 |
Один про всех, и все про одного
Руководитель крупного пищевого холдинга захотел получить полное представление о том, кто и как работает в его компании. Фирма всего за несколько лет превратилась в огромную структуру, и менеджер стал сознавать, что новички являются более компетентными, чем «старожилы». С этим нужно было что-то делать — либо увольнять «старичков», либо повышать их квалификацию. Кроме того, руководитель поставил перед отделом персонала цель — выяснить, каков потенциал сотрудников, нужно ли искать людей на стороне или обучать и продвигать своих. Такими же вопросами сегодня озабочены и многие другие компании. В поисках ответов большинство из них приходят к мысли о выстраивании системы оценки персонала.
Во многих российских фирмах действует традиционная система аттестации, когда людей оценивает непосредственный руководитель. Но есть и другие варианты — например, методика «360 градусов». Ее еще называют «круговой оценкой», потому что о человеке высказывается не только его непосредственный руководитель, но и подчиненные, коллеги, а в некоторых случаях и клиенты. Кроме того, сотрудник должен выставлять отметки и себе по тем же критериям, что и сослуживцы. Этот метод еще недавно считался экспериментальным, но теперь прочно утвердился в качестве стандартного. Особенно активно его используют международные компании, а в последнее время на него обратили внимание и российские фирмы.
Основное достоинство «круговой оценки» в том, что она позволяет получить полную картину личностных и профессиональных качеств, знаний и умений сотрудника (правда, методика не оценивает конкретные результаты его работы, для этого используют другие способы, например «управление по целям»). Причем «360 градусов» показывает не просто наличие этих качеств, но и — что гораздо ценнее — как именно они проявляются в работе. «Если у человека прекрасный голос, но он никогда не поет, об этом никто и не узнает. Точно так же и с деловыми качествами — когда они не задействованы, организации от них никакой пользы»,— говорят специалисты. Соответственно, проведя тестирование, компания получит данные о том, насколько эффективно работает каждый сотрудник, каковы его слабые места и есть ли у него скрытый потенциал, и подберет подходящую для него программу развития.
Другой плюс «полноградусной» оценки — ее выводы объективнее, чем при других формах аттестации. Оксана Якимюк, партнер консалтинговой компании Arthur Hunt: «Самооценка у людей часто завышена, а руководитель, если он пристрастен, иногда занижает результаты. Когда в оценке участвуют несколько человек, мы получаем более объективную картину». Преподаватель тренинговой компании CBSD Василий Фивейский добавляет: «Десять человек, конечно, могут согласованно соврать, но вероятность этого невысока».
Объективность результатов повышает не только большая выборка. Сотрудника оценивают люди, которые знают его давно и каждый день видят, как он работает. В этом преимущество «360 градусов» перед другой популярной методикой — ассесмент-центром (см. СФ №6 за 2002 год). Результат ассесмента зависит от профессионализма консультантов, которые его проводят. К тому же они видят оцениваемого от силы несколько дней. Наконец, ассесмент — методика штучная, она не совсем годится для массовой аттестации, да и стоит минимум $1,5-2 тыс. в день за группу из 10-12 человек. В отличие от нее «360 градусов» подходит для поголовного тестирования персонала. Конечно, если прибегнуть к услугам консультантов в этой области, затраты поначалу тоже будут приличными, но зато готовую технологию можно потом самостоятельно использовать годами.
Компетентность на пять баллов
Как говорят консультанты, «360 градусов» имеет смысл проводить не чаще чем раз в полгода, потому что человеку нужно время, чтобы подумать и поработать над своими недостатками. Технология оценки во многом определяется целями компании. От этого зависит, в частности, кто выбирает оценщиков (сам человек или его руководитель), кто получает доступ к результатам и, в конце концов, как они скажутся на сотрудниках. Большинство западных компаний проводят «360» для определения потребностей в обучении, создании кадрового резерва и т. п.— словом, вся процедура построена довольно демократично. В российских компаниях такой свободы меньше.
Основной вопрос, который должна решить компания: по каким критериям оценивать сотрудников? Ведь для программиста критерии одни, а для PR-менеджера совсем другие. Обычно для каждой должности составляют список профессиональных и личностных компетенций (например, инициативность, лидерство, умение работать в команде, коммуникативные навыки и т. д.). По словам Василия Фивейского, «всего насчитывается более 200 компетенций, из них 30-40 — базовые; но выбрать нужно лишь 10-12 наиболее важных для данной должности».
Оценить на глазок, насколько человек инициативен или дисциплинирован, сложно. Поэтому, как объясняет консультант компании Arthur Hunt Лаша Мачарашвили, «все качества нужно прописать на конкретных поведенческих примерах». Выглядеть это может следующим образом. Допустим, компания хочет оценить, как у сотрудников обстоят дела с таким качеством, как «планирование и организация бизнеса». Оценщику предложат поставить определенный балл напротив пяти-семи утверждений, описывающих ситуации, где это качество проявляется: человек «эффективно использует имеющиеся ресурсы», «определяет области риска и предпринимает действия, направленные на их минимизацию», «использует идеи, пожелания коллег при формировании плана работы», «эффективно распределяет работу, исходя из имеющихся ресурсов» и т. п.
Баллы, естественно, ставятся не наугад, а по системе, принятой в компании. В большинстве случаев используется шкала от 1 до 5, поскольку она знакома всем еще со школьных лет. Пятерка ставится, когда качество выражено сильно, а единица, если его нужно развивать. По словам Василия Фивейского, встречаются также шкалы от 1 до 9 или от 1 до 10, но дробить их дальше не имеет смысла.
Обработка данных, как правило, происходит с помощью методов математической статистики — вычисляются средние данные, разброс оценок; средний балл подчиненных, коллег и руководителя сравнивается с самооценкой менеджера. Василий Фивейский считает, что полезно рассчитать такой показатель, как согласованность экспертов (насколько они единодушны в высказываниях о том или ином человеке). Но с получением всех этих цифр и отчетов процесс оценки не заканчивается. Завершающий этап — обязательная беседа с сотрудником, доведение до него результатов, составление индивидуального плана развития.
«Я начальник — ты дурак»
Организация, решившая внедрить у себя подобную систему аттестации, должна быть готова и к проблемам. Одну из них обозначил генеральный директор компании «Диалог менеджмент консалтинг» Василий Пигин: «"360 градусов" — это достаточно демократичная методика, а во многих российских компаниях до сих пор действует принцип "Я начальник — ты дурак". Не всем нравится, что их оценивают другие люди, в том числе и подчиненные. Это вызывает определенные психологические трудности». Чтобы провести качественную проверкупо методу «360 градусов», требуется большая подготовительная работа или, как говорит господин Пигин, определенный внутренний пиар. И добавляет, что российские компании осуществляют его «с переменным успехом».
Вторая проблема скорее организационная. Дело в том, что провести процедуру аттестации большого количества сотрудников с помощью бумажных бланков невозможно, потребуются серьезные усилия и временные затраты. Облегчить работу менеджерам по персоналу могут автоматизированные системы, разработанные специально для проведения оценки «360 градусов». Такие программы предлагают несколько фирм, и их стоимость составляет от нескольких сотен до нескольких десятков тысяч долларов.
Ключ к самому себе
Во многих международных компаниях «360 градусов» — уже привычный метод работы с персоналом, и у сотрудников не возникает вопросов, что это такое и зачем это нужно.
«Методика "360 градусов" — один из наших инструментов управления персоналом, и мы используем его исключительно для развития сотрудника и повышения эффективности его работы»,— говорит директор по кадрам компании Oracle Ольга Кныш. Оценочные кампании здесь проводятся, лишь когда в них появляется потребность. Например, если в подразделении возникли проблемы с результативностью, его руководитель может порекомендовать подчиненным пройти тестирование по «360». Другой вариант — формирование проектной команды. Наконец, если сотрудника включают в кадровый резерв и готовят к повышению, ему также рекомендуют всесторонне оценить себя. Но в большинстве случаев инициатором подобной процедуры выступает сам сотрудник.
«В российских компаниях люди обычно опасаются аттестации и оргвыводов, которые за ней следуют. Но у нас все по-другому,— рассказывает госпожа Кныш.— Наверное, это покажется удивительным, но желающих пройти оценку очень много». «Конечно, любому нормальному человеку неприятно слушать критику в свой адрес. И можно пребывать в блаженном неведении, думая, что все прекрасно. Но в таком случае шансы повысить свою эффективность и сделать успешную карьеру сводятся к нулю,— говорят в компании.-"Круговая оценка" — прекрасная возможность посмотреть на себя глазами других, узнать о своих слабых сторонах и как-то их исправить. Поэтому люди, которые нацелены на карьеру, не прячут голову в песок». На сегодняшний день 20-30% сотрудников российского офиса Oracle прошли через «360 градусов».
В компании решили, что каждый сотрудник может самостоятельно выбирать себе оценщиков. В принципе он может пригласить и тех, кто относится к нему заведомо положительно. Ольга Кныш: «Правда, в таком случае ничего нового он о себе не узнает. Да и результаты может видеть только сам оцениваемый и больше никто. И это его личное дело, как он будет их использовать. Конечно, вряд ли такие правила приемлемы для всех компаний, но мы выбрали именно этот подход».
Поскольку «360 градусов» в Oracle проводят уже давно, сотрудникам не нужно обучаться данной технологии. При необходимости всю разъяснительную работу проводят непосредственные руководители. Они же подбирают и те критерии, по которым их подчиненные могут себя оценивать. По сути, руководитель должен ответить на вопросы: «Какого человека я хочу видеть на этом месте? Что он должен знать и уметь? И если сотрудник должен быть дисциплинированным, то что это значит конкретно для меня — ему нужно приходить на работу ровно в 9 утра, вовремя сдавать отчеты или еще что-то?» Ольга Кныш: «У нас существует довольно большая библиотека компетенций. Что-то делали сами, в чем-то помогала материнская компания. Но, подбирая критерии, руководитель должен искать разумный баланс. Если он желает охватить все сразу и выбирает 20 показателей, это неправильно, потому что размывается фокус оценки, и непрактично — людям придется отвечать на несколько сотен вопросов. Я рекомендую выделить пять-семь основных критериев. В принципе наша компания старается вырабатывать единые глобальные стандарты, так как инженер в России должен соответствовать тем же требованиям, что и в Америке».
Для проведения оценки используется программа, созданная одним из западных разработчиков. Как оказалось, инициатива сделать процесс автоматизированным исходила именно из России. По словам Ольги Кныш, программа довольно удобна, но у нее есть один недостаток — она на английском языке: «Все наши сотрудники английский знают, но, наверное, такие тонкие материи лучше обсуждать на родном языке». После получения результатов каждый может обсудить план своего дальнейшего развития с руководителем или менеджером по персоналу.
Директор по маркетингу Oracle Лидия Гречина одной из первых в компании прошла процедуру оценки: «Мне было интересно узнать, что люди думают о моих профессиональных качествах. Среди своих коллег я выбрала нескольких человек, которые могли не только сказать приятные слова, но и покритиковать. Остальных выбирать не приходилось, поскольку подчиненных у меня на тот момент было всего трое». Людям иногда надо было напоминать, чтобы они ответили на вопросы, и в общей сложности процесс занял две недели. «Когда я увидела результаты, то пережила несколько неприятных минут»,— признается госпожа Гречина. Было много положительных оценок, но, например, по такому качеству, как «развитие идей других сотрудников», баллы оказались невысокими: «Наверное, я не всегда могла разглядеть и поддержать идеи своих подчиненных, и, возможно, это как-то сдерживало их инициативность. С тех пор я работаю над этим качеством и постоянно себя контролирую. Конечно, чтобы заниматься самосовершенствованием, можно исходить из собственных представлений о том, чего тебе не хватает, но все-таки лучше основываться на объективных данных».
С первого раза
Западные фирмы при проведении «круговой оценки» опираются на опыт материнских компаний. У российских такой возможности нет. Поэтому если первый эксперимент проходит удачно, это можно считать большой победой фирмы.
Межрегиональная транспортная компания «Близнецы» впервые провела «360» в марте нынешнего года. Как говорит менеджер по персоналу Елена Бархатова, «мы хотели выяснить, насколько наши сотрудники соответствуют требованиям, предъявляемым к занимаемым ими должностям, разработать индивидуальные планы развития и в целом повысить производительность труда. Результаты работы не всегда можно измерить количественно, поэтому требуется всесторонняя оценка. Невозможно проследить за каждым сотрудником, как он общается с клиентами или взаимодействует с коллегами. Но каждый человек должен получать обратную связь о своей деятельности, чтобы иметь возможность работать над недостатками». Рассмотрев различные методики, компания остановилась на «360 градусах».
К мероприятию начали готовиться заранее — еще в конце прошлого года. «Для разработки критериев оценки мы составили список требований ко всем должностям. Затем выбрали экспертов из своей компании и предложили им оценить по степени важности список профессиональных и личностных качеств для каждой должности. В результате определили 15-20 компетенций для каждой позиции»,— рассказывает Елена Бархатова. Например, финансовый директор должен знать финансовый менеджмент, иметь навыки стратегического планирования, быть «стрессоустойчивым» и т. д. Чем ответственнее должность, тем длиннее оказался список качеств человека, ее занимающего. Все эти качества были описаны через конкретные поведенческие примеры (по пять-семь на каждое).
Поскольку цели перед компанией стояли масштабные, то и оценивать решили почти всех работников — 450 человек плюс сотрудники нескольких филиалов по всей стране. Исключение сделали разве что для грузчиков, которые работали временно. Предстоящая процедура вызывала у людей волнение и определенный дискомфорт — типичная ситуация для российских компаний, особенно если аттестация проводится впервые. Поэтому, чтобы эксперимент увенчался успехом, персонал нужно было морально подготовить. Елена Бархатова: «Мы объяснили нововведение в том числе тем, что личностные качества имеют для нас большую важность. Если профессиональные соответствуют требованиям компании, а личностные нет, то в перспективе с такими людьми приходится расставаться. Если же человек лоялен компании, готов учиться — что тоже является личностным качеством,— то профессиональные навыки можно нарастить. Мы честно предупредили, что по результатам первой оценки никаких оргвыводов делать не будем, а дадим шанс измениться».
Оценщики для каждого сотрудника были определены руководителем. При этом работник мог дополнить список теми людьми, мнение которых хотел бы знать. Кстати, МТК «Близнецы» решила оценить своих сотрудников не только изнутри, но и извне. Для этого некоторым клиентам компании были разосланы вопросники для оценки менеджеров, которые с ними работали: «Информация от клиентов очень важна — в том числе для отдела маркетинга». Процедура выставления «отметок» особых затруднений ни у кого не вызвала. Каждый сотрудник центрального офиса и филиалов получил специальные пароли и в удобное для себя время заполнял анкеты в интернете на сайте, разработанном компанией «Диалог менеджмент консалтинг». Все качества оценивались анонимно по пятибалльной шкале, а сам процесс занимал 20-30 минут. Аттестовать нужно было себя и еще как минимум двух-трех человек, а руководители заполняли анкеты на всех своих прямых подчиненных.
Доступ к готовым результатам получили сам сотрудник и его непосредственный руководитель. Елена Бархатова: «Сразу стали видны, например, конфликты, пробелы в знаниях и навыках. Если коллеги и подчиненные выставили человеку низкие баллы, скажем, за лидерство, то он никого не сможет убедить, что его просто не любят. Придется задуматься, каких навыков ему не хватает для эффективного руководства». На основе полученных данных перед каждым сотрудником поставили вполне конкретные задачи в плане личного развития: подтянуть знания, скажем, по логистике, поработать над управленческими навыками и т. п.
В компании не скрывают, что полученными результатами довольны, и планируют провести следующую оценку в сентябре. «Возможно, мы будем в какой-то степени учитывать эти итоги при обсуждении зарплаты,— говорит Елена Бархатова.— Если в первый раз получилась одна картина, то в следующий будет видна динамика — развивает человек свои качества или нет. Если он развивается, значит, достоин повышения зарплаты. А если ничего не происходит, то надо думать, в коня ли корм и стоит ли держать в компании такого человека».
|
|
