Управление стоимостью

<< Содержание

Поскольку управление стоимостью требует от людей, принимающих решения на всех уровнях организации, полной смены типа мышления, это длительный и сложный процесс, на который обычно уходит около двух лет. В течение первого года менеджеры осваивают инструментарий управления стоимостью, и особенно — факторы стоимости. В течение второго года они глубже и основательнее познают новые подходы, и когда у них появится уверенность в том, что инструменты управления стоимостью в самом деле работают, они могут переключиться на системы поощрения, основанные на стоимости.

Гексаграмма, изображенная на рис. 4.8, поможет менеджерам представить себе полную картину изменений и их последствий, ибо по ней легко определить нынешнее положение компании с точки зрения управления стоимостью. Шесть характеристик организации показывают, насколько глубоко укоренилось в ней управление стоимостью: в какой степени организации свойственны

Эти характеристики, вместе взятые, охватывают как фундаментальные, так и гибкие элементы управления стоимостью. Цель состоит в том, чтобы, пользуясь гексаграммой, установить положение вашей организации по каждому из этих параметров, а также определить, какое расстояние отделяет ее от внешних границ шестиугольника. Сегодня еще мало компаний, достигших этой высшей цели, но многие стремятся к ней. Проиллюстрируем, как гексаграмма помогает понять, что нужно для внедрения системы управления стоимостью, на примере компании А.

Компания А уже взяла курс на высокий результат. Исполнительный директор тратил значительную часть своего времени на подведение итогов работы деловых единиц, сравнивая их с показателями внешних конкурентов, а также с собственными показателями за разные годы, чтобы проследить за их прогрессом. Руководители деловых единиц, не сумевшие достичь обещанного уровня производительности, подвергались жесткой критике, однако мало кто из менеджеров был уволен. Вместо этого приостанавливалось их продвижение по служебной лестнице или их переводили на другие должности.

К несчастью, в компании А процесс принятия решений не опирался на стоимость. Все свое внимание компания сосредоточила на выполнении целевых нормативов прибыли от основной деятельности. Менеджерам деловых единиц часто приходилось переживать ужас четвертого квартала, когда к окончанию финансового года требовалось кардинально улучшить показатели прибыли. Как правило, им удавалось успешно справиться с этой задачей — за счет сокращения расходов на рекламу или на НИОКР за четвертый квартал и, следовательно, в ущерб долгосрочной рыночной позиции своей компании. Понимая недальновидность подобной ориентации на ближайшее будущее, компания А решила внедрить у себя управление стоимостью и в качестве основного показателя результатов своей деятельности принять стоимость для акционеров. Одновременно компания осознала, что управление стоимостью должно опираться на оценку результатов и пронизывать всю организацию вплоть до самого низового уровня принятия решений. Это подводит нас к третьему необходимому условию.

Совершенное управление стоимостью должно иметь двоякую направленность — снизу вверх и сверху вниз. Это значит, что менеджеры низшего звена должны понимать, какие из множества оперативных решений, относящихся к их компетенции, оказывают наибольшее влияние на стоимость компании. Это — оперативные факторы стоимости. Компания вряд ли извлечет большую пользу из осознания высшим руководством того факта, что повышение прибыли от основной деятельности или ускорение оборачиваемости активов создает стоимость для акционеров. Это слишком общие факторы стоимости. Высшее руководство не в состоянии принимать тысячи повседневных решений, влияющих на оперативные факторы стоимости. (Например, операторы бумагоделательных машин в целлюлозно-бумажной компании долгое время ставили перед собой задачу повысить скорость прогона бумаги через протяжный механизм, которая выражается в футах за секунду. Однако когда они поставили во главу угла создание стоимости, то поняли, что высокая скорость прогона приводит к частым поломкам оборудования и высокому проценту брака. Их главным фактором стоимости стало количество (футы) готовой продукции за день.) Компания А осознала, что ее нынешняя система планирования направлена почти исключительно сверху вниз и это не очень хорошо сказывается на ее бизнесе, поэтому менеджеры постарались укрепить связь низовых уровней с верхним эшелоном, разработав систему факторов стоимости для низшего уровня, равно как и для уровня деловых единиц и выше.

Компании А очень важно было наладить двусторонний обмен информацией, что потребовало серьезных усилий. В сложившейся здесь практике деловые единицы ежегодно составляли планы и передавали их на рассмотрение в корпоративный головной офис, но вот обратная связь в планировании начисто отсутствовала. Для устранения этого недостатка компания прибегла к тем элементам системы управления стоимостью, которые определяют требования к управленческим отчетам и согласно которым такие отчеты должны содержать всю надлежащую информацию как о планах соответствующих деловых единиц, так и об очевидных взаимосвязях между разными уровнями управления, имеющими отношение к эти планам. Это помогло придать должный вес стратегии деловых единиц и повсеместно внедрить философию деятельности, опирающуюся на принципы создания стоимости. Информационный обмен внутри компании тоже существенно улучшился. Удалось устранить прежнюю разобщенность деловых единиц, связанную с тем, что раньше они стремились к разным целям: одна — к расширению рыночной доли, другая — к увеличению валовой прибыли (или торговой наценки), третья — к повышению рентабельности собственного капитала. После внедрения управления стоимостью во взаимоотношениях деловых единиц установился единый язык общения, основу которого составило то воздействие, какое оказывают на стоимость стратегические и оперативные решения каждой из них.

Хотя система вознаграждения и поощрения руководящих работников компании А уже содержала в себе довольно мощные стимулы к самосовершенствованию, ее все же пришлось несколько видоизменить, чтобы придать боґльшую стоимостную направленность и нацелить на повсеместное внедрение нового мышления. Эти изменения были осуществлены спустя год после перехода на принципы управления стоимостью, когда менеджеры разобрались, какими факторами стоимости нужно пользоваться и что значит — максимизировать стоимость деловой единицы.

И наконец, совершенное управление стоимостью должно быть низкозатратным. Ему не должны сопутствовать непомерное раздувание административного аппарата и, тем паче, имперские амбиции. Оно не должно приводить к увеличению бумажной волокиты из-за избыточных требований к отчетности. В компании А уже действовала такая низкозатратная система, и оставалось только организовать переподготовку работников, чтобы обучить их принципам управления стоимостью.

Ключ к успеху

Хотя внедрение управления стоимостью — это длительный и сложный процесс, наш опыт показывает, что соблюдение десяти условий, перечисленных в табл. 4.2, служит ключом к успеху. Некоторые из них мы уже разбирали выше в этой главе; другие же понятны сами по себе. Однако три условия надо прокомментировать отдельно.

Первейшее, главное и абсолютно необходимое условие — чтобы высшее руководство понимало и поддерживало внедрение управления стоимостью. У одного из наших клиентов исполнительный директор и финансовый директор подготовили видеоматериал, в котором заверили работников в своей поддержке и обещали, что в конце первого года политика поощрения изменится и за основу будет взята не привычная операционная, а экономическая прибыль. Они также на нескольких конкретных примерах объяснили, чтоґ означает управление стоимостью. Так, финансовый директор заметил: от всех деловых единиц ожидается, что они будут зарабатывать не меньше своих затрат на капитал. "Если наши затраты на капитал составляют 12%, — сказал он, — то 12%-ная рентабельность инвестиций — недостаточно хороший результат. Рентабельность на уровне 11% уничтожает стоимость, а рентабельность на уровне 13% создает стоимость. Но 14%-ная рентабельность создает в два раза больше новой стоимости, чем рентабельность 13%". Большинство менеджеров не привыкло смотреть на свой бизнес с такой позиции. Видеопленка привлекла их внимание и помогла понять, что высшее руководство поддерживает происходящие изменения.

Условие 3 также заслуживает особого упоминания. Если задача состоит в том, чтобы накопить критическую массу людей, желающих применять управление стоимостью в своей обыденной практике, то как можно добиться этого? Существует два крайних и множество промежуточных подходов. Одна из крайностей — широко внедрить управление стоимостью во всех деловых единицах за сравнительно короткий промежуток времени. Как это случается с любой новой идеей, примерно треть людей будет сопротивляться ей, еще треть останется сравнительно безучастной, а остальная треть с энтузиазмом воспримет это нововведение. Если первые успехи и поддержка высшего руководства склонят нейтральную треть к принятию новых принципов, то идея приживется, и переход к управлению стоимостью будет успешным. Другая крайность состоит в том, чтобы провести эксперимент с несколькими тщательно отобранными деловыми единицами. Цель такого подхода — превратить эти деловые единицы в испытательный полигон, а затем использовать их успех в качестве рычага и катализатора при внедрении управления стоимостью в остальных деловых единицах. В обоих подходах кроются свои недостатки. Если "массированная атака" провалится, то не останется никаких шансов вернуться к более умеренному варианту, и огромные затраты времени и денег окажутся практически бесплодными. С другой стороны, внедрять управление стоимостью в отдельно взятых деловых единицах рискованно потому, что самые первые из них могут потерпеть неудачу и это перекроет путь остальным желающим предпринять такую попытку. В любом случае оба подхода только выиграют, если, прежде чем применять их, найти несколько явных примеров, показывающих, насколько управление стоимостью меняет принимаемые решения, и предать эти примеры широкой огласке в компании.

Условие 5 надо упомянуть потому, что на первый взгляд оно может показаться нелепым. В процессе внедрения системы управления стоимостью не следует заострять внимание менеджеров, особенно низовых, на методологии стоимостной оценки. Высший авторитет в крупномасштабных расчетах должен принадлежать финансовым (но не производственным) управляющим, до тонкостей знающим технологию оценки. Производственные руководители должны понимать, что такое свободный денежный поток, и уметь продисконтировать его, чтобы получить значение стоимости, но им не надо вникать в детали. Так, например, проводя подготовительные семинары, мы часто просим лишь приблизительно прикинуть стоимость той или иной идеи — такой грубый расчет можно сделать хоть на обороте конверта. Это довольно простой процесс. Производственный менеджер оценивает, как скажется его идея на доходах и расходах, и умножает свою оценку на разность единицы и налоговой ставки, чтобы получить посленалоговое воздействие на денежный поток от основной деятельности. Затем полученный результат капитализируется путем деления на затраты на капитал. И наконец, из итоговой величины вычитается любое увеличение капиталовложений или оборотных средств. Это и есть очень грубая стоимостная оценка, но ее, как правило, вполне достаточно для классификации разных проектов по их потенциалу создания новой стоимости, а также для демонстрации того, что стоимость — весьма простое понятие. Когда же обнаруживаются идеи, обладающие хорошим потенциалом создания стоимости, их можно передать экспертам для точной и детальной оценки.

Практическая реализация

В первый год внедрения системы управления стоимостью все усилия уходят, в основном, на создание механизмов ее обеспечения путем соответствующего преобразования процессов планирования и отчетности, а также подготовки менеджеров на специальных семинарах в деловых единицах. На рис. 4.9 представлена схема внедрения в организации управления стоимостью. После того как высшее руководство выступает в поддержку этого начинания, группа внедрения приступает к разработке конкретных механизмов.

Модель оценки стоимости — ключевой элемент инфраструктуры. Она должна быть пригодна для использования при работе на персональном компьютере. В идеале она автоматически обеспечивает все таблицы и диаграммы, необходимые для отчетов менеджеров. Более того, она должна быть стандартизирована для всех деловых единиц, чтобы полученные с ее помощью результаты легко поддавались обобщению на уровне группы или подразделения, а затем и на уровне компании. И, наконец, она не должна требовать дополнительных входных данных, кроме абсолютно необходимых. Одна из трудностей внедрения на раннем этапе — добиться поддержки финансовых работников на уровне деловых единиц, которые обязаны поставлять входные данные для модели и работать с ней. Если она неудобна в применении или резко увеличивает их трудовые нагрузки, то они найдут веские причины для противодействия ей. Сердце информационного обмена и обратной связи составляет отработанная структура управленческого отчета. Он должен содержать всю информацию о деловой единице, нужную вышестоящему руководителю или члену совета директоров, и занимать при этом не более 25 страниц. Перечень типичных требований к управленческому отчету приведен в табл. 4.3.

Решения о модели оценки стоимости, содержании управленческого отчета, а также о глубине и охвате процесса подготовки — все это элементы первого этапа: разработки способов внедрения. Второй этап, показанный на рис. 4.9, — преобразование систем — требует не менее тщательного продумывания. На этом этапе модели оценки стоимости распространяют среди финансовых руководителей деловых единиц, чтобы подготовить их к обучению. Весь процесс планирования компании перестраивается в соответствии с новыми требованиями к отчетности, а значит, и с другим порядком действий. Кроме того, необходимо создать инфраструктуру для нужд пользователей модели. Примером может служить "горячая линия", по которой пользователи могли бы получать ответы на интересующие их вопросы.

Первый этап подготовки персонала из рис. 4.9 предназначен для финансовых руководителей деловых единиц. Пройдя обучение, они становятся интеллектуальной базой для всех последующих усилий. Как правило, они с удовольствием поддерживают новые принципы, и их не надо долго убеждать в том, что управление стоимостью улучшит процесс принятия решений. Они также охотно сотрудничают с высшим руководством своей деловой единицы в деле внедрения управления стоимостью. Однако их участие в этом — по крайней мере, на первых порах — требует от них дополнительных затрат времени на обучение, разработку форм управленческой отчетности для своей деловой единицы и выявление факторов стоимости. Вполне естественно, их обычно беспокоят такие перегрузки. Эту проблему надо учитывать при планировании продолжительности обучения. Во время подготовки они знакомятся с содержанием процесса управления стоимостью, осваивают новые требования к управленческой отчетности, учатся обращаться с моделью стоимостной оценки и предварительно прикидывают стоимость своих деловых единиц. Когда финансовые руководители достаточно хорошо обучены и подготовлены, внедрение управления стоимостью перемещается на уровень руководителей производственных подразделений — и начинается второй этап подготовки персонала, показанный на рис. 4.9.

Управление стоимостью не удастся успешно внедрить, если руководители производственных подразделений не возьмут его на вооружение и не станут ежедневно пользоваться им для принятия более обоснованных решений. Их ознакомление с этой концепцией должно быть тесно связано с конкретными особенностями их предприятий и помогать им выдвигать новые идеи, направленные на создание стоимости, оценивать свою стратегию, определять приоритетность своих инициатив и совершенствовать повседневное управление, опираясь на факторы стоимости. Вот почему содержание учебных семинаров для менеджеров должно быть привязано к конкретным потребностям управляющего производством деловой единицы. Это требует тщательной предварительной работы, которую надо начинать за несколько недель до семинара. Финансовый директор должен подготовить управленческий отчет для деловой единицы, встретиться с руководителями производственных подразделений, чтобы выявить проблемные вопросы, оценить стоимость деловой единицы, изучить несколько сценариев и определить факторы стоимости. После завершения подготовки к семинарам для менеджеров надо направить приглашения "естественной" группе управления. Это не только высшее руководство деловой единицы, но и менеджеры поддерживающих функциональных подразделений (например, службы сбыта и маркетинга, если она еще не стала частью деловой единицы), а также ведущие менеджеры других частей компании — тех, что занимаются материально-техническим снабжением или обслуживанием этой единицы, и тех, что являются ее потребителями.

К тому времени, когда семинары для менеджеров пройдут во всех деловых единицах, процесс управления стоимостью начнет действовать. Высшему руководству надо поддерживать его с помощью разных приемов: выяснять у руководителей деловых единиц, насколько они преуспели в определении своих факторов стоимости, просматривать вместе с ними их управленческие отчеты и организовывать непрерывные консультации и обратную связь. Аппарат всех уровней обеспечивает необходимую инфраструктуру, а корпоративный аппарат сводит планы деловых единиц, чтобы выявить общекорпоративные проблемы и проинформировать о них исполнительного директора. Очень часто проблемы, общие для разных деловых единиц, требуют немедленного решения.