 |
Многоликая EVA
Возможность расчета EVA не только при оценке инвестиционного проекта, но и как показателя деятельности компании за любой период является его существенным преимуществом в сравнении с традиционными показателями, такими как доход или рентабельность. Это преимущество обусловлено тем, что концепция EVA базируется на комплексном подходе к трем основным сферам менеджмента:
- составление капитального бюджета;
- оценка эффективности деятельности подразделений или компании в целом;
- разработка оптимальной справедливой системы премирования менеджмента.
Преимущества применения концепции в первых двух сферах связаны с адекватным и нетрудоемким определением степени достижения подразделением, фирмой или отдельным проектом цели по увеличению рыночной стоимости.
Целесообразность создания системы премирования на базе EVA можно оценить на следующем примере. Широко применяемым критерием поощрения менеджеров подразделений является рентабельность инвестиций (ROI). Менеджер подразделения, ROI которого равно 2%, будет стараться реализовать любой инвестиционный проект, который позволит хотя бы немного поднять рентабельность инвестиций (почти не учитывая значение net present value, NPV, чистая настоящая стоимость). Наоборот, менеджер подразделения с высоким ROI будет проявлять некоторый консерватизм из-за опасения снижения этого показателя. Ситуация, когда менее прибыльные подразделения "агрессивно" инвестируют, в то время как наиболее успешные инвестируют слишком осторожно, очевидно, не желательна для акционеров.
Полной противоположностью приведенного примера можно считать построение системы управления компанией на основе EVA. Целевая установка бизнеса — создание EVA, что закладывается в оценку инвестиционных решений и эффективности работы подразделений, в определение размеров премии менеджеров. Консалтинговая компания Stern Stewart & Со разработала систему расчета бонусов на основе EVA за несколько минувших периодов, которая успешно используется ведущими компаниями для определения результативности работы управленцев и соответствующего вознаграждения.
В условиях нашей страны концепцию EVA было бы целесообразно применять не только на отдельных предприятиях во внутренних системах оценки эффективности и т. п., но и на государственном уровне — скажем, в качестве критерия при принятии решения относительно передачи части государственной собственности в управление.
В большинстве случаев использование EVA — первый шаг к внедрению системы постоянных улучшений и последующему применению современных управленческих инструментов. К примеру, концепция EVA делает возможным интеграцию с концепцией АВС (Activity-Based-Costing), что позволяет повысить эффективность управления затратами и капиталом. Система ABC-EVA, как инструмент реинжиниринга бизнес-процессов, предотвращает принятие менеджерами краткосрочных решений, основанных на показателях прибыли, которые могут отрицательно сказаться на величине стоимости компании в долгосрочной перспективе. Эта концепция не вносит улучшений в бизнес-процессы компании, но обеспечивает управленческий персонал адекватной информацией, позволяющей выбрать правильное направление улучшений на предприятии.
Рассмотрим пример применения украинской компанией подхода ABC-EVA к практике управления. Немного истории. Небольшая компания (персонал около 300 человек) изготавливает кондитерские изделия шести основных групп. В настоящее время инвестированы средства в обновление технологической базы, разработаны целевые установки эффективности инвестиций. Задача "стандартна": как управлять портфелем продукции для достижения целей инвестора? Как управлять вкладом каждого подразделения в получение желаемой отдачи? Каким образом построить систему мотивации менеджеров?
Изначально было совершенно понятно, что традиционная система оценки маржинального дохода по каждой группе продукции дает слишком приблизительные значения для определения приоритетов в работе (повышение рентабельности, конкурентоспособности продукции, улучшение распределения ресурсов и т.д.). Рентабельность продаж невысока. Распределение накладных затрат пропорционально объему продаж по группам продукции — не совсем корректно, так как на предприятии отсутствует система управления затратами.
Следовательно, необходимо по-новому построить систему центров затрат для управления распределением ресурсов, осмыслить "поведение" затрат во всей цепочке создания стоимости по каждой группе продукции. Для этого система управления была представлена последовательностью бизнес-процессов (от формирования понимания того, что нужно потребителю, до вывода продукции на рынок), а именно:
- управление контактами с потребителями (звонки/поездки, сервис, координация/поддержка агентов по продажам, формирование заказов/партий, выставление счетов, сбор средств);
- планирование производства и обеспечение ресурсами (поставки сырья, запуск заказов, планирование распределения ресурсов);
- производство (управление материалами, управление запасами, координация и контроль процесса, выполнение бумажной работы, управление платежами за сырье);
- продажи (хранение готовой продукции, доставка ее потребителю);
- управление компанией/подразделением и их развитием (управление бизнесом, распределением персонала, презентация компании, выполнение административной работы, исследование рынков и продукции).
Для определения времени, используемого на выполнение той или иной операции по каждой группе продукции, в компании был введен хронометраж рабочего дня. На основе анализа затрат и данных хронометрирования времени и ресурсов, использованных в работе, получили более корректную картину распределения затрат по группам продукции. Помимо результатов анализа "поведения" затрат были получены данные по затратам "впустую", то есть на работы, не приносящие добавочной стоимости потребителю (брак, переделка, устранение жалоб, работа с безнадежными должниками и т.д.).
Привязка затрат к работам, а далее к цепочке бизнес-процессов, начиная с формирования портфеля заказов до продаж, — пример использования известной процессно-ориентированной системы управления затратами в компании (ABC). Уже на этом этапе можно сформулировать базовую систему управления: какие изменения необходимо произвести в работе подразделений, чтобы получить большую отдачу, какая группа продукции наиболее перспективна, и, наконец, от какой группы продукции нужно пока отказаться. И, соответственно, установить, к чему нужно стремиться: определить показатели затрат и в том числе затрат времени каждого сотрудника на рабочем месте. Но это лишь часть мер. Компания на этом не остановилась, так как полученные данные не позволили ответить на поставленные вопросы: Как управлять отдачей на капитал в каждом подразделении, задействованном в бизнес-процессах? Каким образом построить систему мотивации менеджеров, нацелив их работу на повышение эффективности вложенных средств?
Были предприняты следующие шаги. Корректировка распределения затрат c использованием правил ABC позволила сделать соответствующие выводы: группы 1,2 — наиболее привлекательны, 4-тая — убыточна, хотя результаты применения традиционных правил указывали на перспективность этой группы. Далее простая математика: расчет EVA по каждой группе продукции и по каждому подразделению. Положительное значение показателя было получено только по двум группам продукции — 1 и 3. Совместно с руководством консультанты установили целевые значения EVA по этим группам согласно общим требованиям инвестора, они и вошли как базовые в систему мотивации менеджеров подразделений, вовлеченных в управление группами продукции.
Отказались ли от остальных четырех групп продукции? Не сразу. Прекратить выпуск продукции определенной номенклатуры — значит разрушить связи с частью перспективных клиентов. К тому же накладные затраты, которые "висели" на этих группах продукции, будут перераспределены на группы 1 и 3, что приведет к снижению общей рентабельности продаж компании. Кроме того, маркетинговая экспертиза дополнительно оценила потенциал каждой группы, был составлен план мобилизации ресурсов, на основании которого скорректированы целевые установки EVA для каждой группы продукции.
Кто «сильнее»: EVA или NPV?
Чем обосновывается предложение использовать EVA в качестве индикатора эффективности? Концепция экономической добавленной стоимости основывается на тех же принципах, которые применяются при традиционном NPV анализе, что позволяет рассматривать показатель EVA в качестве альтернативы. Первый — принцип денежных потоков. Так как деньги имеют ценность во времени, необходимо считать денежный поток возникшим в тот момент, когда деньги действительно перешли от одного субъекта к другому, а не тогда, когда по бухгалтерскому принципу начислений он будет отражен в учете. Второй — принцип "с проектом/без проекта". Представьте себе два случая — в одном имеет место инвестирование, а в другом — нет; разница в величине денежных потоков в этих ситуациях представляет собой релевантный денежный поток, появление которого возможно лишь при принятии решения об инвестировании.
Базовым положением концепции EVA является создание стоимости для инвестора, когда операционный доход превышает средневзвешенную стоимость задействованного капитала в абсолютном размере.
EVA = ЕВІТ (1 -Т) — Kw*C
где EVA — экономическая добавленная стоимость;
ЕВІТ — величина дохода до уплаты налогов и процентов;
С — величина капитала;
Т — ставка налогообложения дохода;
Kw — средневзвешенная стоимость капитала фирмы (рассчитывается с учетом налогового эффекта от уплаты процентов за кредит).
Для того чтобы рассмотреть особенности использования концепции EVA, воспользуемся числовым примером воображаемого инвестиционного проекта (табл. 1), реализация которого рассчитана на пять лет. Предусматривается амортизация основных средств по методу уменьшающегося баланса (15% в год) и их продажа в конце проекта по остаточной стоимости. Средневзвешенная стоимость капитала принимается на уровне 5% годовых. Очевидно, что результаты применения традиционного NPV анализа тождественны показателям, полученным на основе реализации концепции EVA.
Таблица 1. Оценка эффективности инвестиционного проекта с применением анализа NPV и EVA
№ п/п |
Показатель, $ тыс. |
Периоды |
|
|
|
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
| 1 |
Инвестиционные и операционные потоки |
| 1.1 |
Инвестиции, в т.ч.: |
120 |
|
|
|
|
|
| 1.2 |
в основные средства |
100 |
|
|
|
|
|
1.3 |
на пополнение оборотных средств |
20 |
|
|
|
|
|
1.4 |
Остаточная стоимость основных средств на начало периода |
|
100 |
85 |
72,25 |
61,41 |
52,2 |
1.5 |
Амортизационные отчисления |
|
15 |
12,75 |
10,84 |
9,21 |
7,83 |
1.6 |
Выручка от реализации продукции |
|
50 |
50 |
50 |
50 |
50 |
1.7 |
Денежные поступления от реализации основных и оборотных средств |
|
|
|
|
|
64,37 |
1.8 |
Затраты в денежной форме |
|
20 |
20 |
20 |
20 |
20 |
1.9 |
Операционная прибыль |
|
15 |
17,25 |
19,16 |
20,79 |
22,17 |
1.10 |
Налог на прибыль (30%) |
|
4,5 |
5,18 |
5,75 |
6,24 |
6,65 |
1.11 |
Операционная прибыль после налогообложения |
|
10,5 |
12,08 |
13,41 |
14,55 |
15,52 |
1.12 |
Денежный поток после налогообложения (ATCF) |
120 |
25,5 |
24,83 |
24,25 |
23,76 |
87,72 |
1.13 |
Дисконтированный ATCF |
120 |
24,29 |
22,52 |
20,95 |
19,55 |
68,73 |
1.14 |
Чистая настоящая стоимость (NPV) |
36,03 |
|
|
|
|
|
2 |
Расчет экономической добавленной стоимости |
2.1 |
Задействованный капитал |
|
120 |
105 |
92,25 |
81,41 |
72,2 |
2.2 |
Средневзвешенная стоимость капитала (Kw), % годовых |
|
0,05 |
0,05 |
0,05 |
0,05 |
0,05 |
2.3 |
Стоимость капитала |
|
6 |
5,25 |
4,61 |
4,07 |
3,61 |
2.4 |
Операционная прибыль после налогообложения |
|
10,5 |
12,08 |
13,41 |
14,55 |
15,52 |
2.5 |
Экономическая добавленная стоимость |
|
4,5 |
6,83 |
8,8 |
10,48 |
11,91 |
2.6 |
Дисконтированная экономическая добавленная стоимость |
|
4,29 |
6,19 |
7,6 |
8,62 |
9,33 |
2.7 |
Совокупная дисконтированная экономическая добавленная стоимость |
36,03 |
|
|
|
|
|
Какие преимущества концепции EVA вытекают из приведенного примера?
Если традиционный NPV-анализ требует расчета необходимой величины инвестиций с точным определением объема и времени денежных потоков по периодам, то расчет EVA можно проводить по каждому отдельному периоду функционирования предприятия без дополнительного учета минувших событий и предсказания будущего, а просто исходя из оцененной на основе бухгалтерских данных величины задействованного капитала. Таким образом, с помощью EVA значительно легче проводить сравнительный анализ плановых показателей инвестиционного проекта с фактически достигнутыми.
Более того, концепция EVA позволяет легко использовать такой мощный инструмент бухгалтерского учета, как переоценка активов (что придает этой концепции особое значение в условиях перехода национального бухгалтерского учета к новым национальным стандартам, предусматривающим возможность проведения переоценок не только вследствие инфляции, а во многих иных случаях). Если во время реализации проекта изменяется стоимость определенных активов по сравнению с отображенной в учете, то для нивелирования влияния этого фактора на NPV проекта при традиционном анализе необходимо проводить новые перерасчеты показателей проекта путем изменения прогнозной величины ликвидационной стоимости активов. При применении же EVA ничего, кроме выполнения стандартных проводок, не нужно: переоценка автоматически отражается как на величине дохода, так и на размере задействованного капитала.
К сожалению, большинство исследуемых национальных компаний применяют традиционные показатели оценки эффективности деятельности, а именно: размер прибыли и маржинальной прибыли, объемы продаж, величина доходов и т.д., которые могут показывать искаженную картину состояния компании с позиции ее "здоровья" в длительном периоде. Независимо от величины компании, продолжительное создание стоимости для инвесторов является основной целью всех коммерческих организаций, следовательно, объективная оценка эффективности вложенных средств не менее важна.
Всемирно известный журнал Fortune так оценил рассматриваемую методику: "EVA обещает трансформировать концепцию создания стоимости из простого слогана в мощный управленческий инструмент, даже, возможно, переведет финансовый менеджмент из рядовых в генералы!"
|
|
