ЗаработАНная плата,

Как правило, традиционное мышление и стремление к экономии на заработной плате приводит к росту других видов производственных затрат. А в отраслях промышленного производства, где прямые затраты труда, т.е. заработной платы, составляют незначительную часть стоимости продукции, экономия на заработной плате — типичный пример непрофессионального менеджмента.

Наиболее остро проблемы материального стимулирования проявляют себя в малых и средних предприятиях, где практически все работники — «многостаночники», т.е. выполняют подчас несколько различных по характеру функций, отвечают за несколько результатов. Они неплохо осведомлены о рыночной ситуации с оплатой аналогичных специалистов и хотят получать за свой труд справедливую и понятную им заработную плату.

Как разрешить эти противоречия? Как построить оптимальную с точки зрения и работников, и работодателей систему заработной платы на предприятии? Каждый профессиональный руководитель задаёт себе эти действительно важные и сложные вопросы.

Важные — потому что у нас на подавляющем большинстве предприятий материальная мотивация на 90% является основной, и от того, насколько справедливой и понятной будет система оплаты труда, во многом будет зависеть успех бизнеса.

Сложные — потому что качественно справиться с задачей разработки эффективной системы заработной платы может только профессиональный консультант с достаточным опытом работы по управлению и материальному стимулированию персонала.

А далее эти проблемы плавно перетекают в одну из главных проблем менеджмента — в проблему эффективной взаимосвязи бизнес-задач и материального стимулирования работников.

Разрешить её можно путём создания системы оплаты, при которой будет стимулироваться качество и результативность труда, и заработная плата будет действительно заработАНной.

Судя по многочисленным публикациям в украинских и российских деловых изданиях, специалисты-разработчики современных систем оплаты труда (при всём разнообразии подходов) едины в том, что:

1. Тарифно-окладная система безнадёжно устарела и не отвечает реалиям сегодняшнего дня.
2. Западные модели стимулирования для нас, за редким исключением, неприемлемы из-за несопоставимости зарплат со стоимостью жизни. Именно поэтому материальное стимулирование на постсоветском пространстве и сегодня, и в обозримом будущем будет превалировать над нематериальным. Последнее должно только дополнять первое.
3. Направленность системы стимулирования должна соответствовать тактике и стратегии управления предприятием, его подразделениями и персоналом. Расстановка приоритетов между различными заданиями должна производиться не административными методами («накачкой»), а иметь объективный экономический характер.
4. Стимулирующие выплаты должны быть тесно увязаны с индивидуальными и коллективными результатами.
5. Их величины должны быть для работника существенными, значимыми.
6. Рост заработной платы относительно роста производительности труда (результативности) должен быть регулируемым в соответствии с задачами планирования.
7. Система стимулирования должна признаваться работниками понятной и справедливой.

За последние годы на многих предприятиях СНГ эти задачи успешно решены за счёт гибких систем оплаты труда, используемых в качестве инструмента совершенствования планирования производственно-хозяйственной деятельности и управления персоналом.

Из различных гибких систем (оплаты комиссионными, премирование «звёзд», участие в собственности и пр.) системы стимулирования за достижение измеряемых результатов (денежные и натуральные показатели, количество вложенного труда, его качество) пользуются наибольшей популярностью. Они на практике доказали своё преимущество перед традиционными схемами.

Идеи таких систем в принципе описаны многими зарубежными и отечественными специалистами.

Однако, как говаривал автор рецепта нашей водки Д. И. Менделеев: «Идея должна работать не в принципе, а в металлическом кожухе».

Для бестарифной многокомпонентной системы «РОС-квинта» таким «кожухом» являются концепция её построения, алгоритмы расчётов и функционирования, программное обеспечение с широкими возможностями адаптации к структуре и задачам конкретного предприятия.

Раздел 1. Структура заработной платы

В соответствии с современными представлениями заработная плата (ЗП) определяется как:

• Оплата стоимости затраченного Труда — ЗПТ (повременный вклад);
• Оплата Итогов (результатов) труда — ЗПИ (сдельный вклад).

Исходя из этого, зарплата каждого работника определяется четырьмя основными параметрами:

1. Ставка — плановая (договорная) заработная плата.
2. Соотношение двух частей Ставки: ЗПТ — оплаты стоимости затраченного труда и ЗПИ — оплаты за Итоги работы.
3. Структура ЗПИ (переменные компоненты зарплаты):
   • ЗПЛ — за выполнение личных планов;
   • ЗПО — за Итоги работы своего подразделения;
   • ЗПС — за Итоги работы смежной службы или всей организации (если функции работника оказывают на них существенное влияние).
4. Ограничения (минимум и максимум) заработной платы.

У каждого работника комбинация параметров и компонентов зарплаты индивидуальна, соответствует его функциональным обязанностям и показателям, на которые он должен оказывать реальное влияние и за которые несёт ответственность.

Рассмотрим параметры зарплаты более подробно.

Ставка

Ставка устанавливается в соответствие со стоимостью работника на целевом рынке труда. По сути, Ставка — оплата за компетенцию, т.е. за знания, умение, личностные качества и потенциал работника, а не только за занимаемую должность.

Её величина должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работника нужной квалификации и подготовки. От среднерыночной зарплаты она может быть занижена на 10-30%, что создаст у специалиста стимул к интенсивному труду, к постоянному обучению и наращиванию спектра выполняемых задач, к замещению других должностей.

Упорядочить, систематизировать величины Ставок и их соотношения как внутри подразделения, так и по всему предприятию можно по «Сетке соотношений в оплате труда на предприятии», являющейся частью «РОС-квинта».

Сетка сокращает количество категорий должностей до пяти, а квалификационных групп — с традиционных 20-30 до 10-12, что существенно смягчает проблему дисбаланса Ставок внутри подразделения и между ними, т.е. системно упорядочивает плановые зарплаты по всему предприятию. Более того, имея информацию о среднерыночных зарплатах только ключевых сотрудников, Сетка поможет «от обратного» установить (уточнить) зарплату всего персонала, что существенно сокращает затраты при анализе ситуации на рынке труда.

Соотношение ЗПТ и ЗПИ

Работники в соответствии с влиянием их функций на конечные результаты распределяются условно на три категории:

• кат. «А»: функции непосредственно влияют на результаты ПХД (высшее руководство, ведущие менеджеры и специалисты основных подразделений). Доля ЗПИ в Ставке составляет 60-80%.
• кат. «Б»: функции косвенно (опосредованно) влияют на результаты ПХД (специалисты основных подразделений, руководители и ведущие специалисты функциональных, вспомогательных подразделений). Доля = 30-60%.
• кат. «В»: функции практически не влияют на результаты ПХД; задача персонала — качественное выполнение строго регламентированных функций (бухгалтеры, нормировщики, работники складов, секретари, ремонтный и другой обслуживающий персонал). Доля = 0-30%.

Размер заработка за затраченный труд (ЗПТ) зависит от его доли в Ставке и пропорционален величине отработанного времени, в т.ч. с учётом надбавок за сверхурочные часы.

Минимальная и максимальная зарплата

В системе "РОС-квинта" ЗП мин. играет роль ограничителя снижения уровня зарплаты при самых неблагоприятных сочетаниях различных Итогов, снижения ЗП за качество труда (об этом — ниже), т.е. ЗП мин. не допускает начисления фактической зарплаты ниже установленного минимума. Величина минимальной зарплаты зависит от статуса работника, его ценности для организации.

Минимум заработной платы индивидуален; он должен не только обеспечивать работнику социальную защиту, но и удерживать нужных специалистов от желания искать новое место работы. Как правило, уровень ЗП мин. устанавливается не ниже уровня прожиточного минимума, но не ниже определённого законодательством.

В тех случаях, когда фактическая зарплата (без учёта отработанного времени) окажется меньше уровня ЗП мин, производится Доплата до него; если в этом вина работника — Доплата является фактически «беспроцентным кредитом», условия погашения которого устанавливает руководитель в рамках законодательства.

ЗП макс. — максимальный уровень зарплаты — определяется максимальным уровнем Итогов, который потенциально может быть достигнут коллективными или индивидуальными усилиями работников.

Для каждого сотрудника, а точнее, для каждой должности, выбирается своя структура ЗП, призванная установить оптимальную и понятную связь ЗП с результатами, на которые он влияет и за которые несёт ответственность в соответствии со своими функциями.

Примеры структур заработной платы:

• у руководителя высшего звена управления — Итоги работы предприятия:
  Ставка = ЗПТ + ЗПС;

• у руководителя технической службы, кроме оплаты за отработанное время (ЗПТ), могут быть Итоги работы своей службы (ЗПО) и функционально связанного с ним производственного подразделения (ЗПС):
  Ставка = ЗПТ + ЗПО + ЗПС;

• у менеджеров по продажам, рабочих основных специальностей: Итоги выполнения личных планов и планов своего подразделения:
  Ставка = ЗПТ + ЗПЛ + ЗПО;

• у разработчиков новой техники и технологии, проектировщиков, журналистов и других профессий, для которых главное — качественный конечный результат, нужно вычленить творческую составляющую работы и выработать критерии личной результативности:
  Ставка = ЗПТ + ЗПЛ;

• у бухгалтера, системного администратора, диспетчера, секретаря, т.е. у сотрудников, задача которых — выполнение качественно и в срок определённых повторяющихся функций — оплата затраченного труда:
  Ставка = ЗПТ.

Качество труда

Размер Ставки заведомо — авансом — предполагает труд качественный, т.е. за допущенные нарушения и ошибки фактическая зарплата работнику может быть снижена.

Поэтому пятым фактором, влияющим на фактическую заработную плату, является качество труда работника. Для контроля за ним каждое структурное звено имеет перечень типичных нарушений и ошибок при выполнении:

а) Нормативных требований ко всем работникам организации (требований трудовой дисциплины и корпоративной культуры, общих требований техники безопасности и т.п.).
б) Нормативных требований управленческой и исполнительской дисциплины конкретного подразделения.
в) Специфических для подразделения профессионально-функциональных норм сотрудников.

Фактическая зарплата работника может быть автоматически уменьшена на величину депремии, установленную для каждого вида нарушений и ошибок.

Как показывает практика, организация контроля качества труда ведёт к резкому повышению исполнительской и производственной дисциплины в первый же месяц после внедрения системы.

Раздел 2. Планирование заработной платы

Совершенствование планирования

Поскольку зарплата за Итоги работы у большинства сотрудников, особенно у руководителей и ведущих специалистов, составляет значительную долю в Ставке, номенклатура и количество плановых показателей в системе стимулирования имеют особое значение. Поэтому на всех уровнях целесообразно устанавливать комплексные планы — по нескольким измеряемым натуральным и стоимостным критериям, — и подводить обобщающие, т.е. комплексные Итоги.

Например:

• по предприятию — объём реализованной продукции, прибыльность;
• в службе продаж — объём продаж и в денежном выражении, и в установленной номенклатуре, в т.ч. на определённых целевых рынках и т.д.;
• в производственных подразделениях — объём производства, номенклатура, качество, ввод новых мощностей.

Количество критериев плана — не более четырёх; оптимально — два-три.

При расчёте комплексного Итога его критерии ранжируются по своей значимости (удельному весу). Коэффициенты значимости могут меняться в каждом плановом периоде в зависимости от задач планирования, тем самым стимулируя продвижение бизнеса в выбранном руководством направлении.

Расставив верную систему приоритетов, мы точно нацеливаем деятельность ведущих специалистов на достижение показателей, установленных именно на этот плановый период.

Метод чрезвычайно эффективен не только как инструмент управления заработной платой, но и как инструмент совершенствования планирования деятельности и управления персоналом на всех его уровнях, от рядовых исполнителей до высшего руководства.

При таком подходе к планированию и стимулированию руководитель получает возможность эффективно управлять товарной, сбытовой, финансовой политикой предприятия, а не отдавать это на откуп исполнителям.

Плановый минимум Итогов и максимальная зарплата

Главными параметрами планирования зарплаты являются:

• минимальный уровень плана, ниже которого соответствующие компоненты зарплаты (ЗПО, ЗПС) выплачивать экономически неоправданно;
• максимальный уровень зарплаты (или ее компонента), выше которого она теряет стимулирующую роль.

Для удобства планирования расчет ведется в процентах, подразумевая, что:

• 100% выполнения плана соответствует 100% начисления соответствующего компонента зарплаты;
• План мин. соответствует 0% начисления.

В промышленном производстве предельные границы Итогов (Мин. / Макс.) находятся примерно между 80% / 120%. Для личных планов, выполнение которых полностью зависит от воли и квалификации работника, минимум находится в диапазоне 40-70 %. Максимальный уровень заработной платы определяется не только финансовым руководством компании, требующим планирования ФОТ, но и представлением о том, что оплата незаработанного развращает персонал и в короткий срок разрушает любую систему материального стимулирования.

Для решения этой задачи можно воспользоваться рекомендациями Р.Нолана: максимально достижимый уровень производительности труда работника (а при линейной зависимости — и его зарплаты), как правило, ограничен уровнем:

• при технически обоснованных нормах— 120 -135%,
• при укрупнённых нормативах — 150 — 200%.

Всё сверх этого — «заслуга» внешних, не зависящих от усилий работника, факторов: погрешности и ошибки нормирования, использование новой техники и технологии, новая рыночная ситуация и пр.

Известная модель Роуэна предполагает для рабочих специальностей соотношение План мин / ЗП макс: 50% / 200%.

В системе «РОС-квинта» соотношение динамики Итога и ЗП, основанное на экспоненциальной зависимости, даёт возможность моделировать любые ситуации в зависимости от задач стимулирования (см. графики).

Варианты динамики зарплаты

Стандартная, наиболее типичная ситуация: в реальном диапазоне Итогов динамика роста ЗП совпадает с ростом Итогов.

При оплате наиболее важных, срочных работ: планку Мин плана/Макс ЗП — поднимаем.

Для стимулирования освоения новой техники и технологии, новых целевых рынков продаж, при оплате результатов труда новичков: планку Мин плана/Макс ЗП — снижаем.

В «сезоны» и другие пики Итоговых показателей планки ограничения ЗП макс. позволяют сформировать резерв ФОТ, который используется для компенсации его падения в последующие периоды низких доходов.

Принцип замедления темпов роста ЗП относительно Итогов при перевыполнении плана и ускорения её падения при его невыполнении гарантированно обеспечивает прибыльность предприятия.

Раздел 3. Специальные варианты заработной платы

Коллективная (бригадная) форма организации и стимулирования труда

Работать бригадой целесообразно не только в сугубо производственных структурах: практика использования гибкой системы показывает успешные результаты коллективной работы в рекламно-издательском бизнесе, в инженерных службах и службах сбыта предприятий, в отделах маттехснаба и т.п.

Положительные стороны бригадного труда — желание помогать друг другу, более дружелюбная атмосфера; при работе с клиентами — отсутствие конфликтов из-за борьбы за него.

Бригадный заработок по Итогам работы распределяется между работниками пропорционально отработанному времени каждого и доле его плановой зарплаты в ФОТ бригады (доля играет роль коэффициента трудового участия). При выполнении задания меньшей численностью зарплата членов бригады повышается адекватно их участию в коллективном Итоге.

Работа в бригаде не исключает выполнение работником за отдельное вознаграждение отдельных от бригады заданий. Причём, если индивидуальное задание более приоритетно, его можно соответственно ранжировать относительно бригадных результатов. Итоговая зарплата будет зависеть от трудового вклада и в бригадный результат, и от выполнения личного задания.

Материальное стимулирование службы продаж

Особенно эффективны изложенные методы планирования и стимулирования в службах продаж.

Традиция оплачивать труд продавцов товаров/услуг процентом от объёма реализации в своё время была вполне оправданна. Схема оплаты вообще-то проста, но имеет существенные недостатки:

• Величина процента устанавливается субъективно, по некорректным аналогам, без достаточной привязки к плановому бюджету и особенностям товарной политики предприятия.
• При одинаковой трудоёмкости продаж величина оборота может существенно отличаться: крупные сделки при небольших затратах могут непомерно и незаслуженно поднять зарплату и лишить продавца стимула работать продуктивно до конца месяца.
• В условия сезонных и других колебаний продаж зарплата не соответствует затраченному труду и принципам справедливого стимулирования.
• Освоение новых рынков, новых методов продаж традиционных и новых товаров, работа с новыми клиентами для продавцов в принципе не выгодно.

Недостатки эти и раньше проявляли себя. Но если с ними были вынуждены мириться в начале 90-х, то сегодня они являются тормозом в развитии предприятия.

При многофункциональных, «разнотоварных» продажах наиболее оптимальное решение: платить нужно не от объёма выручки (оборота), а за выполнение установленного руководителем задания, состоящего, как правило, из нескольких критериев, т.е. платить опять-таки за комплексный Итог выполнения комплексного плана:

• количество сделок, продаж, клиентов;
• продажа как крупного, так и мелкого ассортимента;
• реализация приоритетных сегодня видов товаров-услуг;
• активизация работы с определёнными группами клиентов или на новых рынках
• и т.д., и т.п.,

Алгоритм расчёта зарплаты стимулирует продавцов выполнять задания в плановые сроки или, в крайнем случае, процентовать их, т.е. иметь объём продаж, более близкий к плановому. В противном случае, планка максимальной зарплаты может уменьшить совокупный за два месяца заработок. Такой подход способствует снижению объёмов дебиторской задолженности и более предсказуемому использованию ФОТ.

При ожидаемых пиках и спадах проблема нормирования решается, с одной стороны, сглаживанием графика плана с учётом объективных колебаний и, с другой стороны, соответствующим изменением минимума плана.

Материальное стимулирование производственных подразделений малого и среднего бизнеса

При единичном или мелкосерийном производстве, как правило, отсутствуют технически обоснованные нормы. Объёмы работ планируются не путем хронометража, расчётов, а укрупнённо: по аналогам, опытным путём, на основе прошлых отчетных периодов.

И поскольку алгоритм расчёта зарплаты обеспечивает отставание её роста относительно Итогов, то при необоснованно заниженных нормах и высокой выработке нет необходимости задним числом их корректировать: начисленная зарплата никогда не будет выше установленного максимума. Таким образом, предприниматель застрахован от необходимости выплачивать высокую заработную плату работникам, которые добились высокой выработки из-за укрупнённого нормирования.

В Ставке рабочего доля ЗП за личные результаты является преобладающим компонентом — 70-90%. Остальную часть могут составлять поощрения за корпоративные результаты (за Итоги работы бригады /участка).

Раздел 4. Программное обеспечение системы РОС-квинта

ПО позволяет автоматизировать решение всех основных управленческих и аналитических задач:

1. Охватить системой всю структуру предприятия или отдельные его подразделения (производство, службу продаж и т.п.).
2. При существенном изменении бюджета автоматически пересчитать (увеличить или уменьшить) величины рекомендуемых Ставок и, соответственно, фактическую зарплату всему персоналу или определённым категориям работников.
3. Сопоставить с бюджетом и своевременно произвести необходимые корректировки основных показателей зарплаты:
   • ФОТ плановый,
   • ФОТ максимальный (при оптимистичных прогнозах Итогов),
   • ФОТ минимальный (при пессимистических прогнозах Итогов)
4. Рассчитать установленные любому работнику в любой момент и на любой период (неделю, месяц) временные надбавки за выполнение дополнительных функций, совмещения, выполнение сверхплановых работ.
5. Рассчитать стимулирующие выплаты за освоение новой техники и технологии, новых целевых рынков продаж, за результаты труда новичков, выполнение наиболее важных, срочных работ, не допускать в несезоны резкого снижения зарплаты наиболее значимого персонала.
6. Производить расчёт заработной платы с учётом фактически отработанного рабочего времени.
7. Рассчитывать и индивидуальную, и коллективную (бригадную) формы организации труда.
8. Ограничивать зарплату работника на установленном максимальном уровне в случае всплеска результативности по независящим от него причинам.
9. Производить работнику доплаты до уровня его ЗП мин., если фактическая зарплата окажется ниже минимальной, и удерживать с виновного величину доплаты (или часть её) в следующем месяце.
10. Вести учёт качества труда и производить снижение фактической зарплаты в установленном размере за фиксированные ошибки и нарушения.
11. Проводить анализ соотношений основных параметров заработной платы и итогов работы по каждому работнику, по структурным звеньям и всему предприятию ежемесячно, ежегодно и за трёхлетний период.

Раздел 5. Условия успешного внедрения «РОС-квинта»:

1. Качественный анализ ситуации на рынке труда региона (знание среднерыночных зарплат для определения Ставок как минимум ключевых сотрудников).
2. Совершенствование системы планирования по всем структурным звеньям предприятия.
3. Наделение руководителей подразделений полномочиями по распределению планового ФОТ между своими сотрудниками.
4. Чёткое следование основным принципам гибкой системы.
5. Долгосрочность внедряемой системы планирования и оплаты труда.

Краткое резюме

Главный фактор эффективности системы РОС-квинта — многокомпонентность.

Универсальность системы — в сочетании лучших качеств повременной и сдельной оплаты и охвате любых категорий персонала — от руководителей и специалистов всех уровней до рабочих и обслуживающего персонала.

Планирование по приоритетам предполагает более высокий уровень менеджмента подразделений и организации в целом, повышает эффективность не только методов материального стимулирования, но и всего бизнеса.

Используя гибкую систему в качестве инструмента управления персоналом, можно добиться больших успехов, чем подчас модернизацией оборудования или совершенствованием технологий.

Компании, внедрившие гибкие системы, могут позволить платить работникам много, т.к. они много и получают от них. И если до внедрения системы большинство работников недовольны оценкой и оплатой их труда, то после внедрения — наоборот: довольных — большинство.

Параллельно с оплатой по гибкой системе могут быть выплаты разового характера. Но именно разового — в виде премий, — а не как основы для базового заработка.

Преимущества гибких систем настолько очевидны, что подчас трудно понять, почему они с трудом пробивают себе дорогу в сфере предпринимательства. Объективных причин, по сути, только три:

• Во-первых, информация о современных эффективных методах и технологиях стимулирования практически не доходит до руководителей и владельцев предприятий.
• Во-вторых, сам процесс перехода от системы с жёстким окладом и субъективным назначением премий на оплату за индивидуальные и коллективные результаты требует знаний и умений, а не метода проб и ошибок. А таких специалистов в службах персонала предприятия, как правило, нет.
• И, наконец, неудачные способы применения гибких систем вызывают незаслуженные негативные критические отзывы о них.

По данным Российских экономистов, опыт внедрения гибких систем в сфере производства и продаж показывает, что при практически мизерных затратах и времени реализации не более 1-2 месяцев эффективность в работе предприятия повышается на 10 — 30%. Объем производства и продаж в первые же месяцы увеличивается на 10-20%, а заработная плата работников — на 5-30%.

На протяжении нескольких последних лет система РОС-квинта подтвердила свою эффективность, реально работая в коммерческих структурах, в рекламно-издательском бизнесе, в сфере производства.