|
Управление стоимостью
<< Содержание
Управленческие процессы
Внедрение стоимостного мышления и выявление факторов стоимости — это только половина пути. Менеджеры должны также организовать процессы, с помощью которых они могли бы воплотить это мышление в свои повседневные дела и принимаемые решения. Руководителям производственных подразделений необходимо освоить стоимостное мышление, так как оно позволяет принимать более правильные и толковые решения. А для того чтобы управление стоимостью укоренилось в организации и приносило реальные плоды, его должны взять на вооружение все те, кто отвечает за принятие решений на всех уровнях компании.
Существует четыре основных управленческих процесса, которые в сочетании способствуют налаживанию управления стоимостью в организации:
1) выработка стратегии;
2) определение целевых нормативов;
3) планирование, составление бюджетов;
4) организация систем поощрения и оценки результатов деятельности.
В той или иной последовательности все эти процессы необходимы. Во-первых, компания или деловая единица разрабатывает стратегию максимизации стоимости. Во-вторых, компания переводит эту стратегию на язык краткосрочных и долгосрочных целевых нормативов, которые определяются через ключевые факторы стоимости. В-третьих, составляются рабочие планы и сметы (бюджеты), намечающие конкретные шаги для достижения поставленных целей на следующие 12 или более месяцев. И наконец, разрабатываются системы поощрения и оценки результатов деятельности, позволяющие следить за выполнением целевых нормативов и побуждающие работников к решению поставленных перед ними задач.
Эти компоненты насквозь пронизывают организационную структуру, связывая между собой все ее звенья, — от корпоративного центра через уровень деловых единиц до функционального уровня производственных операций. Понятно, что если компания надеется достичь намеченных целей создания стоимости, ее стратегии и целевые нормативы на всех уровнях организации должны быть последовательными и согласованными.
Выработка стратегии
Выработку стратегии — в частности, оценку альтернативных стратегий и диалог между менеджерами разных уровней — нужно строить на принципах максимизации стоимости. Однако реализуется и проявляется стратегия на разных организационных уровнях по-разному.
На корпоративном уровне стратегия воплощается, главным образом, в решениях о том, каким бизнесом заниматься, как добиться потенциальных преимуществ от совместной деятельности деловых единиц и каким образом распределять ресурсы между предприятиями. Схема перестройки, описанная в главе 2 на примере корпорации EG, выявляет основные аспекты управления стоимостью применительно к корпоративной стратегии. В этой системе управления менеджеры высшего эшелона разрабатывают такую корпоративную стратегию, которая максимизирует общую стоимость компании и при необходимости включает в себя приобретение или продажу деловых единиц. Часто такая стратегия возникает в результате тщательного анализа стратегий деловых единиц.
На уровне деловых единиц, как правило, требуется, чтобы организация определила альтернативные стратегии, оценила каждую из них и выбрала ту, которая способна создать наибольшую стоимость. Оценка стоимости — мощный инструмент, помогающий деловым единицам анализировать стратегии и выбирать лучшую. Это можно проиллюстрировать на трех примерах.
1. Чуть раньше, когда мы говорили о том, что надо ориентироваться не на рентабельность акционерного капитала, а на создание новой стоимости, мы привели в качестве примера банк, сменивший стратегию "выдаивания" на стратегию энергичного роста, и обнаруживший, что новая стратегия создает на 124% больше стоимости, чем прежняя. Разница оказалась столь значительной, что руководство решило пойти на этот шаг, несмотря на сокращение рентабельности акционерного капитала в ближайшем будущем. Таким образом, оно отказалось от старого критерия эффективности.
2. Нефтехимическая компания в результате стоимостного анализа определила, что, вероятно, основным фактором долгосрочного успеха в этой цикличной отрасли являются темпы роста. Вот почему компания сосредоточила все усилия на сроках наращивания капитала.
3. Компания, производящая товары широкого потребления, выяснила, что стратегия ускоренного пополнения имеющихся категорий продуктов способна обеспечить вдвое боґльшую стоимость, чем стратегия распространения своей торговой марки на новые продукты с ограниченным потенциалом развития.
Сама стратегия прежде всего должна содержать недвусмысленное и конкретное объяснение того, как деловая единица сможет добиться конкурентных преимуществ, которые позволят ей создавать новую стоимость. Стратегия должна быть основана на тщательном анализе рынка, конкурентов и имеющихся у деловой единицы материальных активов и профессиональных ресурсов. В главе 7 вы познакомитесь с некоторыми видами исследований, создающих аналитический фундамент для выработки стратегии. Помимо этого в стратегии должны присутствовать следующие элементы управления стоимостью.
Оценка стоимости стратегии и основных определяющих ее допущений. Это создает необходимую базу для дальнейшего обсуждения стратегии с менеджерами высшего эшелона, в ходе которого эти ключевые допущения (исходные предпосылки) подвергаются тщательному анализу и проверке.
"Взвешивание" стоимостей альтернативных стратегий, которые были отвергнуты, а также причин отказа от них.
Определение потребности в ресурсах. Зачастую управление стоимостью впервые заставляет руководителей деловых единиц обратить внимание на баланс. Необходимо также выяснить потребность в человеческих ресурсах.
Обобщение прогнозов, на которых строится стратегическое планирование, с особым акцентом на ключевые факторы стоимости. Их следует дополнить анализом рентабельности инвестиций (и их компонентов) за некоторый промежуток времени, а также в сравнении с аналогичными показателями основных конкурентов.
Анализ нескольких альтернативных сценариев, позволяющий выявить потенциальные угрозы со стороны конкурентов и их возможности.
Не менее важную роль, чем содержание стратегии деловой единицы, играет сам процесс ее разработки. Стратегическое планирование не должно превращаться в пожирающую время бюрократическую процедуру. Мы считаем, что одновременно с внедрением управления стоимостью компании могут реорганизовать свои процессы планирования и реально сократить связанные с ними затраты времени и ресурсов.
Определение целевых нормативов
После согласования и окончательного утверждения стратегии максимизации стоимости ее необходимо перевести на язык конкретных долгосрочных и краткосрочных целевых нормативов. Определение целевых нормативов — дело весьма субъективное, но нельзя недооценивать его важность. Целевые нормативы служат для менеджеров средством выражения своих намерений, исполнения которых они рассчитывают добиться. Без целевых нормативов организации не знали бы, куда им двигаться. Слишком низкие нормативы легко выполнимы, но результаты деятельности при этом оказываются хуже чем посредственными. Если же нормативы заведомо недостижимы, они перестают выполнять свою функцию мотивации работников.
Ниже перечислены некоторые общие принципы управления стоимостью применительно к определению целевых нормативов.
1. Целевые нормативы должны опираться на ключевые факторы стоимости деловой единицы, и их следует устанавливать как для финансовых, так и для нефинансовых показателей. Нефинансовые целевые нормативы важны, поскольку удерживают от чрезмерного увлечения краткосрочными финансовыми целями. Например, наукоемкая компания может поддаться искушению повысить свои краткосрочные финансовые показатели, отложив затраты на НИОКР, в ущерб долгосрочной конкурентоспособности. Предотвратить такой поворот событий позволило бы установление нефинансового норматива — определяющего, например, конкретные успехи в той или иной области НИОКР — в дополнение к финансовым целевым нормативам.
2. Целевые нормативы должны соответствовать уровню организации. Для руководителей деловой единицы нужно устанавливать целевые нормативы всей финансовой и нефинансовой деятельности. Руководителям функциональных подразделений нужны целевые нормативы, связанные с их конкретными функциями, такие как удельные издержки производства и качество продукции.
3. Краткосрочные целевые нормативы должны быть прочно привязаны к долгосрочным. Нам особенно понравилось решение одной компании установить взаимосвязанные целевые нормативы на 10 лет, 3 года и один год. Суть этого подхода состоит в том, что нормативы на 10 лет отражают долгосрочные устремления компании, нормативы на 3 года определяют, насколько компания должна продвинуться за этот срок, чтобы иметь шанс реализовать свои устремления на десятилетний период, а целевая установка на один год — это бюджет, над выполнением которого работают менеджеры.
В качестве краткосрочных целевых нормативов финансовой деятельности мы рекомендуем
использовать показатели экономической прибыли. В идеале нужно устанавливать целевые нормативы
стоимости. Но стоимость всегда определяется долгосрочными будущими денежными потоками.
А раз величина стоимости основывается на чьей-то оценке будущего, вам нужен краткосрочный
критерий, опирающийся на фактические результаты деятельности за сравнительно небольшой
период времени (скажем, один год). Экономическая прибыль — это краткосрочный показатель
финансовой деятельности, который тесно связан с созданием новой стоимости, как мы подробно
объясним в главе 5. Экономическая прибыль определяется следующим образом:
| Экономическая прибыль |
= |
инвестированный капитал |
* |
( |
рентабельность инвестиций |
- |
средневзвешенные затраты на капитал |
) |
Экономическая прибыль — это разница между тем, что компания зарабатывает за данный период времени, и тем минимумом, который она должна заработать, чтобы удовлетворить своих инвесторов. Максимизация экономической прибыли с течением времени также максимизирует и стоимость компании.
Планирование, составление бюджетов
Планы деятельности переводят стратегию деловой единицы на язык конкретных мер, которые организация будет предпринимать для достижения своих целей, в основном — на сравнительно небольшой срок. Согласно нашим наблюдениям, многие компании просто готовят краткосрочные бюджеты (сметы) почти исключительно в финансовых показателях. Но для того чтобы компания могла планомерно продвигаться к установленным целям, ей необходимо определить, какие конкретно шаги она должна сделать в этом направлении — особенно в ближайшем будущем.
Системы поощрения и оценки результатов
Системы поощрения и оценки результатов предназначены для того, чтобы побуждать менеджеров и других работников компании к достижению установленных целей и следить за их успехами на этом поприще. Нет ничего легче, чем отдать оценку результатов на откуп бухгалтерам, но нас всегда поражало, как придирчиво менеджеры проверяют цифры, по которым оценивается их деятельность. К сожалению, зачастую критерии эффективности не увязаны со стратегией компании или деловой единицы, что делает их бесполезными или, хуже того, вредными. Не менее удивительно и то, что руководители и работники производственных подразделений редко имеют четкие критерии эффективности, привязанные к долгосрочной стратегии, если критерии оценки их работы вообще имеются.
Системы оценки результатов, на которые опирается управление стоимостью, могут потребовать существенного изменения традиционных методов компании. В частности, оценкой результатов должны заниматься не бухгалтеры, а менеджеры. Фактически, если компания или деловая единица установила краткосрочные и долгосрочные целевые нормативы, как описано выше, и хорошо знает свои ключевые факторы стоимости, то разработка системы оценки результатов — сравнительно легкое дело. Ниже перечислены некоторые важнейшие принципы, лежащие в основе систем оценки результатов.
1. Оценка результатов деятельности должна быть привязана к конкретной деловой единице. Это значит, что у разных деловых единиц могут быть разные критерии оценки — в зависимости от того, на какие показатели каждая из них способна оказывать влияние. Многие многопрофильные компании зачастую пытаются использовать обобщенные критерии. В результате в их распоряжении остаются лишь финансовые показатели, которые порой не дают менеджерам высшего эшелона ясного представления о том, чтоґ в действительности происходит на разных уровнях организации. Более того, финансовые показатели деятельности деловых единиц могут оказаться несопоставимыми. Например, одна единица может быть капиталоемкой и при этом иметь высокую прибыль, тогда как другая потребляет немного капитала, но имеет низкую прибыль. В корпоративном центре часто сталкиваются с трудностями при интерпретации показателей подразделений с разными характеристиками основной деятельности. Но только лишь тот факт, что одна деловая единица получает 10%-ную, а другая — 20%-ную норму прибыли, не дает оснований для вывода о плохой работе первой. Если компании хотят пользоваться преимуществами управления стоимостью, важно, чтобы к оценке результатов деятельности разных деловых единиц они подходили с разными мерками.
2. Критерии оценки результатов должны быть увязаны с краткосрочными и долгосрочными целевыми нормативами. Это может показаться вам очевидным, но у нас часто складывается впечатление, что системы оценки результатов опираются почти исключительно на бухгалтерские показатели. Рассмотрим для примера компанию Х, которая оценивает свою деятельность по показателю операционной прибыли. Это — наукоемкая компания, и руководитель деловой единицы обладает довольно широкой свободой в определении краткосрочных расходов на НИОКР. К сожалению, этот руководитель может на некоторое время сократить расходы на НИОКР, чтобы его деловая единица достигла целевых нормативов, по которым оценивается ее деятельность. Во избежание этого судить о результатах работы такой деловой единицы нужно не только по финансовым показателям, но и по тем успехам, которых ей удается добиться в определенных сферах НИОКР.
3. При оценке результатов следует пользоваться комбинированными финансовыми и производственными критериями, основанными на ключевых факторах стоимости деловой единицы. Слишком часто финансовые показатели рассматриваются в отрыве от производственных. Как мы покажем в следующем разделе, менеджерам было бы лучше составлять единый отчет.
4. Необходимо выработать такие критерии оценки, которые могут служить первым сигналом тревоги. Финансовые показатели констатируют то, что уже произошло, когда исправить что-либо может быть уже слишком поздно. Первыми индикаторами неблагополучия способны служить такие простые критерии, как рыночная доля или динамика объема продаж, или же более сложные — например, результаты опросов целевых групп.
Когда система оценки результатов станет неотъемлемым элементом вашей корпоративной культуры и менеджеры освоятся с ее применением, вы можете приступать к преобразованию системы поощрения. Мы считаем, что изменения в системе поощрения надо производить после внедрения управления стоимостью, а не до этого.
Первейший принцип поощрения состоит в том, что оно должно побуждать сотрудников на всех уровнях организации к созданию новой стоимости. Развернутая недавно в прессе полемика о поощрении исполнительного директора, на наш взгляд, довольно бестолковое занятие, поскольку исполнительный директор — это всего лишь один человек. Как показано на рис. 4.7, деятельность менеджеров следует оценивать по комплексным показателям, которые отражают их уровень ответственности и контроля над ресурсами в организации.
На уровне исполнительного директора сосредоточена ответственность за преуспеяние организации, самым непосредственным показателем которого служит рост цен на акции компании открытого типа, поэтому в качестве поощрения этого должностного лица можно использовать фондовые опционы, то есть право на приобретение дополнительных акций. Один из недостатков такой системы, очевидно, состоит в том, что изменение цен на акции в значительной мере определяется факторами, не зависящими от исполнительного директора, — например, снижением процентных ставок. Программы поощрения опционами на акции надо периодически корректировать, чтобы исключить воздействие внешних рыночных факторов и тем самым придать поощрению боґльшую направленность на те результаты деятельности компании, которые зависят непосредственно от профессиональных навыков менеджеров высшего эшелона.
Заметьте, что на рис. 4.7 среди критериев оценки нет дисконтированного денежного потока деловых единиц, и на то существует веская причина. Дисконтированный денежный поток отражает приведенную стоимость прогнозируемых денежных потоков. Таким образом, если бы система вознаграждения и поощрения опиралась на дисконтированный денежный поток, это означало бы, что она опирается на прогноз, а не на фактические результаты деятельности. Ежегодные изменения дисконтированного денежного потока могут быть вызваны просто изменениями в прогнозах. Едва ли это правильный способ поощрения по итогам деятельности. Вместе с тем мы настоятельно рекомендуем использовать экономическую прибыль вкупе с дисконтированным денежным потоком в качестве ориентиров для подведения итогов деятельности и вознаграждения на уровне деловых единиц. Экономическая прибыль — это показатель одного периода, основанный на данных бухгалтерского учета и имеющий две важные черты: с одной стороны, он связан с созданием новой стоимости, с другой — легко поддается измерению. Однако при установлении нормативов экономической прибыли надо ориентироваться на долгосрочную перспективу, представленную дисконтированным денежным потоком. Экономическая прибыль может иметь отрицательное значение в годы, когда создается новая (положительная) стоимость, — это особенно характерно для проектов запуска или коренного преобразования компаний. Например, у зарождающихся быстро растущих предприятий в первые годы становления может быть отрицательная экономическая прибыль, поскольку возникновению денежных потоков должны предшествовать крупные капиталовложения. Чем быстрее растут такие предприятия, тем больше создают они новой стоимости, но тем большее отрицательное значение имеет их экономическая прибыль. Слишком жесткая система вознаграждения и поощрения или та, в которой не используется дисконтированный денежный поток для соответствующих корректировок целевых нормативов экономической прибыли, может дать осечку на уровне деловых единиц.
Ниже уровня деловых единиц редко составляют полные финансовые отчеты (отчеты о прибылях и убытках и балансы), на которых можно было бы строить оценку. Для менеджеров низшего звена главными являются оперативные факторы стоимости. Их необходимо детализировать настолько, чтобы привязать к фактическим оперативным решениям, относящимся к компетенции этих менеджеров.
Продолжение >>
|
|
