Управление стоимостью

<< Содержание

Важную роль в управлении стоимостью играет глубокое понимание того, какие именно параметры деятельности фактически определяют стоимость бизнеса. Назовем их ключевыми факторами стоимости. Знать их важно по двум причинам. Во-первых, организация не может работать непосредственно со стоимостью. Она вынуждена заниматься тем, на что способна влиять, — например, удовлетворением запросов потребителей, себестоимостью, капитальными вложениями и т. д. Во-вторых, именно эти факторы стоимости помогают менеджерам высшего эшелона понять, чтоґ происходит на всех остальных уровнях организации, и донести до них свои планы и намерения.

Фактор стоимости — это просто любая переменная, влияющая на стоимость компании. Однако, чтобы факторами стоимости можно было пользоваться, надо установить их соподчиненность, определить, какой из них оказывает наибольшее воздействие на стоимость, и возложить ответственность за этот параметр на конкретных людей, участвующих в достижении целей организации.

Необходимо разработать продуманную до мелочей систему факторов стоимости — до самого детального уровня, где фактор стоимости увязывается с показателями, на основе которых принимаются решения, зависящие непосредственно от функциональных и оперативных менеджеров. Общие факторы стоимости, такие как рост объема продаж, прибыль от основной деятельности, оборачиваемость капитала, одинаково хорошо применимы почти ко всем деловым единицам, но им не хватает конкретности, и они приносят мало пользы на низовом уровне. На рис. 4.4 показано, что факторы стоимости можно использовать на трех уровнях: на общем, где прибыль от основной деятельности в сочетании с показателем инвестированного капитала служат основой для расчета рентабельности инвестиций; на уровне деловой единицы, где особенно уместны такие параметры, как клиентская база; и на низовом уровне, где требуется предельная детализация, чтобы увязать факторы стоимости с конкретными решениями, находящимися в компетенции оперативных менеджеров.

На рис. 4.5 показаны факторы стоимости в сфере обслуживания потребителей телекоммуникационной компании. Подобные этому "деревья" факторов стоимости обычно составляют "деревья" рентабельности инвестиций, из которых в свою очередь складываются многопериодные денежные потоки и стоимостные оценки деловых единиц. Совокупные расходы на обслуживание клиентов в левой части рис. 4.5 представляют собой расходную статью отчетов о прибылях и убытках нескольких деловых единиц. Таким образом, повышение эффективности этой ключевой функции влияет на стоимость многих частей компании. Как вы видите, пришлось использовать пять уровней детализации — вплоть до прикладных оперативных факторов стоимости. К ним относится, например, управленческий охват (норма управления), определяемый как отношение количества руководителей к числу работников. Незначительное улучшение этого параметра оказывает большое влияние на стоимость компании без ущерба для качества обслуживания клиентов. Доля занятости — это часть совокупного рабочего времени, приходящаяся на занятость одного оператора на рабочем месте. Сравнительно небольшие изменения этого показателя также существенно сказываются на стоимости. Важно, что эти ключевые факторы стоимости, хотя они составляют всего лишь небольшую часть всей бизнес-системы, оказывают значительное воздействие на стоимость, поддаются измерению из месяца в месяц и находятся под прямым контролем руководителей производственных подразделений.

Проиллюстрируем действие этих количественных параметров на примере из рис. 4.6, где представлен частичный перечень факторов стоимости для предприятия розничной торговли, продающего аппаратуру. Стоимость компании отчасти определяется валовой прибылью, отчасти — складскими расходами и отчасти — затратами на доставку. В свою очередь валовая прибыль зависит от валовой прибыли в расчете на одну сделку и от количества сделок. При необходимости эти последние показатели можно разложить на еще более мелкие составляющие. Складские расходы являются функцией количества торговых точек, приходящихся на один товарный склад, и затрат на содержание одного склада. И, наконец, расходы на доставку определяются количеством ездок в расчете на одну сделку, затратами на одну ездку и количеством сделок.

Анализ этих переменных показал, что от количества торговых точек, приходящихся на один склад, во многом зависят затраты на одну сделку, поскольку в складских операциях достижим значительный эффект масштаба. Чем больше магазинов обслуживает один склад, тем ниже складские расходы относительно доходов. Эта экономия достаточно велика для того, чтобы предположить, что стратегия роста путем концентрации в густонаселенных городских районах ведет к созданию гораздо большей стоимости, нежели недальновидная политика рассредоточения магазинов по всему городу. Таким образом, количество магазинов, приходящееся на один товарный склад, стало стратегическим фактором стоимости для данной организации в силу его экономического эффекта и долгосрочной природы.

В ходе дальнейшего анализа выяснилось, что количество ездок в расчете на одну сделку слишком велико. Поскольку почти во всех сделках компании требуется доставлять товар непосредственно покупателю, затраты на доставку представляют собой существенный фактор в ее деятельности. Всякий раз, когда допускаются ошибки в выполнении заказа или товар оказывается бракованным, приходится по нескольку раз выезжать к одному и тому же покупателю. Компания розничной торговли обнаружила, что совершает в среднем 1,5 ездки в расчете на одну сделку при теоретическом минимуме 1,0. Менеджеры решили, что это слишком высокий показатель для отрасли и что его необходимо снизить до 1,2. Если бы компании удалось выйти на такой уровень, ее стоимость возросла бы на 10%. Когда компания принялась ежемесячно подводить итоги своей деятельности, количество ездок на одну сделку превратилось в оперативный фактор ее стоимости.

Ключевые факторы стоимости не статичны, и их необходимо время от времени пересматривать. Например, если предприятие розничной торговли достигнет поставленной цели — 1,2 ездок для доставки товара в расчете на одну сделку, — может обнаружиться, что ей следует переключить внимание в области доставки на стоимость одной ездки (но не прекращая при этом следить за числом ездок на одну сделку, чтобы не сдавать завоеванных позиций). Выявление ключевых факторов стоимости может оказаться для компании трудным делом, поскольку это требует индивидуального подхода к каждому производственному процессу; к тому же зачастую системы отчетности компаний не приспособлены для того, чтобы обеспечивать нужную для этой процедуры информацию.

Выявление ключевых факторов стоимости — это также творческий процесс, в котором приходится действовать методом проб и ошибок. С помощью механических приемов, основанных на имеющейся информации, и чисто финансовых подходов редко удается выявить ключевые факторы стоимости. Увязка факторов стоимости с деловыми решениями позволяет сформировать "дерево" факторов стоимости, которое в свою очередь облегчает принятие правильных решений. Так, прибыль от основной деятельности можно разбить на сегменты по типам продуктов, географическим зонам или категориям потребителей. Если компания добивается того, чтобы профессиональные навыки ее торговых агентов соответствовали потребительским сегментам, то такая разбивка более полезна, чем разбивка на географические сегменты.

Факторы стоимости нельзя рассматривать в отрыве друг от друга. Например, повышение цены само по себе может существенно увеличить стоимость — но только если не повлечет за собой потерю значительной доли рынка. По этой причине мы советуем анализировать различные сценарии развития событий, чтобы лучше понять взаимосвязи между факторами стоимости. Сценарии показывают, как скажутся на стоимости компании или ее деловой единицы различные сочетания совместимых предпосылок, и тем самым помогают менеджерам увидеть взаимосвязь стратегии и стоимости. Например, что произойдет, если в отрасли разразится ценовая война (наверное, такую перспективу полезно изучить американским авиакомпаниям) или если в другой стране будут введены в эксплуатацию новые производственные мощности? Анализ подобных вопросов позволяет менеджерам всегда оставаться начеку.

Факторы стоимости и сценарии придают управлению стоимостью реалистичность, поскольку связывают действия менеджеров с их последствиями для стоимости компании. Все вместе эти элементы составляют стоимостное мышление, без которого невозможно подлинное управление стоимостью. Обратимся теперь к управленческим процессам, необходимым для внедрения этого мышления во всех звеньях компании.