Управление стоимостью

<< Содержание

Первый шаг в управлении стоимостью состоит в том, что максимизация стоимости принимается за главную финансовую цель компании. Более того, менеджеры высшего эшелона должны знать, каково реальное соотношение этой цели с другими целями организации.

В общем случае компания должна иметь два набора целей: финансовые цели, которыми руководствуются менеджеры высшего звена, и нефинансовые цели, служащие побудительными мотивами деятельности всех остальных сотрудников организации. В главе 3 мы доказывали, что традиционные финансовые показатели, такие как прибыль или темпы роста прибыли, не всегда правильно отражают процесс создания новой стоимости и что компаниям надо напрямую следить за созданием новой стоимости. Это означает, что компании должны ставить перед собой цели, выраженные в показателях дисконтированного денежного потока, которые являются самыми непосредственными критериями создания новой стоимости. Кроме того, как мы увидим далее в этой главе, целевые нормативы стоимости дисконтированного денежного потока нужно переводить в краткосрочные, более явные целевые показатели финансовой деятельности, такие как экономическая прибыль.

Помимо финансовых целей компаниям нужны также и нефинансовые цели в качестве побудительных мотивов и ориентиров для работников, многие из которых не разбираются в финансовых аспектах создания новой стоимости. К таким целям можно отнести удовлетворение запросов потребителей, разработку новых продуктов, создание удовлетворительных условий труда работников и т. д. Мы считаем, что они не противоречат главной цели максимизации стоимости. Как правило, наибольшего финансового успеха добиваются как раз те компании, которые превосходят других в удовлетворении потребителей и работников, нововведениях и прочих подобных областях. Однако нефинансовые цели следует тщательно соотносить с финансовыми обстоятельствами компании. (Например, подрядчик в оборонной промышленности США, где сокращение производства — обычное явление, не должен ставить перед собой задачу любой ценой избежать увольнений.) Кроме того, при всем многообразии целей важно задать единый курс всем работникам организации.

Цели также необходимо привязывать к конкретному уровню организации. Для руководителя деловой единицы это может быть четкий норматив создания новой стоимости, выраженный в финансовых показателях. Для руководителя функционального подразделения это может быть сочетание нормативов обслуживания потребителей, рыночной доли, качества продукции или производительности. Производственному менеджеру можно установить такие ориентиры, как удельные издержки производства, продолжительность производственного цикла или норма брака. С другой стороны, разработчики новых продуктов могли бы сосредоточить внимание на сроках разработки, количестве разрабатываемых продуктов и их сравнительных конкурентных характеристиках.

Теперь, возвращаясь к финансовым целям, надо сказать, что менеджеры часто сталкиваются с необходимостью противоречивого выбора между, скажем, ростом прибыли в расчете на акцию, максимизацией коэффициента цена/прибыль или коэффициента рыночная/балансовая стоимость, увеличением рентабельности активов — и это еще далеко не все возможные варианты. Мы твердо уверены в том, что стоимость — единственная верная цель деятельности. В следующем разделе мы объясним, почему мы так думаем, и проиллюстрируем наши выводы на примере нескольких компаний, сбившихся с намеченного курса из-за того, что строили свои решения не на критерии стоимости, а на других параметрах.

Стоимость и только стоимость!

На рис. 4.1 сравниваются разные показатели деятельности корпораций с двух точек зрения: в свете необходимости учитывать долгосрочные перспективы и в свете необходимости управлять балансом компании. Только оценка стоимости по дисконтированному денежному потоку (или многолетней экономической прибыли) в достаточной мере отвечает обеим целям. Компании, сосредоточенные исключительно на чистой прибыли за данный год или норме прибыли, страдают близорукостью. Им также свойственно пренебрегать важными деловыми возможностями, заключенными в балансе, такими как улучшение использования оборотных средств или повышение эффективности капитальных затрат. Выбор критерия результатов деятельности может оказать большое влияние на принятые решения. Переход к стоимостному мышлению способен в корне переломить ситуацию. Далее мы приводим реальные примеры, показывающие, каким образом и почему ориентация на стоимость, а не на другие показатели, преображает процесс принятия решений.

Управление балансом. Компания Х — это крупная фирма по производству потребительских товаров, в структуру которой входят около 50 деловых единиц. Результаты деятельности каждой деловой единицы измеряются ее валовой прибылью от основной деятельности или нормой прибыли. Как видно из рис. 4.2, компания Х имеет лучшие показатели, чем ее конкуренты в среднем: ее норма прибыли составила 15,1%, тогда как у ее конкурентов — в среднем 14,3%. (Кстати, в этой отрасли легко найти сопоставимые компании со сходными характеристиками.) Однако у компании Х возникла проблема. Курс ее акций начал проявлять признаки неблагополучия в сравнении с конкурентами. Это обеспокоило менеджеров, которые принялись выяснять ситуацию. Никто не понимал, почему фондовый рынок "не оценивает" успехов компании. Но если немного углубить анализ, то легко увидеть, что рентабельность инвестиций (доналоговая) у компании X составляет 27,1% против 34,6% у ее конкурентов. Дело в том, что компания Х ориентировалась на неверный критерий результатов деятельности. Используя в этом качестве норму прибыли, она совершенно пренебрегала управлением балансом. Вот почему оборачиваемость капитала (объем продаж, деленный на инвестированный капитал) у нее равна всего 1,8, тогда как у конкурентов этот показатель достиг 2,4.

Учитывая все сказанное выше, экономический эффект от совершенствования баланса можно оценить приблизительно в 500 млн дол. Из этой общей суммы 146 млн дол. приходится на улучшенное управление оборотными средствами, особенно товарно-материальными запасами. Сосредоточив все внимание на продажах, компания X допустила перепроизводство и во избежание нехватки ресурсов создала избыточные товарно-материальные запасы. Из-за слишком длительного хранения и устаревания запасов периодически приходилось их списывать. В управлении товарно-материальными запасами царил полный беспорядок. Пожалуй, еще больший потенциал создания новой стоимости кроется в консолидации производственных предприятий. Несколько заводов, расположенных невдалеке друг от друга, оказались недозагружены. Закрытие наименее производительных из них и перемещение выпуска продукции на более производительные предприятия принесло двойную выгоду. Во-первых, сократился объем капитала, занятого в производстве того же количества конечной продукции; и во-вторых, повысилась эффективность производства, что привело к увеличению прибыли от основной деятельности. Экономический эффект от консолидации производственных предприятий составил примерно в 364 млн дол.

Компания Х не управляла своим балансом, поскольку ориентировалась на неверный показатель — норму прибыли. Когда же она переключилась на рентабельность инвестиций и создание новой стоимости, то открыла для себя возможности, которые прежде совершенно упускала из виду.

Учет долгосрочных перспектив. Компания Y представляет собой системообразующий банк денежного рынка. Одно из его крупнейших подразделений — банк по обслуживанию населения. Он проводил стратегию "выдаивания", то есть осуществлял недостаточно инвестиций и изымал денежные средства из бизнеса. К сожалению, уже долгое время он также терял свою долю рынка, хотя и медленно. Новый главный управляющий банка по обслуживанию населения решил потратить примерно 100 млн дол. на то, чтобы вернуть прежнюю долю рынка, обновив банковские филиалы, установив новые кассовые аппараты, проведя переподготовку кассиров по обслуживанию клиентов и начав новую активную рекламную компанию. Эта альтернатива получила название "стратегия энергичного роста". Руководство исходило из предпосылки, что эта новая программа позволит банку восстановить прежнюю долю рынка так же медленно и постепенно, как она была утрачена, — достаточно консервативный подход.

Система планирования, принятая в банке, требовала тщательной документации всех крупных программ. В качестве основного ориентира для принятия решений был избран показатель рентабельности акционерного капитала на следующие 3 года (см. рис. 4.3) Познакомившись с результатами проведенного анализа, исполнительный директор банка продемонстрировал вполне предсказуемую реакцию. Рентабельность акционерного капитала в стратегии энергичного роста оказалась ниже, чем в стратегии "выдаивания", в первый год, примерно такой же во второй год и лишь слегка выше в третий год. Сперва исполнительный директор никак не мог понять, каким это образом стратегия роста может оказаться более полезной для бизнеса, но, увидев, сколь мощным потенциалом создания стоимости она обладает, переменил свое мнение. Стратегия роста позволяла получить на 124% (450 млн дол.) больше стоимости, чем стратегия "выдаивания". Почему при использовании рентабельности акционерного капитала, с одной стороны, и показателя созданной стоимости, с другой, результаты настолько различаются? Да потому, что основной потенциал создания новой стоимости в этом проекте проявляется за пределами тех трех лет, для которых проводилось сравнение показателей рентабельности. Стоимостная оценка той или иной стратегии требует учета долгосрочных перспектив, поскольку она неосуществима без прогнозирования будущих денежных потоков на длительные промежутки времени.