлении семимильными шагами. Осуществляются даже попытки повторить в организации приемы и принципы функционирования природных объектов. Некоторые компании целенаправленно проводят политику поглощения малых предприятий, таким образом, обновляя кровь и пополняя интеллектуальные ресурсы. Как никогда в моде слияния. Кто-то усматривает в этом аналогии с половым размножением в природе, кто-то с перекрестным опылением. Представьте себе, какие внутри корпоративные изменения происходят в организации в этом случае и на сколько хорошо они научились их отрабатывать.

Таким образом все вышесказанное можно свести к поиску внутри организации (а если не найдем, то созданию) системы восприятия, переработки и реагирования на внешние и внутренние возмущения. Обратимся к науке, которая более других преуспела в экспериментах над живыми организмами — к медицине.

Как известно из анатомии, у человека (организации) наряду с центральной нервной системой — головной (управляющий менеджмент) и спинной (собственники) мозг — существует также вегетативная система (менеджеры среднего звена). В плане взаимодействия с самим собою и внешней средой выделяют соматические и вегетативные функции организма.

Соматические функции организма обеспечивают восприятие внешних раздражителей и двигательные реакция скелетной мускулатуры : сенсорные и моторные (маркетинг).

Вегетативные функции отвечают за обмен веществ (внутренние коммуникации), пищеварение (производство), выделение (сбыт), кровообращение (финансовые потоки), дыхание (внешние связи), рост (стратегическое планирование), размножение (брэндинг и клонирование бизнеса) и трофические инервации (питание скелетной мускулатуры и ЦНС — повышение квалификации и обучение). А теперь внимание! "Соматические реакции в отличие от вегетативных могут быть произвольно вызваны, усилены или заторможены под контролем сознания (качества самоопределения бизнеса). Вегетативная компонента произвольно не контролируется, поэтому её еще называют автономной. По опытам известно, что это представление об автономности вегетативной системы достаточно условно".

А теперь проверьте все ли органы у вас (компании) в порядке и можно ли при таком положении дел говорить о ее полноценности и готовности к переменам. Вот почему автор выражает крайнюю меру расположения к тем, кто трудится сегодня на российской ниве управления изменениями. Только с накоплением опыта мы сможем перевести эту работу из категории "подвиг" в категорию "рядовая повседневная практика".

В завершении мне хочется привести еще одну цитату из учебного пособия для студентов медицинских ВУЗов под редакцией Г.И.Косицкого ("Медицина", Москва 1985 г.), которую мне по-началу хотелось сделать эпиграфом к этому материалу:

"Многочисленные опыты изучения возможности условно-рефлекторной регуляции всех внутренних органов и всех вегетативных функций, позволяют считать, что кора больших полушарий регулирует деятельность всех органов, инервированных вегетативной нервной системой и координирует их деятельность в соответствии с текущими потребностями организма, в зависимости от характера его реакций при изменении внутренней и внешней среды. Это обстоятельство свидетельствует о принципиальной возможности произвольного управления вегетативными функциями, что удается осуществить после специальных целенаправленных тренировок".