Project Management Company — веяние моды, или экономическая необходимость?

Существует, как минимум, два способа управления проектами.

Способ № 1. Доверить управление проектами функциональным подразделениям, которые управляют по принципу «мы же так всегда делали», обучаясь на собственных ошибках. Но, хотя рентабельность и снизилась в 3-5 раз, количество одновременно ведущихся проектов увеличилось в 5-10 раз. Соответственно эффективно управлять новыми проектами старыми методами и инструментами уже не получится: здесь бизнесу необходимы более тонкие настройки, чтобы обеспечить прибыль. Результат: средства и усилия, вложенные в новые проекты, порой оказываются неадекватными.

Способ № 2. Использовать эти самые тонкие настройки и, руководствуясь мудрым принципом «каждый должен заниматься своим делом», привлечь к управлению проектами внутреннюю или внешнюю УК. Ценность этого в том, что УК профессионально управляет проектами. Профессионализм УК базируется на трех китах — проектный менеджмент как наука, практический опыт и наработки в управлении проектами и аналитическая база данных по завершенным ранее проектам, содержащая документацию, регламенты, контракты и т. д. Результат: количество средств и усилий, вложенных в новые проекты, запланировано и известно наперед, исходя из чего, можно судить об адекватности их использования. Внутри этого способа можно выделить два самостоятельных пути.

Первый путь. Основной бизнес компании — операционная деятельность (например, производство продуктов, машин, детских игрушек), а проектная деятельность носит эпизодический характер. В таком случае экономически более целесообразно привлечь внешнюю УК. В данном случае затраты на оплату одноразовых услуг внешней УК будут сопоставимы с затратами на организацию внутренней УК.

Второй путь. Как правило, компаний, занимающихся сугубо операционной деятельностью, мало, проекты есть практически у всех и постоянно — ремонт производственных линий, постройка новых мощностей, промышленная реконструкция и т. п. Поэтому более востребовано и практично создание внутренней УК особого подразделения, задачей которого является эффективное управление всей проектной деятельностью компании (холдинга). Создание такой внутренней УК обойдется намного дешевле по сравнению с постоянным привлечением услуг внешней УК.

ЧТО ЖЕ ЭТО ТАКОЕ PROJECT MANAGEMENT COMPANY?

О целях и задачах УК мы уже рассказали в предыдущем номере журнала (см. ФД № 11 «Управляющая компания — взгляд финансиста»). Основная цель УК — управлять проектами так, чтобы обеспечить успешное их завершение в указанные сроки и в рамках бюджета. Перед УК также стоит ряд задач, поэтапное исполнение которых приводит к результату в виде успешного завершения проекта (портфеля проектов). В конечном счете, УК избавит Заказчика от различных непредсказуемых ситуаций, максимально обезопасит его вложения в проект.

Внутренние игроки — состав участников Project Management Company. В состав УК входит определенный перечень подразделений, каждое из которых имеет свои определенные обязанности и полномочия. Структура внутренней УК, специализирующейся на управлении проектами в области строительства и промышленной реконструкции опубликована в ФД № 11 «Управляющая компания — взгляд финансиста».

Рассмотрим более подробно особенности и основные обязанности каждого из подразделений с указанием места в механизме УК.

Отдел управления портфелем проектов — центральная ось УК. Отдел состоит из менеджера мультипроекта и его команды, обязанности которых следующие:

• непосредственное управление мультипроектом;
• координация работы по различным проектам;
• подготовка и принятие решений о распределении ограниченных ресурсов между различными проектами в соответствии с приоритетами,утвержденными Заказчиком;
• планирование загрузки ресурсов;
• постоянный контакт и обратная связь с Заказчиком.

Главная пружина УК — Аналитическая служба. Она включает в себя команду аналитиков, которые при необходимости прикрепляются к командам управления отдельными проектами, чтобы помочь в создании и ведении моделей проектов, планировании и анализе данных проектов.

Основные обязанности подразделения:

• расчет сроков исполнения и стоимости проекта;
• определение состава ресурсов, необходимых для исполнения проекта с учетом его приоритета;
• оценка уровня вероятности исполнения сроков и бюджета проекта с учетом последствий их нарушений для всей компании;
• объединение моделей отдельных проектов в компьютерную модель мультипроекта;
• ведение и регулярное обновление компьютерной модели мультипроекта;
• проведение анализа отклонений от плана проекта;
• прогнозирование потребности в ресурсах, финансировании, оборудовании и материалах для всех проектов.

Помимо этого, Аналитический отдел занимается ведением архива, созданием учебных примеров при помощи анализа усвоенных «уроков», а также вопросами методологии. Архив создается для обеспечения необходимой информацией по любому вопросу, относящемуся к проекту.

Методология, принимаемая в конкретном проекте, выбирается из совокупности методологий управления проектами с учетом параметров, потребностей и размеров проекта. Для этого осуществляются следующие функции:

• планирование бизнес-процессов;
• разработка матриц ответственности и ролевых инструкций;
• разработка предложений по оптимизации информационных потоков для улучшения управляемости;
• разработка Стандартов управления проектами под конкретную компанию с учетом ее особенностей.

Ведущая шестерня УК — проектно-конструкторский отдел. Включает в себя команду высококвалифицированных проектантов. Их задачи: взаимодействие с подрядчиками по проектированию, контроль качества и сроков выполнения работ подрядчиками.

Маховик УК — производственно-технический отдел. Обеспечивает технический надзор за работами Генподрядчика. Представитель отдела, включенный в команду проекта, по существу выполняет в этом проекте функцию главного инженера и отвечает за техническую целостность проекта.

Остов УК — договорной отдел. Функции этого отдела ясны из названия: заключение договоров и контроль над их исполнением.

Кривошипно-шатунный механизм УК — финансовая служба. Осуществляет планирование бюджета и контроль над его использованием.

Болты и гайки УК — это другие подразделения, которые имеют свою специализацию в зависимости от направления деятельности компании в целом. Например, если сфера деятельности компании — промышленное строительство и реконструкция, то в ее состав может входить подразделение материально-технического снабжения, отвечающее за контроль поставок основного технологического оборудования.

Методы достижения целей. Если сравнить реализацию проекта с движением поезда, то окажется, что все перечисленные детали внутри него двигаются и взаимодействуют друг с другом, заставляя весь состав (портфель проектов) передвигаться от станции к разъезду, от разъезда к семафору. Так взаимодействуют и отделы УК, создавая единые правила игры для всех участников, как внутренних, так и внешних, планируя события и грамотно используя ресурсы, для того чтобы эти события произошли в нужное время и в нужном месте. Но поезд будет двигаться, и УК сможет достигнуть своей цели, только с учетом определенных факторов успеха (риска).

Факторы успеха (риска):

• Фактор первый: четкие цели, куда должен приехать поезд? Прежде, чем приступить к реализации проекта, нужно четко осознать его цели. На предпроект, концепцию проекта, нужно потратить столько времени, чтобы реализация самого проекта прошла без препятствий и в оптимально короткие сроки. Тогда на все остальное уйдет значительно меньше времени.

• Фактор второй: адекватная оценка финансовых возможностей — хватит ли у паровоза мощности? Одним из основных рисков УК является и то, что заказчик недостаточно адекватно оценивает необходимые вложения в данный проект и свои финансовые возможности. Заказчик, который одновременно финансирует 5-10 проектов, не может гарантировать, что в «один прекрасный момент» он не свернет финансирование по причине временной неплатежеспособности.

• Фактор третий: делегирование полномочий — машинист не должен проверять билеты. Еще один риск — отсутствие у Заказчика организационной структуры, ответственной за принятие решений по проекту. И даже если «де-юре» кто-то назначен руководить проектом, то зачастую, к сожалению, «де-факто» это лицо не имеет требуемых для выполнения соответствующих обязанностей полномочий и не может принимать решения, продуцировать и подписывать необходимые документы, получать согласования. УК должна оценить квалификацию потенциального ответственного лица и понять, может ли он представлять Заказчика в этом проекте.

Если УК не учла эти факторы, они станут не только рисками проекта в целом, а рисками самой УК. Заказчики стремятся заключать с УК такие контракты, при которых все дополнительные расходы, связанные с неудачным планированием или управлением, несет УК, и совершенно правильно делают. В конце концов, УК нанимают, чтобы иметь гарантию УДАЧНОГО (компетентного) планирования и управления!

Внешние игроки — взаимодействие УК, Заказчик, Исполнитель. Паровоз может прекрасно работать — колеса крутятся, пар идет, — но при этом цели не достигнуть по одной простой причине. Для того чтобы доехать до станции, паровозу нужны рельсы, семафоры, стрелки и т. д. Так и УК должна взаимодействовать с внешними игроками (Заказчик, Подрядчик, другие возможные варианты), причем, таким образом, чтобы достичь своей цели в срок и за оговоренные деньги.

Компетентная УК, взаимодействуя с Исполнителем (подрядными организациями) выдает задания, согласовывая, какие работы в данный учетный период (неделя, месяц) должны быть выполнены. Но она не имеет никаких рычагов воздействия на подрядные организации, потому что договорные отношения УК с Генподрядчиком исключены.

Хозяин положения — Заказчик, заключивший контракт с УК и подрядной организацией. Он обычно недоумевает: «Я плачу Вам немалые деньги за то, чтобы не иметь головной боли, а Вы меня еще и напрягаете? Решайте свои проблемы сами!» Он понимает, что платит за то, чтобы УК эффективно управляла его проектом, но не совсем понимает, что сам является ключевым участником проекта, а следовательно, должен подчиняться общим для всех членов команды правилам игры.

Профессионализм УК заключается в том, чтобы предложить свои правила игры, особенно, если она была привлечена к работе на этапе, когда Генподрядчик еще не был выбран. УК должна сформировать основные пункты договоров, для контракта между Заказчиком и Генподрядчиком. Эти пункты нужны УК как рычаги управления Генподрядчиком и одновременно удобны Заказчику, в чьих интересах работает УК. Об этом УК должна постоянно напоминать Заказчику, иначе все усилия УК можно свести на нет.

Что должно быть четко оговорено заранее и зафиксировано в контракте? Должен быть определен менеджер проекта от Управляющей компании, описаны его функции и механизм влияния на принятие решений: Подрядчик решает возникшие вопросы не с Заказчиком, а с УК, а уже УК взаимодействует с Заказчиком. Таким образом, УК является и коммуникатором, и буфером между Заказчиком и Подрядчиком.

Для эффективной работы должны существовать три центра принятия решений: куратор и менеджер проекта внутри Генподрядчика, куратор и менеджер проекта УК, куратор и менеджер проекта внутри Заказчика. Куратор — это обычно руководитель компании (хотя это не является правилом). Он решает глобальные вопросы, допустим, изменение целей проекта. Кураторы проектов должны четко знать, в какие сроки они должны принимать решения или давать обратную связь. Должна быть полная информационная прозрачность в рамках проекта, как на уровне кураторов, так и на уровне менеджеров проекта.

Генподрядчики, в свою очередь, не хотят контроля со стороны УК. И их можно понять. Контроль не дает возможности отступать от плана производства работ. Но если Заказчик примет общие правила прозрачности и дисциплины, Подрядчику также выгодно участвовать в игре, в которой три равноправных игрока.

Но если в этом взаимодействии есть элемент «семейного бизнеса», неформальные отношения между Заказчиком (Отец) — Подрядчиком (Дядя) и УК (Двоюродный Брат) сведут на нет все усилия УК. Ведь, если машинист захочет заскочить по дороге к жене, поезд может и опоздать! Если эти отношения не удастся формализовать, то управленческие решения будут приниматься неадекватные, и потоки информации пойдут мимо точек принятия решений. Результат: убытки, вплоть до полного фиаско проекта.

Ответственность УК. И вот паровоз уже готов тянуть за собой весь состав, маршрут известен, составлено расписание движения. Все вроде бы было в порядке, но поезд опоздал на последнюю станцию. Почему? Что не было учтено?

Специалисты утверждают: 100% проектов не укладываются в бюджет. Большие проекты растянуты во времени, они длятся несколько лет. И даже хорошо просчитанный бюджет, с учетом дисконтирования, оказывается маловат для завершения проекта. Существуют внешние факторы, на которые ни УК, ни Заказчик повлиять не могут, например, ревальвация, девальвация и т. д. Несет ли за это ответственность УК? Конечно, нет. Но, если на рынке произошел скачок цен на основной строительный материал, повлекший существенное удорожание объекта, и к этому были явные предпосылки, но УК не мониторила тенденции рынка, она, конечно же, виновата. В любом случае, инвестор должен понимать, что может не уложиться в бюджет и вместе с УК запланировать возможное отклонение стоимости.

Но виноватыми бывают не только УК, а также и Заказчики (Инвесторы), стремящиеся привлечь в проект побольше денег, и намерено представляющие в розовом цвете проект другим потенциальным Инвесторам. Ну, кто захочет вкладывать деньги в нечто, что даст возврат только через 20 лет? А если пообещать через три года? Таким образом, цели проекта изначально могут быть либо плохо проработанными, либо сознательно искаженными.

Сколько стоит УК. А сколько же стоит паровоз, который доставит состав к пункту назначения. Может быть, и не стоит «огород городить>>, в смысле заниматься сборкой-разборкой паровоза на время? Взять и обойтись мотодрезиной или гужевым транспортом?

Услуги внешней УК не дешевы — от 3 до 10% бюджета проекта. Создание внутренней УК «с нуля» обойдется в сумму, сопоставимую со стоимостью услуг внешней УК, но эти расходы не придется осуществлять повторно при реализации новых проектов. При этом Заказчик получает:

• экономию ресурсов до 20%;
• экономию времени до 25%;
• прогнозирование и предсказуемость рисков до 70%;
• 100%-ую прозрачность бизнеса (проекта) для Заказчика.

Эти цифры относительны, для каждого проекта абсолютное их значение будет разным. Поэтому оценка релевантности привлечения УК — дело сугубо личное для каждой компании. В целом интерес к проектному менеджменту в Украине за три последних года возрос на 320%, с соответствующим ростом спроса на услуги УК.

ВЫВОДЫ

Project Management Company является одновременно и простой, и сложной структурой. Эффективность ее работы зависит от поставленных целей, существующих ограничений, взаимоотношений с другими участниками проекта. В общем, «Наш паровоз, вперед лети…», … если вы, разумеется, все учли.

Об авторе:

Анна СТАРИНСКАЯ, генеральный директор консалтинговой компании «Технологии Управления Спайдер Украина».